聚焦风险抓现场 多措并举保安全

中国石油天然气第一建设有限公司 曲建涛｜文、图

现场作业风险点多，危险性大，容易发生事故事件和紧急情况。所以，现场安全是企业安全管理的重中之重，是安全管理的出发点和落脚点。同时，现场安全管理水平是企业整体管理水平的重要体现。本文将以中国石油天然气第一建设有限公司某机械制造分公司为例，从规范作业流程、运用管理工具、注重监督考核、突出关键环节4 个方面，探讨企业如何提高现场管控的精准度，有效控制作业风险，确保现场安全，提高企业安全绩效。

闭环管理守安全

班组作为施工生产的主体，应重视作业过程安全管理，按照PDCA 的闭环管理模式（见图1），落实“一会两查一总结”，做到班前讲安全、班中查安全、班后说安全、全员守安全，提高自主管理水平，保证日常作业安全。

一是班前会。班前会是每天安全生产的第一道防线。班前会要“三交待两观察两确认”（交代作业任务、交代作业风险、交代防范措施；观察人员情绪，观察身体状态；确认人员资质，确认人员能力），合理安排员工作业，把好员工资质关、安全能力关、身体状态关、技术措施关。做到“三避免”：避免员工不具备能力上岗，避免员工状态不佳上岗，避免安全措施未落实便作业。分公司制定了“班前会管理规定”，规范了班前会流程：前一天工作总结点评、布置当天工作任务、风险识别与控制、安排质量技术等方面内容、其他事项等。通过班前会六步法（流程），做到了“人人知风险，人人明责任，人人保安全”。

二是岗位员工自查。岗位员工应进行岗前、岗中、岗后检查。岗前主要检查所使用的设备、工器具是否完好，安全措施是否可靠，作业环境是否安全等，确保安全后方可开始作业。岗中主要检查自己和配合作业人员有无违章行为，现场是否有隐患等，作业中相互监督、相互提醒，做到“四不伤害”（不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不受伤害）。岗后主要检查电源气源是否关闭，设备工器具是否归位，是否做到“工完料净场地清”等。

三是班组长巡查。班组长作为班组安全生产第一责任人，在工作中要抽出时间，做好作业过程中的巡查工作，检查班前会事项是否落实，检查员工遵章守纪情况，检查交叉作业安全情况，检查设备设施运行状况等，及时纠正违章行为、消除现场隐患。尤其要针对关键环节、危险作业、要害部位，一定要讲到位、走到位、查到位。

图1 PDCA 的闭环管理模式

员工作业前自查

四是总结改进。班组长应组织员工对当天作业情况进行“复盘”，总结分析班前会中布置事项和安全措施的完成情况，对存在的违章行为和隐患进行原因分析，提出改进措施。当天工作总结可以在每天的作业结束后进行，也可以在第二天的班前会中进行，形成闭环管理，持续提升现场安全状况。

管理工具助安全

自2012 年分公司与杜邦合作开展HSE 体系推进以来，属地管理、工作前安全分析、作业许可等安全管理工具得到了广泛应用，为现场管理提供了有效帮助，基层单位和员工在转变观念意识、改变作业行为、养成安全习惯、提升防范能力等方面有了较大提升，现场安全状况有了较大改善。

一是“属地管理”转观念。属地管理指按照“层级负责、人人有责”的原则，上至领导层，下至班组长到操作员工等每个层面均明确自己的属地，每名员工都必须为其属地内人员（包括自己、同事、承包商员工和访客）的安全、设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责。做到属地内“我的安全我负责”“他人安全我有责”。属地管理理念的落实，实现了基层员工由“岗位操作者”向“属地管理者”的转变，是安全网格化管理的具体体现，每个人是自身属地的管理者，通过一个个属地的安全，保证了整个作业现场的安全。

二是“观察、沟通”改行为。行为安全观察与沟通主要是由管理人员，对正在工作的员工，从位置、反应、防护装备、工具和设备、程序、人体工效学、整洁等方面进行观察。位置主要包括是否处在“枪口”位置，如运动物件前方、旋转物体切线方向；是否处在“虎口”位置，如齿轮啮合处、带电体处；是否处在“死角”位置，如处于狭窄部位进行吊装作业；是否处于“盲区”位置，如施工车辆盲区、视线被物件遮挡；是否处于“临边位置”，如高处作业临边位置，基坑临边位置；是否处于“危墙”位置，如位于不稳固的物件处、建筑物广告牌下。防护装备主要包括是否使用劳动防护装备、是否正确使用、装备是否完好。工具和设备主要包括是否适合该作业、是否正确使用、工具和设备是否安全。程序主要包括是否建立程序、程序是否适用、是否可获取、员工是否理解、是否遵照执行。人体工效学主要包括作业环境是否符合人体工效学原则。整洁主要包括现场是否整洁有序、物料摆放是否规范等。对发现的安全行为要进行肯定、鼓励，对不安全行为要立即纠正。同时与员工进行沟通，了解不安全行为背后的原因和管理方面的短板，并协调解决，避免类似不安全行为的再次发生。通过近年来的应用，行为安全观察与沟通在减少现场不安全行为方面发挥了重要的作用。

现场用电专项检查

三 是“STOP5” 成 习 惯。STOP5 指工作前停止5 秒钟，这里的5 秒是一个相对的数值，也可以是10 秒、30 秒、60 秒等，是要求员工养成有意识的短暂思考的良好行为习惯，工作前要先进行观察（工作区域和工作环境）、思考（整个作业的步骤）、评估（对自己和他人有什么危险）、计划（采取行动、控制风险），确保安全后方可开始作业，这样可以避免许多伤害和事故。中海油“五想五不干”（一想安全风险，不清楚不干；二想安全措施，不完善不干；三想安全工具，未配备不干；四想安全环境，不合格不干；五想安全技能，不具备不干）以及一些企业倡导的“操作前思考30 秒”，都是相同的道理，都是提高员工自主安全行为，主动进行观察思考的有效方法和工具。

四是“目视化管理”明要求。安全目视化管理是通过看得见的颜色、标识等信息，让设备、工器具、作业场所中潜在的、无形的风险通过直观、有形的形式“现形”。作业场所一些禁止、警告、指令、提示等事项以简单明了的标识展现，具有视觉冲击性，员工愿意看、便于理解和遵守。分公司还将固化于制的规程转化为外化于形的图片、视频，提示各岗位人员规范操作、防范风险，也起到了良好的效果。

五 是“JSA+PTW” 控 风 险。工作前安全分析（JSA）是指作业前针对具体的作业任务，划分作业步骤，识别每个步骤的风险，制定相应的控制措施。分公司要求员工针对作业工序，填写工作前安全分析表，提高了员工风险识别和防控能力，做到风险预知、预控，实现“我要安全”到“我会安全”的转变。作业许可（PTW）是针对高危和非常规等关键作业，在进行工作前安全分析的基础上，由作业负责人组织落实安全措施、提出作业申请，由具有权限的人员对作业票证等相关资料进行书面审查，对现场措施落实情况进行实地审查，符合要求后批准实施作业。作业许可遵循了“作业必须安全、不安全不作业”的原则，本质是关键作业升级管理，是风险控制的重要手段。通过风险识别、措施落实、检查、确认的过程，保证了作业过程风险受控，确保关键作业“转危为安”“化险为夷”。

监督考核促安全

根据布莱德利安全文化曲线，目前国内绝大多数企业都处在“严格监督”阶段，在目前的管理阶段，仅凭作业人员自觉、自主还不够，还需要监督检查和考核，以及开展安全活动改善现场安全，才能更好地促进安全生产。

一是企业要根据自身特点，制定专业检查计划和检查表，组织专业部门和专业技术人员，及时开展用电安全检查、设备安全检查、起重吊装检查、消防安全检查等专业检查，避免因专业检查不到位，导致一些隐患演变成事故。同时，企业安全管理部门也应做好日常督促检查和定期安全检查，及时发现隐患并要求整改。

二是目前大部分企业都安装了视频监控，视频监控在监督方面具有“全天候、全过程、全方位”等传统现场监管不具备的功能，实现了24 小时无间断监控，夜班作业、节假日作业等安全状况一览无余，使违章作业“无处遁形”，形成较强的震慑作用，提高了员工遵章守纪的自觉性，达到了“现场无安全员和有安全员一个样、夜班和白班一个样”的良好安全氛围。同时，管理人员对视频监控发现的问题实时通知，责任部门实时整改，及时消除了作业现场事故隐患。

三是分公司建立了以考核为主要形式、以正向激励为主的安全绩效管理模式。按照厂级→车间→班组→个人逐级考核，制定考核办法，严格按规定考核，督促基层加强安全管理，约束员工的不安全行为。考核结果同时作为员工晋级提拔、年度评先、安全奖励的依据。同时，实施全员安全生产记分制度，对发生事故、弄虚作假、触犯“红线”、典型管理失职行为、典型违章违规失职行为等，采取约谈警示、问责、通报评分、扣分、调离岗位等措施，促进全员安全生产履职，确保各项规章制度、操作规程在现场落地、落实。

四是开展“一月一主题”等专项整顿活动。分公司安全部门根据安全用电、气瓶使用、吊装索具等方面存在的现场顽疾，以及阶段安全生产特点和季节特点，有针对性地确定每月活动主题。每月针对一个主题，先进行相关知识的培训，然后由基层车间、班组等对作业现场进行自查自改。分公司再组织系统、细致、深入的检查，由责任单位对检查中发现的问题进行彻底整改。通过每月一主题活动，集中整治了现场安全问题，避免有些问题屡查屡犯、屡改屡犯的现象。同时营造了浓厚的“人人查隐患、人人守规章”的氛围，逐步消除了作业现场习惯性违章和“低老坏”现象。

突出重点强安全

现场安全管理千头万绪，且现场动态变化大。管理部门应抓住管理重点，强化现场安全，把多数管理精力集中在容易发生事故的场所、环节上。

一是在现场安全管理过程中，一定要识别“人、机、料、法、环”等管理要素中的重点，针对容易发生事故的特殊岗位、特种设备、危险物料、高危作业、要害部位，进行重点关注。特种作业人员和特种设备作业人员等特殊岗位，重点关注持证上岗、人员能力、员工状态、按章操作等方面。起重机械、压力容器等特种设备，重点关注是否经过定期检验、设备状态、使用是否规范等方面。油漆、化学试剂等危险物料，重点关注储存、运输、使用、处置等是否符合安全要求。高处作业、动火作业、受限空间作业等高危，重点关注劳动组织是否合理、是否办理作业许可、现场监督是否到位。喷漆房、配电所、气瓶库等要害部位，重点关注值班、巡查是否到位。

二是做好变更管理。变更过程的风险，往往是一些基层单位忽视的地方，一些事故就是因为对变更过程中新产生的风险防范不到位导致的。分公司针对人员变更（新上岗、替岗、换岗等）、设备设施变更（配件更换、新设备使用等）、施工方案变更、作业环境变更等，严格按照变更程序的要求，做好变更前的风险识别、评估，安全交底告知等，避免因变更造成风险失控。

三是根据分公司多年来统计分析，“三边”往往是事故发生的诱因，所以加强“三边”（边缘时间、边缘人群、边缘区域）管理，也是现场管理的重点之一。边缘时间，主要包括下班前、一项任务即将完成前、节假日期间，由于思想波动、心不在焉，容易导致精力不集中造成误操作。边缘人群，主要包括老师傅、新员工和“陌生人”，老师傅一般存在一些习惯做法、经验主义，对安全要求不以为然；新员工往往安全技能不足，是事故的易发群体；“陌生人”一般指进入现场的外来人员，对现场不熟悉。边缘区域，一般指作业人员少、管理不到位的区域，也容易发生事故。针对“三边”，要通过完善相关制度、加强宣传培训、强化监督检查等，提高员工的安全意识、责任意识、防范能力，消除监管盲区，杜绝事故发生。安