全渠道零售系统：基于中国的实践

刘向东， 何明钦， 米 壮

(中国人民大学 商学院， 北京 100872)

随着互联网、大数据等新兴技术推动数字经济的蓬勃发展，中国经济迈入了一个新旧动能转换的阶段——以企业数字化、产业互联网为标志的转型升级为实体经济注入了新动能。零售业作为国民经济的先导产业，其数字化转型升级对于后疫情时代的“拉内需，稳增长”经济目标至关重要。2020年，中央财经委员会第八次会议强调了“发展流通新技术新业态新模式”对于“双循环”发展新格局的支撑作用，零售业的企业创新和业态变革被赋予了深远意义。零售业的创新过程往往基于“人—场—货”的重构，而渠道的变革则在其中起着枢纽作用。自电子商务出现以来，零售商普遍引入新的渠道或触点，建立起以多渠道零售为核心的业态模式[1]。然而，在多渠道情境下，零售商对不同渠道的管理是相对孤立的过程[2]，导致了渠道间分割问题[3]：一方面，不同渠道之间价格、商品等维度的信息分割，会带给消费者额外的交易成本[4]；另一方面，渠道间由于缺乏协同(integration)，不可避免地会给零售商带来效率损失和管理困境[5]。考虑到这些问题，从多渠道向全渠道的演进，就显得十分迫切了[6]。

进入数字经济时代，全渠道模式成为零售业数字化转型的核心形式。在全渠道零售的情境下，消费者能够享受到跨渠道无缝衔接的购物体验，渠道之间的边界不断模糊直至消失[7]。与此同时，通过实施全渠道策略，品牌商或零售商能够有效减少渠道冲突、提升运营绩效以及提供更多的增值服务[8]。但是，不可忽视的是，企业的全渠道转型仍然面临着一系列阻力和困难。一方面，如何开展全渠道转型以及如何设计合适的全渠道模式仍然是当下亟待回应的话题[2]；另一方面，已有研究大都孤立地从营销视角或物流供应链视角提出全渠道的概念框架或理论框架[9-10]，缺乏基于协同思维和系统视角下的策略探讨与理论建构，这也是由于欧美国家零售实践的相对滞后性难以为理论抽象提供基础导致的。因此，聚焦于中国全渠道零售创新与实践路径，结合典型案例分析与已有文献建立综合性的全渠道零售系统概念框架，提炼出协同视角下的决策环节和策略模式，对于数字化时代的全渠道零售理论创新、零售运营效率提升都具有显著意义。

一、文献述评

1.概念框架研究：从多渠道到全渠道

渠道是零售与分销活动的载体，通过设计合适的渠道，品牌商和零售商能够更有效率地为消费者提供个性化的商品与服务。随着电子商务的深入发展，零售活动对于渠道的定位不再局限于传统意义上的销售渠道，而是既包括直接参与商品所有权转让的销售渠道，也包括与消费者进行信息交流的营销渠道或触点[11]。与此同时，互联网和信息技术的发展，使得一部分零售活动逐步从实体门店中脱离出来,诞生了新的业态与渠道关系组合[12]。围绕多种渠道进行的零售活动能为消费者提供更多元化的选择，创造更多的价值，因此，多渠道的设计与管理过程已经十分普遍。然而，在多渠道视角下，各种渠道之间的关系是割裂的[2]。这种分割对于消费者和零售商而言都是低效率的，不仅会增加消费者的交易成本[4]，也会给零售商带来资源浪费[5]和管理困境[13]。

为了解决渠道割裂带来的问题，学者们一方面开始关注渠道间的整合和协同对降低渠道管理成本、提高运营效率的作用[6]，另一方面开始探索如何使消费者在各种渠道间享受无缝衔接的购物体验[14]，全渠道(omni channel)的概念因此被提了出来[2]。全渠道是一个复杂的系统，能够通过整合各种渠道和资源，为消费者提供无缝衔接的购物体验[15]。

随着零售业迈入“全渠道时代”，零售和营销领域的学者开始关注全渠道商业现象的概念基础[2]、战略选择[9]和运营模式[10]。概念框架或理论模型能够适应全渠道领域基础理论薄弱、商业实践迭代迅速的特点，并且可以运用诠释性概念和综合视角整合已有观点，基于案例企业实践的全渠道概念框架研究因而成为一个相对主流的研究脉络。这种研究通过对案例企业全渠道实践的提炼和分析，形成抽象化的概念或概念间的联系，从而建构全渠道相关的概念框架或理论模型。

尽管有研究从相对综合性的视角建立了包括营销过程和配送过程的概念框架，但总体而言，现有的概念框架大多是孤立地从营销视角或者供应链管理视角对全渠道的策略模式进行了归纳与总结。例如在营销视角下，现有研究大多从顾客的购买流程[15]、全流程营销管理[16]、全渠道体验[17]、渠道偏好[18]、全渠道触点类型[19]等维度建立了全渠道的概念框架。其中，Saghiri et al.[15]从顾客购买流程的视角建立了一个综合性的概念框架(参见表1)，描述了从购买前到购买后的全渠道体验组合。该框架虽然涉及了配送、退货等供应链管理问题，但未关注企业运营流程，本质上仍然是基于营销视角的拓展。

表1 全渠道零售系统的三维概念框架

基于供应链管理视角的研究关注商品从仓库到消费者的一系列履约流程[9]，以及零售商和供应商之间的关系[20]。其中，最具代表性的是Hübner et al.[9]针对全渠道零售最后一公里履约和分销过程建立的概念框架(参见表2)。该框架基于对零售企业和行业专家所提供数据的研究，概括了全渠道零售情境下履约活动和最后一公里分销活动所涉及的决策环节和策略选择，但很显然，该框架只关注了一个完整零售“链条”中的履约与交付过程，而忽视了商品筛选、营销引流等活动的支持，这便大大弱化了理论框架的诠释性和基础作用。

表2 全渠道零售情境下履约和分销的概念框架

全渠道作为一个跨系统协同的过程和理念，也就决定了围绕全渠道的商品管理、营销管理以及履约管理之间存在相互依赖、相互约束的协同关系。欧美文献中全渠道概念框架研究视角的分立或者割裂，与欧美国家全渠道实践的相对滞后有关，其现有的案例还不能支撑全渠道整体协同的概念框架；中国领先的全渠道实践则可以帮助我们建立一个以人、货、场三要素为基础的多维度概念框架，从而有助于深化学界对全渠道的理解，并为后续全渠道理论的研究和发展建立概念和视角基础。

2.系统协同研究：从单维到双维

相较于多渠道而言，全渠道零售的核心理念在于从系统性的视角设计企业的各种渠道[9]，追求整个零售系统维度上的决策最优化，从而避免多渠道模式下因渠道间盲目竞争而造成的运营效率降低。“协同”这一概念很好地反映了全渠道优于多渠道的核心特征。与此同时，许多研究将“协同”视为全渠道系统成功运营的一项重要驱动因子，认为采取协同策略有助于企业增强运营绩效[21]，提高商品管理和分销效率[9]，以及优化消费者的体验[4]。

在协同的维度方面，现有文献明显反映了欧美国家全渠道实践的滞后现实，主要讨论了线上线下“连接”的协同范畴。这种协同属于一种“横向协同”(horizontal integration)，将关注重点置于渠道间(主要表现为线上与线下之间)的关系，强调渠道之间组织结构和业务活动的协同[8]，即促成商品品类、价格、品质、售后等要素在各种渠道间的一致性[15]。然而，通过中国的实践可以清晰地发现，仅仅关注渠道之间的横向协同已不能促成全渠道系统的效率化运营。由于零售活动与商品流通过程同时伴随着商流、物流、信息流和资金流的传递，以及“人—货—场”关系的互动，渠道间的协同还具体表现为商品管理、营销管理、履约管理三种零售活动在不同渠道之间相互配合、相互作用的“纵向协同”(vertical integration)。因此，基于运营效率的考虑，全渠道零售系统概念框架也需要纳入横向协同与纵向协同两个要素。

本文基于全渠道现有学术研究和典型商业实践，融合了全渠道营销与全渠道供应链管理两个视角，将全渠道情境下的商品管理、营销管理与履约管理三种零售活动纳入全渠道零售系统概念框架之中，并识别了其关键决策环节与策略模式。进一步地，考虑到中国全渠道实践相对于欧美情境在系统协同上的突破，本文建构了协同对于全渠道系统产生驱动作用的机理，从运营的角度提出了全渠道管理与效率改善的动态观。本文既是对全渠道概念框架研究的综述过程，又是基于典型实践的实证过程和理论建构过程，因而对全渠道理论尤其是全渠道概念框架作出了新的发展，还为全渠道实践的战略选择提供了依据。

二、研究设计

(一)研究方法

本文关注的核心问题是，企业应当从哪些维度设计全渠道零售系统、实施全渠道转型，而已有研究并没有从概念框架层面提出整体性的转型策略模式，也未关注零售环节之间的相互影响。因此，本文采用探索性的案例研究方法，归纳了全渠道零售系统所包含的核心决策环节和策略模式。扎根理论方法强调观点和理论从各种数据中的自然涌现[22]，归纳式研究则主张对理论发现进行系统性建构和融合[23-24]，有鉴于此，本文基于访谈、观察和二手数据等多种数据来源，对不同视角的全渠道决策观点进行了整合。本文根据研究目标而非随机性原则选择案例企业[25-26]，在尽可能控制其他变量干扰的情况下，总结案例中全渠道零售企业的核心活动与相应策略，从而搭建起全渠道零售系统的一般性概念框架，因而多案例研究相对于单案例研究更符合本文的目标。

(二)数据收集与分析

在数据收集方面，由于本研究具有探索性，为准确提炼出与研究主题相关的概念、策略行为，本文的数据收集过程贯穿于2018—2020年，按照由整体到局部的逻辑展开，通过多次补充性收集数据和分析数据完善了本文的概念框架。同时，为了提高案例的信度与效度，本文使用多种数据收集方法，努力使数据资料更为丰富，从而形成了三角验证[22]。主要数据来源包括：(1)半结构化访谈与非正式深度访谈记录；(2)二手资料，如公司年报、内部总结、宣传刊物、企业认可的媒体访谈或研究报告等；(3)实地观察和专家交流分享。

在数据分析环节，本文采用案例内分析与案例间比较的方法[25-26]，遵循了三个核心步骤：第一步，针对每一位受访者的访谈材料进行文本分析，从而提炼出每家企业在设计全渠道零售系统时所关注的核心问题；第二步，为了研究每家企业全渠道零售系统的结构，根据已有文献对企业的全渠道系统决策环节、策略模式进行概念化；第三步，为了构建一般性的全渠道系统概念框架，主要针对企业识别出的决策环节归纳出一级概念(零售系统维度)和二级概念(决策环节维度)，针对差异化做法形成具体的策略模式。

(三)案例基本情况

本文选择了盒马鲜生、京东到家和每日优鲜三家企业进行研究，它们分别代表了目前中国全渠道零售的三种典型模式。一方面，它们在触点选择、引流方式、分拣配送以及销售渠道等方面各不相同，存在各自的优势和劣势；另一方面，基于不同的发展逻辑，三家企业围绕全渠道零售的商品管理、营销管理、履约管理相对于欧美情境都有突破性的创新，能够代表全渠道零售的最新探索。因此，针对这三家企业的归纳和分析有助于本文建立一般性的概念框架。表3展示了三家案例企业的基本情况。

表3 案例企业基本情况

三、概念框架：全渠道零售系统

通过案例分析，并结合文献评述，本文建立了全渠道零售系统的概念框架(图1)，具体包括分别对应于全渠道零售人、货、场三要素的三个关键子系统，即商品系统、营销系统和履约系统，以及决定每个子系统运营模式的决策环节和策略模式。在构建概念框架的过程中，“决策环节”的识别只有基于特定情境，才能体现出概念框架的诠释性，而决策情境又为不同全渠道“策略模式”的发展提供了土壤和依据。本文所关注的案例企业处在中国零售业数字化转型的情境下，都具有数字化运营的能力，并借助数字中台等工具，实现了各个渠道零售环节的高度协同，这些都是领先于欧美情境下的全渠道实践，因而本文所建立的全渠道零售系统的概念框架更具有丰富性和运营完整性。接下来，本文将基于案例分析结果和已有文献观点，提炼出每个子系统的决策情境、决策环节和策略模式，通过诠释性的抽象过程，形成一个系统性的概念框架。

图1 全渠道零售系统的概念框架

(一)商品系统

商品是零售活动的基础，商品系统就是从“货”的视角出发，对全渠道零售系统进行设计的产物。零售企业在经营过程中，“进什么货”“从哪进货”“怎么进货”这三个问题直接决定了零售企业的商品组合、存货周转率和毛利率。根据对案例企业的数据分析结果和已有文献的结论, 全渠道商品系统的主要功能在于以更有效率的方式采购适应消费者需求的商品，并根据不同渠道的特征调整品类结构与数量[9]，以提升企业绩效[27]。然而现有的概念框架并没有对商品的结构设计、采购方式进行讨论，而这在案例企业的全渠道实践中是重要的战略决策。在中国，越来越多的消费者关注商品的品质和购买的便利性，并逐渐形成了基于“到家”服务的商品高频购买习惯——这就决定了零售企业的全渠道商品系统要以更有效率的方式满足消费者的品类偏好，充分强化选品能力。因此，商品系统的设计主要取决于“选品”和“采购”两个决策环节。

1.选品

选品是零售商对所经营的商品类目和数量进行规划的过程。零售商往往根据自身的市场定位和资源状况，采用差异化的选品策略。以单店的品类数量和选品的精准度为依据，选品策略可归纳为“精选”“优选”和“全选”三种模式。(1)精选模式是指零售商在每个渠道所布局的商品品类与数量都维持在精简的水平。换言之，精选模式不提供一站式购物体验，而是聚焦于核心顾客的主要生活场景，由专业买手团队挑选最受欢迎的产品，帮助顾客节省购买决策成本，以此建立渠道黏性。大部分电商在构建全渠道零售时，往往倾向于精选模式的选品策略，因为当零售商从单一渠道或多渠道进入全渠道模式时，供应链系统、库存管理等会变得更加复杂。此时，更精简的商品结构意味着更低的库存成本和更少的固定投资，零售商便能采取更加灵活的运营策略。然而，精选模式的缺陷也很明显：有限的品类会约束企业规模和客户价值的增长。(2)优选模式是在精选模式的基础上进行品类扩张的选品策略。相对于精选模式，优选模式虽然也主张以高频次的商品为核心，但营造的场景会更加丰富，且商品种类与数量也远大于精选模式。一般大型零售商会选择这种模式进行全渠道零售选品。优选模式是实践中较有难度的选品策略，因为它既要求有丰富的买手经验、较强的供应链管理能力和较大的基础设施投入，还要求具备较高程度的渠道协同性，否则顾客难以产生价值认同，企业很难实现盈利。(3)全选模式是一种全品类选品策略，沿用了综合电商的理念，即尽可能覆盖更广的顾客群体，提供长尾商品。凭借丰富的商品品类与数量，全选模式一般倡导检索式购物，并且为顾客提供更多元的服务。一些平台型电商往往使用这种策略指导全渠道零售的选品，因为平台型电商具有较多的供应商资产和顾客资产，能够以较低的边际成本实现品类扩张，并进一步强化平台网络效应。但是，全选模式会面对商品品质良莠不齐、渠道协同性低、缺货风险大等问题，由此可能导致顾客忠诚度下降。

2.采购

采购的决策环节包括确定商品采购货源地和采购供应链承担者。选取适应性的采购模式保证产品供应，既有利于降低缺货风险，又能够强化采购端成本优势。根据选品策略的不同，采购环节的货源地可以划分为“直采式”和“本地式”两种。(1)直采式货源指的是依赖一套复合的直采体系完成商品采购环节，这种模式的特点是能够绕过层层的流通中间商，直接对接产地，从而达到稳定货源和掌握价格优势的目的。但这相应也会产生较高的供应链成本，特别是在零售商市场份额较小的情况下，企业很难在价格和供货谈判中取得话语权。(2)本地式货源则主要依靠与当地中间商合作来保证商品供应，这样既能降低直采环节的损耗与供应商违约风险，又不需要太多的买手经验和太强的议价能力。一般而言，全渠道企业若采用精选模式开展选品，其经营的品类对品质、价格、特色和产地等方面有更高的要求，需要专业的买手开展精细化采购，因此适合直采式货源策略；而实施全选模式的全渠道企业，商品维度的优势在于全品类、一站式供应，更适用于低风险、低专业门槛的本地式货源策略。对于采用优选模式选品的企业，两种货源地策略则兼而有之，企业往往根据品类规划在二者中进行平衡。

采购供应链自主权可分为“自建”“半自建”和“外包”三种。其一，自建供应链尤其适合于直采式货源，因为由零售商掌控上游供应链的主动权，能最大限度保证商品供应的时效性，降低损耗率，节约库存风险带来的成本。但自建也意味着更高的财务、人力投资和相对复杂的管理过程，因此，只有长期深耕零售业或物流业的大型全渠道企业才会选择自建供应链。其二，对于兼有直采式货源和本地式货源的全渠道企业，半自建供应链更为适用。半自建供应链意味着供应链的某些环节由零售商承担，另一些环节由第三方供应链企业承担。这既能节约资源投入，又能在关键商品或关键环节上保证供应主动权。其三，外包供应链是建立本地式货源的全渠道企业通常使用的策略，通过外包的方式，零售商可以减少资源投入负担。当然，外包也意味着供应链主动权的外放，因此，零售商会面临更大的缺货风险和损耗成本，这对零售商的渠道忠诚度会产生负面冲击。

表4呈现了全渠道零售商品系统策略模式的具体案例证据。

(二)营销系统

从营销的内容来看，传统营销范式中的产品、服务、价格、信息等要素要随着渠道的变化而调整[16]；从营销的客体来看，营销策略的制定和实施与不同渠道消费者的行为特征有着密切联系。从文献和案例企业的实践来看，在全渠道环境中，营销活动基于更复杂的渠道结构，面向需求不确定的消费者，尤其在中国，数字化转型浪潮和社交媒体的发展，使得企业对消费者“注意力”争夺的竞争日趋激烈。而消费者获取信息的能力在不断增强，对商品和服务变得“挑剔”，这便加大了企业与消费者维持积极互动关系的难度。在考虑营销成本的情况下，如何增强企业对消费者的触达效果，在很大程度上取决于全渠道情境下的触点选择和促销方式。

1.触点

触点通常被视为消费者与企业之间的一种媒介[18]，有助于将商品、品牌乃至企业的信息迅速传递给消费者[28]。在全渠道零售的背景下，企业也需要通过一些直接或间接的途径，与消费者展开连接、互动。越来越多的研究强调营销活动需要关注消费者全流程、多维度的体验，与之相适应的是，触点的形式也在不断演变[29]。根据企业与消费者产生互动的时机进行划分，触点可以被归为搜寻阶段触点、购买阶段触点、售后阶段触点。在中国全渠道零售的实践中，手机以及手机中的小程序、App是最重要的触点，覆盖到搜寻、购买、售后的各个阶段。

2.促销

在全渠道环境中，对促销方式的设计与选择有更高要求：一方面，零售商面临着多个渠道的约束，因而促销方式就要适应渠道结构，符合渠道利益和目标；另一方面，全渠道零售企业的竞争环境日趋复杂，大数据、云计算、人工智能的普及与消费者需求不确定性的提升同时存在，零售企业要在一定的成本约束下实现更精准的触达效果和转化效果，就需要对用户画像进行深度洞察，对各种促销方式进行全局性把控。综合而言，主流的促销方式可分为价格促销和非价格促销，价格促销包括优惠券、满减、折扣等，非价格促销包括会员制权益、赠品、抽奖等。价格促销更易受到边际递减效应的影响[30]，因此阶梯式的满减活动对客单价较小的顾客更有吸引力；而非价格促销(如赠品)可能降低消费者对商品本身的支付意愿和品牌认知[31]。因此，在全渠道零售的实践中，企业往往运用复合的促销方式，以适应消费者特征和商品特征。

表4 全渠道零售商品系统策略模式

全渠道零售营销系统策略模式的具体案例证据见表5。

(三)履约系统

在单渠道、多渠道环境中，各个渠道的履约活动一般是割裂的，总体上都是执行线上订单、到店订单并行履约的策略。通过对案例数据进行分析可以发现，消除渠道界限的一大难点在于实现履约流程的“全渠道化”，而案例企业针对履约流程的再造，又形成了不同路径。因此，履约环节的创新是零售企业形成差异化全渠道模式的基点。尤其在中国，随着即时需求的兴起，基于零售商门店三公里范围的一小时上门配送，成为城镇居民相对主流的购物模式，这便激发了企业对传统履约方式的变革。已有文献针对欧美情境下全渠道实践的探讨，已经滞后于以本文案例企业为代表的中国全渠道实践。从案例企业的履约创新方式来看，“分拣位置”“最后一公里配送”“退货”是最关键的三个决策环节。

1.分拣位置

在全渠道情境下，分拣环节面临的直接挑战是如何协调线上顾客和到店顾客的订单需求，因此，线上订单的分拣选择就显得尤为关键。一般而言，可供选择的分拣位置有“传统货架”“门店仓区”“前置仓”“中央大仓”四种，具体选择需要依据下单时间、商品特点和顾客地址等因素综合决策。(1)大多数零售商选择直接从传统门店的货架分拣商品。这种方式的执行过程最简单，不需要额外的分拣设施或专业的人力。在线上订单较少时，采用这种“货架共享”的思路可以显著提升货架的使用率。但从货架分拣存在两个问题：一是缺货问题时常发生，在货源不充足时，线上、线下需求的冲突很难处理；二是分拣速度慢，因为线上订单一般直接从货架上选择，而货架的商品陈列特点主要服务于到店选购顾客，不利于多订单的集中分拣[9]。(2)门店仓区是依附于全渠道一体化门店而产生的分拣区域。一体化门店是专为全渠道零售活动设计的一种履约中心，它既承担门店的功能，能够接待到店购物的顾客，又执行仓储功能，便于为线上订单提供商品和服务。在建立之初对门店空间和信息系统进行了全局性的规划和设计，因此就规避了传统门店内部结构不适应全渠道履约的困境。门店仓区的分拣策略，需要将门店的内部结构划分为顾客选购区和相对独立的仓储区，以规避不同渠道订单之间存在的潜在冲突。盒马鲜生设计的“前店后仓”即将独立仓储区和门店融为一体，提升了分拣效率和订单管理的能力。然而，由于门店通常位于人流量大的商圈，租金较高，零售商将门店的一部分开辟为仓储区而失去服务到店顾客的功能，则意味着更高的机会成本。(3)前置仓即将传统的城市大仓缩小并前置到社区的微型仓库。以前置仓承担分拣职能，呈现出几个明显的特点：其一，前置仓基于商圈消费者密度和消费者行为进行选址，保证了每个前置仓的运营能产生规模效应。其二，前置仓的核心消费者来源于线上，主要满足消费者的即时消费需求，尤其是提供传统电商线上渠道难以履约的生鲜产品，因此，前置仓虽然位于社区、办公区、学校等消费者的高频活动区域，但是往往选用租金较低的“后街”仓库进行建设，以此节约成本。其三，前置仓的面积、仓储设施，也是经过需求预测而确定的，一般面积在200～400平方米，相当于一家便利店的面积，但一个前置仓承载的品类和订单规模，等同于一家大中型精品超市。这种分拣位置的弊端也很明显，即需要配合很丰富的选品经验和很强的顾客需求预测能力，否则无法发挥前置仓的规模效应。很多电商都采用前置仓作为全渠道零售的分拣位置。(4)中央大仓。在多渠道零售中，线上订单大多数是在城市郊区的中央大仓完成分拣的，此时系统需要较长的反应时间，履约效率较低；在全渠道零售中，更快捷的分拣位置成为主流选择，中央大仓往往是一种补充性的分拣地。随着渠道融合程度的提升，零售商通常会将一笔订单分拆为多个子订单，分别由不同分拣地承担。除了需要快速响应的订单在靠近顾客的门店、前置仓分拣，非即时性商品的分拣一般在中央大仓完成。产生这种现象的原因一是为了规避库存短缺风险，二是为了节约履约成本。企业可以根据顾客对不同商品的履约要求和所在位置采取差异性的分拣决策。

表5 全渠道零售营销系统策略模式

2.最后一公里配送

最后一公里配送的目的在于设计优化的网络、采取合适的方式将商品交付给顾客。配送环节的策略模式，是由订单分拣位置、顾客地理位置和商品特点所决定的。不同全渠道零售商的经营品类有差异，主要满足的需求类别不同，因此就产生了“点击配送”“点击取货”和“选购配送”三种最后一公里配送模式。(1)点击配送也叫“到家配送”，是伴随着即时消费需求而兴起的一种交付模式。在传统零售活动中，顾客需要自己承担最后一公里的商品运输到家过程，对于没有交通工具的顾客或单次购买量较大的顾客而言，这一过程会带来糟糕的体验。进入全渠道零售后，零售商开始为各个渠道提供到家配送服务，这一决策将原本由顾客承担的商品运输过程转移给了零售商，顾客只需要支付一定的配送费用甚至不需要付出任何费用，就能够节约大量的通勤成本和时间成本。当然，由零售商提供到家配送，意味着分销活动将变得更为复杂：一是零售商要进行最后一公里的物流建设；二是最后一公里可能会产生更多的商品损耗，这一成本注定是要由零售商承担的。但是，通过提供到家配送的选项，零售商能够打破空间距离的束缚，辐射到更多的顾客。(2)点击取货是另一种普遍存在的配送模式，它与到家配送互相补充。在这种模式下，消费者先通过电话或在线平台购买商品，再自行前往门店或其他约定的地点提货。通常而言，顾客自取商品的位置设在零售商门店，因而采用这种方式不仅能够缓解配送运力不足的压力，还能够起到二次引流的作用——顾客很可能在到达门店后再进行一番搜寻。当某些区域的顾客密度达到一定程度，或者由于门店空间不足、门店工作压力过大时，零售商会在门店以外的区域，比如合作商家、邮局等设置专门的取货点。在订单的高峰期，零售商往往会面临订单集中而到家配送运力不足的问题，此时零售商如果能为顾客提供“点击取货”的方案，就可以有效提升履约效率，减小商品损毁的风险。对于顾客而言，“点击取货”不但节约了配送费，而且在订单高峰期或者恰好经过自提点时，选用这种配送模式也更快捷、更经济。(3)选购配送模式是对传统到店选购模式的一种创新和改进。在很多情形下，消费者一方面希望到门店选购商品，从而掌握更多商品信息，享受零售服务；但另一方面，出于缺乏便利的交通工具或暂时不会到达配送目的地等原因，消费者不能自行承担配送过程，零售商就可以为消费者提供有条件或无条件的配送服务，以解决消费者面临的问题，优化分销体验。

3.退货

退货是最后一公里配送的逆向过程。尽管对于零售商而言，这是一个增加损失和履约成本的环节，但无论从顾客体验还是法律的角度，提供退货保障都是零售商必不可少的一项服务。在退货方式上，零售商可以选择提供“无条件退货”“上门验收退货”或“自寄验收退货”。(1)无条件退货是指顾客可以在特定时间内提出无理由退货申请，由零售商的物流团队前往顾客指定的地点收取商品，并负责逆向物流的过程，顾客不需要承担任何成本与风险。这种方式对提升顾客忠诚度有显著作用。盒马鲜生等全渠道零售商也意识到了极致化退货服务的重要性，但从零售商的角度来看，其退货成本会很高。(2)上门验收退货是指在特定情况下，比如商品有质量问题、配送有损耗等，零售商到达指定地点查验商品情况，并核实退货条件，进而安排退货的方式。这种退货方式缩小了退货的范围，有利于降低退货率和退货成本。但是，如果线上商品存在的商品信息不充分问题难以有效解决的话，顾客因为退货不便则会降低从线上渠道消费的意愿。(3)自寄验收退货是指顾客在与零售商协商后，自行将商品寄到零售商的收货处，再由零售商查验商品并安排退货的方式。相对而言，这种方式会将退货成本更大程度地转嫁给顾客，而且退货速度比较慢，因此容易导致顾客对线上渠道产生消极的态度。

全渠道零售履约系统策略模式的具体案例证据见表6。

表6 全渠道零售履约系统策略模式

基于对案例数据和已有文献观点的提炼，图2展示了本文的核心研究结果——全渠道零售系统。其中，本文识别了全渠道零售系统中组成各子系统的全渠道决策环节以及可供选择的零售活动策略模式。不同企业可以根据自身特点为每个决策环节选取合适的策略模式，进而形成差异化的全渠道运营模式。

图2 全渠道零售系统

四、全渠道零售系统的协同

基于本文的概念框架和访谈结果可以发现，协同对于全渠道零售系统的成功运营是至关重要的。本文所选择的案例企业基于中国情境的全渠道零售活动的协同有了数字化的突破：在协同维度上，案例企业所代表的全渠道实践已经做到了商品系统、营销系统和履约系统的全面协同，真正实现了人、货、场的高效匹配，表现出“纵向协同”的特征；在协同方式上，案例企业普遍运用互联网和大数据等手段，搭建“数字中台”整合各个业务流程，以算法驱动取代经验驱动进行决策。图3展示了全渠道零售系统三个维度的协同关系。

图3 全渠道零售系统的三维协同

1.系统内协同

系统内协同指的是每一种子系统内零售活动的策略协同。这些相近的零售活动因为同在一个子系统内，往往会面临共同而明确的系统目标，相互之间的制约性更强，因此策略协同的意义很明显：不匹配的组合会导致子系统无法正常运营。对应于本文的全渠道概念框架，系统内协同具体体现在商品系统内协同、营销系统内协同和履约系统内协同三个方面。

2.跨系统协同

跨系统协同是从全渠道零售系统的统一目标出发，关注商品、营销和履约三个子系统活动之间的策略协同及其对零售效率的影响。跨系统协同要遵循三个流程：第一，结合市场定位来确定每个阶段的渠道战略，从而形成整个系统的总体目标。比如一些初创期的全渠道零售企业在成立时，可能会将线上渠道的用户增长视为核心目标，而另一些企业则以财务的盈亏平衡为目标。第二，企业基于整体目标和渠道的特点，对全渠道系统内的各种子系统进行协调，实施跨系统的资源共享、流程合并，以及跨渠道的订单处理、交叉获客。第三，为了保证子系统在既定的目标下能够有效率地运营，企业还需要考虑子系统内各种零售活动的策略协同性，并选择合适的方案。

3.全系统数据协同

全系统数据协同是数字经济时代企业保障系统内协同、跨系统协同的必要条件，主要是指与零售活动相关的商品数据、顾客数据、市场数据等在各个渠道和信息系统进行共享。随着零售活动复杂性的增强，全渠道零售系统的运营越来越依赖数字化决策和信息系统的支持，而数据信息，无疑成为数字化时代的一种潜在的生产要素。零售企业能否对内外部数据协同整合，在一定程度上不仅会影响各种零售活动的效率，还会影响系统间协同性和跨系统协同性的进程[10]。

因此，基于上述三个维度的协同为全渠道零售系统的运营赋能，能够帮助全渠道零售商实现更加精细、可视、协同的运营管理，优化消费者的全渠道购物体验。

五、研究结论、贡献与未来研究方向

(一)研究结论

全渠道零售的实践与创新正在进行之中，实践明显领先于理论的发展。学界及时反映业界创新的一个主流的研究范式，就是通过探索式案例研究，将实践路径抽象化，为后续的理论研究提供阶段性的研究成果。本文正是基于上述逻辑，识别了商业模式的核心活动和驱动因素，构建了概念框架，从而形成了以下结论。

其一，对应于“人—货—场”相互作用的三要素，营销管理、商品管理与履约管理也因此被识别为全渠道零售系统“概念框架”的核心子系统。通过分析三家典型的中国全渠道零售企业的发展逻辑、战略选择和商业模式，本文发现，只有针对这三个子系统设计全渠道策略模式，才能形成系统视角下的全渠道零售模式。其二，基于中国情境提炼出的零售活动的关键决策环节和相应的策略模式，是构建全渠道零售系统“概念框架”的关键内容。无论是商品系统中的“精选”“优选”“全选”三种选品模式，抑或是履约系统中的“前置仓”“门店仓区”等分拣策略，还是针对时效性的策略突破等，都是建立在中国领先的全渠道实践之上的构念创新，这些构念在中国具有一般性，在国外具有借鉴性。其三，全渠道零售系统的三个层次的协同——“系统内协同”“跨系统协同”和“全系统数据协同”，对全渠道系统的运营具有显著的驱动作用。在中国数字化转型的背景下，从店长经验驱动决策模式向数据驱动决策模式的转变，必然要求企业针对商品管理、营销管理和履约管理进行高度协同，以统一的视角实施数字化工具下的效率改善。

(二)贡献

在理论贡献方面：首先，本文对全渠道零售系统概念框架的发展具有学术贡献，特别是有助于弥补现有全渠道研究孤立化、局部化的问题，为后续的全渠道研究奠定了一个相对系统的概念与视角基础。其次，本文从运营的角度提炼并阐述了协同对全渠道零售的驱动作用，不仅丰富和深化了“协同”的内涵，还通过前沿案例分析“实证”了协同对全渠道零售运营的驱动效果。因此，将全渠道情境下的营销管理与供应链管理纳入同一个框架，结合跨系统协同的讨论，突出了两种管理之间产生协同的必要性，为现有关于全渠道营销、全渠道供应链管理两大主题的对话和交叉提供了思路。

本文的研究结论为国内外全渠道零售创新提供了实践依据和启发：一方面，全渠道零售更多地体现了系统性思维，这就要求零售企业在转型过程中需要积极拥抱数字化等手段，通过重构组织架构与业务逻辑，推动资源在不同渠道、不同业务板块之间的流动。另一方面，“协同”是全渠道运营的核心思想，欧美国家全渠道实践的滞后性就主要体现为系统的协同程度低，因此，仅关注单个业务板块或单个零售活动(如营销、履约等)的成本和收益，难以获取全渠道运营的优势。零售企业要从数据协同出发，带动零售活动策略的配合，求得系统最优解，从而实现全渠道效率的改善。

(三)未来研究方向

基于本文的概念框架和理论发现，未来研究可以从以下两方面展开：其一，探究哪些因素会影响企业的策略模式选择，从而建立全渠道转型的路径机制。不同企业应根据差异化的管理情境、资源基础，选择适应性的战略，构建不同的全渠道零售模式。其二，从机制层面探讨协同如何驱动企业进行全渠道转型或运营，从而打开理论机制的“黑箱”。