“幸福医院”文化打造在留住人才中的价值研究

王萍，凌宁，许文林

江苏大学第四附属医院，江苏镇江 212001

随着人们对健康需求的提高以及医疗卫生行业的快速发展，医疗市场竞争日趋激烈，公立医院人才流动呈活跃态势[1]。高层次人才受到各家医院的青睐，尤其是临床能力、科研能力、管理能力俱佳的复合型人才，更是难求。无论是公立医院还是私立医院，无论是床位的扩张，还是专科发展的需要，都希望能物色到这样的人才，带动一个科室乃至医院的快速发展。 中青年骨干医师也有一定的优势，尤其是现行状况下国家对医师规范化培训的要求，几乎所有的医院都希望招聘经过规范化培训并具有执业证书的医师， 经过岗前培训后就能立即上岗， 能够独立值班， 以缓解临床医生人手紧张的压力。2012—2015 年3 年间该院的人才流失率高达3.32%，处于高位，特别是一些关键岗位上的人才流失，给医院带来了巨大的损失。 因此，在认真对流失人员访谈的基础上进行了员工工作满意度的问卷调查，结果发现，虽然行业竞争激烈、医院薪酬不够高和家庭因素在人才流失中起到一定作用，而医院文化的凝聚力不足，员工幸福感不强却是员工离职的主要原因。 2015 年6 月起，医院开始“幸福医院”文化品牌建设，历时两年，员工幸福感明显增强，员工离职率显著下降，人才结构明显好转，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

1.1.1 研究对象 以2012 年1 月—2019 年12 月在职的医院全体员工一千余人为对象。

1.1.2 问卷调查 2015 年4 月和2019 年12 月分别进行了两次同样内容的职工工作满意度问卷调查，采用随机抽样调查的方法，对医院在职在岗的专业技术人员进行问卷调查。 每次调查职工代表300 人，被调查人员包括医生、护士、医技人员及行政人员。

1.1.3 问卷设计 根据文献报道[2]，结合该院离职人员访谈结果，设计了职工工作满意度调查项目，重点针对医院为员工提供的工作服务和支撑，包括收入水平，各类保险等社会福利两项经济类指标，个人职业发展的机会，工作条件及生活环境，被尊重程度及医院认同度4 项非经济类指标。

1.2 方法

1.2.1 “幸福医院”文化打造的主要内容 ①搭建员工个性化的发展平台。 结合医院和科室的整体发展需求，制定个人的职业发展规划，包括学历提升、专业发展方向、培训计划和职业目标等，并认真落实，定期考核，优秀者给予奖励。对突出人才配备工作团队和相关硬件设备及科研条件。 定期（3 年一个周期）进行各类人才的选拔，使专业人员永远有方向，有奔头。

②充分尊重人才，奖励人才。对医院和科室发展有突出贡献的专家人才赋予终身教授称号，写入医院院史。创建“劳模工作室”“名医工作室”，充分体现医护人员的劳动价值。 定期进行感动医院人物评选，并给予大型表彰。在科研、新技术发展、医疗服务等方面表现优秀者进入医院“荣誉栏”，电视大屏滚动播放。

③建立专家治院的理念和办法。对于学术问题的论证、科研项目的评审、新技术新项目的上马、学术人才的评选等工作充分尊重学术委员会专家的意见。医院专业发展方向的确定首先征求相关专家的意见。优先考虑优秀专业人才进入医院管理层，让他们有足够的话语权。

④建立公开和平等的沟通机制和渠道。 首先，医院竭力打消员工公开沟通和提问的恐惧。另外，建立了合理化建议的奖励制度，定期对所有建议进行公开评审，对于获奖项目给予表扬和经济奖励，并在今后的工作中予以实施。通过公开而充分的沟通，医院的员工能够更清楚地理解医院的愿景、使命、目标、价值观等，也能清楚地知道自己的工作是如何对实现这些目标作出贡献的，从而真正使员工感到自己是主人并能以主人翁的方式行事。

⑤完善薪酬福利机制。确立公平、合理、科学的薪酬机制，把握好上限、下限和工薪资差，达到综合平衡。 建立了以工作质量、工作量、技术水准、成本控制和病人满意度“五位一体”量化考核方案，向临床一线医护人员倾斜，具体方案经反复征求各类人员意见，职工代表大会通过后实施。在福利上，医院给所有员工购买重大疾病保险，每年进行健康体检，加大节日福利、生日福利、交通补贴、通讯补贴、餐饮补贴以及五险一金的投入额度。另外，建立了个性化的带薪休假制度，以各种方式鼓励和支持部门内部的党建、团建等各类活动。对获得省市级劳动模范、先进工作者或各类人才，享受特殊津贴或拔尖人才奖金。

⑥对编外人员实行人性化管理。非在编员工职称晋升纳入整个体系中，并根据职工的学历和职称进行工资调整。医院按照在编员工的绩效奖金分配标准发放非在编员工奖金。 此外，非在编员工可平等竞聘医院各级职务，根据上级部门有关规定，制定了院内中层干部选拔任用管理规定，在干部的选拔任用上，对非在编员工一视同仁，近年来，20 多名非在编员工走上了临床、医技及行政科室负责人、护士长及党支部书记、支部委员等岗位。

⑦提升医院的行为文化。医院建立了职工活动中心，成立了医院舞蹈队、篮球队、羽毛球队和各种文化艺术团体，开展各种类型的活动和比赛。主题鲜明、职工自导自演的“医院春晚”已成为医院一张靓丽的文化名片，形成了一定的品牌影响力，被其他多家单位纷纷效仿。

1.2.2 观察指标 包括医院整体运行情况、医院人才流失情况、提升学历再教育员工回院工作意愿、患者对医院的满意度、员工对领导满意度、员工工作满意度六项指标。分析“幸福医院”文化品牌创建前后各项指标的变化，其中2012—2014 年数据为实行之前的状况，2017—2019年数据为实行之后的状况。

1.3 统计方法

运用SPSS 22.0 统计学软件对数据进行分析，计量资料以（±s）表示，行t检验；计数资料以[n（%）]表示，行χ2检验。P＜0.05 为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 医院运行质量持续向好

在全院职工的共同努力下，医院近年来得到了快速发展，各项医疗指标运行良好。2019 年，医院全年门诊量突破80 万人次，较2012 年增加108.2%；2019 年年出院患者达到2.3 万人次，较2012 年增加65.2%；住院手术11 450 例；较2012 年增加46.6%；患者平均住院日7.28 d，较2012 年下降41.8%。

2.2 员工离职率逐年下降

2015—2016 年，通过两年的幸福医院文化打造，员工离职率明显下降，2017—2019 年3 年的离职率仅为1.65%，明显低于2012—2014 年3 年的离职率3.32%，差异有统计学意义（χ2=5.204，P＜0.05）。文化品牌建设前3 年，硕博士人员离职率高达7.22%，文化建设后3年，硕博士人员离职率降至1.32%，差异有统计学意义（χ2=8.255，P＜0.01），文化建设前3 年，中高级职称人员离职率为0.72%，文化建设后3年，中高级职称人员离职率降至0.25%，差异有统计学意义（χ2=4.105，P＜0.05）。有研究显示[3]，公立医院近年来人才流失呈年轻化、低职称、短工龄趋势。 由于护理在临床工作中承担劳动强度最大的部分，工作时间三班倒，护士的流失在医院流失人员中占了绝大部分[4]，通过“幸福医院”文化品牌建设，尤其是编外用工制度的改革，逐步实行同工同酬制度，编外员工，尤其是年轻护士的流失数量也在逐年下降。 见表1。

2.3 攻读博硕士人员回院工作意向明显增强

2012—2014 年3 年间，该院共被各高校录取硕博士人员45 名，主动愿意毕业后回院工作的仅7 人，占15%，而文化建设后3 年（2017—2019 年），该院共被录取硕博士人员67 名，主动愿意毕业后回院工作的人数达到45名，占67%，明显高于前者，差异有统计学意义（χ2=7.135，P＜0.01）。

2.4 第三方调查满意度明显提升

为有效评价医院管理现状，了解医院职工对工作环境、执业体验、医院发展等方面的真实感受，医院每年参与由江苏省卫健委组织的全省164 所三级医院患者满意度调查，该调查通过委托第三方评价机构采用手机短信推送链接在线调查的方式，对医院住院患者进行调查。2017—2019 年，该院连续3 年满意度平均得分超过97%，位居全省前10 名，全市第1 位。 另外，医院每年还接受市卫健委组织的职工满意度调查，主要反映职工对医院领导班子管理水平及德能勤绩廉等方面的满意度，2017—2019 年，医院职工满意度平均得分为96.86 分，位居12 家市属卫生单位第2 位。

2.5 员工工作满意度明显提高

近期，该院再次运用抽样调查的方式，采用2015 年同样的指标对员工的工作满意度进行了详细了解，结果发现，与2015 年相比，各项指标均明显好转，满意度明显提升，其中个人职业发展的机会，工作条件及生活环境，被尊重程度及医院认同度四项非经济类指标提升更加突出，见表2。

表1 2012—2019 年医院离职人员情况（人）

表2 2015 年/2019 年两次员工工作满意度均分比较（±s）

表2 2015 年/2019 年两次员工工作满意度均分比较（±s）

注：两次比较，*P<0.05

项目2015 年（n=300） 2019 年（n=300）工资收入社会福利发展平台工作环境被尊重程度医院认同度5.8±0.8 6.0±0.8 5.5±0.7 5.6±0.8 5.6±0.9 5.4±0.8（7.7±0.9）*（8.6±0.9）*（8.5±1.1）*（8.6±1.0）*（8.6±0.9）*（8.7±0.8）*

值得关注的是，中高级人员对职业发展的机会和被尊重程度正向偏好较高，年轻人员对保险等福利更加关注，和谐温暖的工作环境是所有员工期待的项目，见表3。

3 讨论

医院的人才过度流动，一则会增加医院的招聘、试用、培训及相关成本，造成医院资产的流失、经济效益的下降，更重要的是带来一定的负面影响，尤其是高端人才的流失，不仅严重影响了医院的诊疗水平，还给其他员工造成心理上的负面影响，引起人心不稳，跳槽的想法会有所增加[5-6]。

华盛顿大学的专家教授们为了保住美好的湖畔景色而宁可牺牲更高的收入机会，被人们戏称为“雷尼尔效应”[7]。要想留住人才，金钱固然是重要的，但却不是唯一的因素，还有许多影响人才流动的要素。 在华盛顿大学中，美丽的景色和环境也是一种报酬，在某种程度上起到了吸引和留住人才的作用。该院员工满意度调查也得出了相似的结论，医院要想吸引人才和留住人才，主要靠两点，一是建立合理公平、有激励性的薪酬制度，二是给人才提供发挥才能、实现自我价值的舞台。 而实现这两点的平台是一个适合医院及人才发展的医院文化，这种医院文化将成为医院的“美丽风光”来吸引和留住人才。由此可见，加强医院的文化建设，创建优秀的文化氛围，是医院发展的重要战略举措。

合理、高效的薪酬分配体系对于调动员工积极性、稳定人才队伍和提升核心竞争力具有不可替代的作用。该院改革的重点是对医务人员进行合理分类，对不同类别和工作岗位的人员建立不同类型的绩效考核方式。各类人员之间的薪酬有一定差别，在高级人才和一般员工之间可以适当拉大收入差距，但绝大多数医务人员之间、不同类型和岗位的医务人员之间的收入差距不宜过大[8]，这有利于保持整个医务人员队伍的稳定和协调。另外，让员工参与制订薪酬方案，使他们在制度的设计和管理环节有更多的发言权和参与权，可促进各类人员与医院管理者之间的信任，能够最大程度发挥薪酬制度的激励效果，使分配方案得到最多数人的满意和认同。

表3 2015 年/2019 年不同类别员工工作满意度分值对照（n=300）

人才培养工作是留住人才和吸引人才的重要因素，人才往往更看中的是学习、进修、成长的机会和平台，所以，医院要关注每一类岗位、每一类员工的职业生涯规划。倡导年轻员工进行学历提升、专业进修，参加学术会议和培训，资助骨干人才赴国内外一流医院或科研机构进修学习，鼓励学科带头人对国际前沿医疗技术和尖端科技开展跟踪学习。 对于学成归院人才，可设立专项科研基金、配备科研团队等形式鼓励他们将先进理念和技术成果迅速运用于临床，为深入开展医学研究、填补学科空白、推动医院技术发展作出应有的贡献[9]。 此外，对于承担临床繁重任务的护理队伍，即使入职学历相对较低，也要给予足够的重视和强有力的培养，制定个性化的专业培训计划，提供攻读高一层次学历、职称晋升、竞争编制或各类职务的机会。

给予员工充分的尊重，是一个单位展现出来的健康向上的文化。人与人应该相互尊重，真诚相待，相互理解，以信任代替猜忌，建立健康的人际关系，从而使每个员工能够愉快地工作，提高工作效率，提升医院的绩效。工作上“共同进退”，管理层要和员工坦诚交流相关信息，互通情报， 让他们感受到自己也是参与决策的一分子，从而能够有效、明确、积极地完成各项工作任务。做一个“投员工所好”的领导者，什么样的员工采用什么样交流方式，给予什么样的奖励。对于那些做事扎实，默默无闻的员工，多给予公开表扬，提高其职业成就感；对于那些锐意进取，勇于开拓的员工，则给予更多的赏识，从精神和物质上激励；对于那些业绩优秀的核心骨干，给他们良好的工作条件，有挑战性的工作内容，当然应当获得更高的绩效收入。

高效、透明、公正的工作决策机制对人才产生组织关怀感受具有非常大的影响。选拨人才、职称聘任、职务晋升等程序要公开公正，优势资源分配程序要充分征求广大员工的意见[10]。 医院必须建立起以客观数据为基础的决策程序，以数据为依据是所有成功组织和单位的共性，因为它使得决策更加准确客观，并且能够克服个人的感情色彩和既有偏见。管理者不是“命令者和控制者”，而应该是一个称职的“教练”，要善于理解和激活员工，要打消员工公开沟通和提问的恐惧。这种恐惧不但会使员工不敢向上级领导进行询问，更重要的是这种恐惧也会抑制员工提出改进的方法和建议，这些情况都非常不利于组织的发展和工作效率的提高。大部分员工都期望成为事件过程的主管、问题的参与者以及决策者，这就必然要求医院能够充分共享有关信息、数据，从而使员工能够及时掌握相关方面的事实，理解这些数据的含义。尊重员工的建议，缔造平等的管理者和员工的交流桥梁是“幸福医院”文化打造的重要内容[2]。所以，作为管理层应该鼓励员工多发表自己的看法，多提不同的意见，重视员工的建议和反馈，使员工在提建议和反馈时具有安全感，当然，员工的意见和建议的重视和采纳是促进员工多提意见的另一法宝。

医院文化是医院建设的重要内容，医院文化不是简简单单搞几次主题活动或晚会，也不是轻轻松松组织几次主题学习或者演讲比赛。 医院文化是医院精神的代表，可以是积极向上、奋发有为的工作精神，可以是良好的学习与科研氛围，也可以是一切为了患者的服务理念。医院文化是各种精神文化的综合，文化建设不到位，就不能深入影响到职工的内心，更不能外化为人才行动的动力。“高品质”的医院文化有助于人才的成长，能够激发人才的潜能。如何更好地利用文化来吸引人才、留住人才，是医院管理者在文化建设方面需要着重思考的问题，只有提高人才的归属感，才能激发人才创新的潜能，创造更大的价值。