企业管理者积极领导力对组织韧性的影响机制研究

2021-05-25王勇，蔡娟

首都经济贸易大学学报 2021年2期

王勇，蔡娟

(1.淮阴工学院商学院，江苏淮安 223001；2.河海大学公共管理学院，江苏南京 210098)

一、问题提出

近年来，危机和灾害管理已成为实践者和学术界共同关注的重要课题。自然灾害、突发重大公共危机事件、大流行性疾病、经济衰退等都可能对组织的持续发展构成不可预测的、严重的威胁[1]。危机具有突发性、不确定性、扩散性和破坏性，无论其严重性或强度如何，面对这些破坏性的危险情况，组织必须迅速作出反应，以保持其业务的可持续性，即企业必须具有韧性。那些在危机中无法恢复的组织将逐渐走向衰退甚至消亡，因此，组织应对各种干扰的能力水平取决于组织在面对危机时的目标和成熟程度。

令人欣慰的是，组织韧性的重要性已被理论和实践界所关注，已有诸多研究开始对建立组织韧性、提高组织韧性、评价组织韧性等问题展开研究[2-4]，但大多数研究仅仅是指出组织特征、资源等对组织韧性很重要[5]。

事实上，在危机时期，提升企业组织韧性更需要积极主动、适应性强的有效领导者，因为其可以在危机下提供指导和做出模范行为[6]。麦肯锡公司曾对全球763名企业领导进行调查发现，49%的领导者认为，领导力是危机时刻提升企业业绩最为重要的组织能力[7]。在已有的研究中仅有少数研究认为战略领导与组织韧性的发展有着广泛的联系，但具体的影响机制尚未明确界定；并且在这些少数的讨论中，研究者大多从危机管理和风险管理角度来研究危机和灾难中的组织韧性，提出各企业组织需要制定预防系统、政策和程序，以预测和减轻干扰[8]。危机管理和风险管理视角的组织韧性相关研究大部分集中在“消极”方面，而逆境和危机中的“积极”因素则被淡化。

积极要素(希望、乐观、自我效能)是韧性的来源。超越负面因素，利用积极的情感和认知资源，使组织成功地从逆境中恢复过来同样重要。然而，以往探讨积极要素与韧性的相关研究多着重于个人层次的探讨，很少将焦点放在组织层次的影响上，对组织如何通过建立和调动积极要素来强化组织韧性鲜有涉及[9]。已有研究表明，领导在创造积极条件、推动组织繁荣与发展过程中有着十分重要的作用。具有认知开放心理特质的领导者能够围绕危机事件，积极获取有用信息、采取理性决策行为，进而缩短企业后危机恢复期，减少企业损失[10]。那么，在充满挑战与高风险的环境之下，领导者的积极特质是否对组织韧性的构建具有重要作用？是否又会受到其他因素的干扰？本文将个人层次的研究延伸至组织层次，主要探讨具有积极特质的领导者是否能够通过组织学习进一步强化企业组织韧性，以及组织惯性是否会干扰积极领导对企业组织韧性的影响，以期为后续研究提供借鉴与参考。

二、理论基础与假设提出

(一)积极领导与组织韧性

韧性是一种内在素质，有助于个人、团队和组织有效地应对重大破坏性变化[11]。与个人韧性相似，组织韧性的研究也借鉴了诸多研究分支，这其中包括组织生态学、经济学、社会学和管理学[12]。在组织管理领域，组织韧性是组织应对内在系统不连续性和适应外在风险环境的能力，是促成和保持组织系统内部以及系统与其环境之间共生关系的能力[13]。组织韧性的提升需要一个以卓越绩效和持续变革为导向的领导者，领导的个性特征、背景、能力、知识以及知觉上的差异都可能会给组织带来不同性质的影响。无论在社区组织管理领域还是在危机管理领域，领导者对于组织韧性的重要作用已经成了焦点话题[14]。

积极领导力主要由组织心理学、积极心理学和积极组织行为学等领域的概念发展而来，其包含积极与领导的双重概念，积极领导倡导积极的愿景、发挥积极的影响力、展现积极的行为并达成积极的目标[15]。从本质上来看，积极领导力表现为一种积极乐观的行为取向[16]。相较于拥有消极情绪的领导者而言，拥有积极情绪的领导者的沟通协调能力更强，同时也会影响组织的沟通能力。领导者组织的协调能力越强，越有助于组织内部培养互相信任的关系，从而越有利于组织应对各种突发性的挑战[17]。帕尔等(Pal et al.，2014)研究了瑞典纺织企业对经济危机的适应能力，结果发现具有一定透明度和包容型领导的企业比缺乏透明度和包容型领导的企业更有韧性[18]。组织韧性的强弱依赖于强大的领导能力，这其中包括领导者的评估能力、领导力以及应对变化的能力[19]；在动荡的环境中更需要真诚领导，能够快速做出决策，以应对环境的变化[20]。因此，领导者的风格和能力是影响组织韧性的重要因素之一。领导者通过在员工和其他利益相关者之间建立信任、授权、激励和承诺关系，可以有效地培育和提升组织韧性，进而有效地应对日常挑战和严重冲击[21]。具有前瞻性特征的领导实践更有助于组织应对严重的自然和人为冲击[22]。事实上，危机期间组织领导者的任务不仅仅是做决策，还包括维持员工的乐观心态、设定清晰的愿景，并将决策赋予集体意识[23]，这种在组织层面上传播组织韧性意识促进往往被认为是知识、集体效能和共同信念的积累，是组织发展、协调互动的必要条件[24]。在许多情况下，通过有韧性的领导，大规模经济危机对中小企业的影响可以显著减弱；在一个能干的高层管理团队的支持下，现实的领导力在危机过后的企业转型中被证明是至关重要的[25]。综上所述，本文认为积极领导与组织韧性间存在关联性，并提出以下假设:

假设H1：企业积极领导对组织韧性具有显著正向影响。

(二)组织学习的中介作用

组织学习是组织为了提高核心竞争力，实现可持续发展，对组织内外系统中的信息和知识所采取的各种行动[26]，该理论从不同的角度阐述了组织的共同特征或行为模式，揭示了组织学习对组织发展的重要性。组织必须以适当的形式(个体学习和集体学习)来保证组织学习，优化组织结构，以更好应对环境的变化[27]。已有的关于危机与灾害管理研究很大程度上都强调了组织学习在应对潜在危机中所发挥的未雨绸缪效应[28]。例如，持续的组织学习是组织增强诊断危机能力、恢复常态化经营管理、顺利渡过危机的有效方式[29]。富有韧性的组织时常将挑战视为学习的机会，并会充分利用这些机会来累积经验，进而不断发展和提高组织韧性。奥杜瓦耶和乌贡纳(Oluwasoye & Ugonna，2015)研究发现，提高组织韧性，除其他途径外，还需要组织领导者和员工共同承担解决问题的责任，并寻求从经验中学习，不能从过去经验中学习的组织会缺乏应对日常挑战的韧性[30]。马法比等(Mafabi et al.，2013)研究了51家受到严重冲击的乌干达国有企业的组织韧性，结果发现，在具有浓厚学习氛围和创造氛围的企业中，员工会产生诸多新奇的想法，这些新奇想法能够进一步增强组织韧性；而那些学习氛围和创造氛围相对比较差的企业则相反[31]。因此，通过组织学习，构建共同愿景，实现组织结构变革，是提升组织韧性，及时适应和应对不确定因素的必要条件之一[32]。

在学习氛围比较浓厚的组织中，组织成员的学习积极性比较高，组织内部知识的交流和融合比较容易。作为组织学习的倡导者——组织领导者能够影响组织学习，鼓励学习的领导不仅可以提高组织适应能力，而且可以提高组织的整体韧性[33]。曼哈迪等(Manshadi et al.，2014)强调了企业领导在推动简单组织向更能有效应对环境危机的学习型组织转型过程中的重要作用；在动荡的环境中，企业领导可以有效地促使组织内部环境与外部环境相适应并匹配[34]。学习型领导对组织失败学习有直接的正向影响，而组织失败学习对组织韧性的主要维度——组织适应力有着正向影响，即组织失败学习在学习型领导与组织适应力(韧性)间存在明显的中介作用[35]。组织之所以能实现适应性变革，这在很大程度上取决于组织学习的成果，如开放沟通、持续学习、团队工作、合理授权以及远景领导等；在困难时期，领导者通过鼓励组织学习来提升组织韧性、推动组织发展，进而获得高绩效[36]。综上所述，本文认为组织学习与积极领导、组织韧性间存在关联性，并提出以下假设：

假设H2：组织学习在积极领导与组织韧性之间具有显著中介影响。

(三)组织惯性的调节作用

组织惯性与企业资源获取、能力发展紧密关联[37]。尽管资源基础观认为，组织惯性是弹性组织行为的适应性结果，并且在这种凡事按部就班、照章行事的管理下，组织可能会获得高绩效，甚至还会因为高度的可责性与可靠性而获得投资者的青睐，然而一旦外部环境产生剧烈变化，这些组织赖以维持的制度，将会成为变革图存的绊脚石[38]。换言之，短期内组织可以通过过去的经验来达成预期的经营绩效，取得组织惯性的红利，但是长期之下，当组织惯例随着时间推移而逐渐镶嵌在组织内时，组织便会根据以往经验自动诱发出反应，并且造成强大的惯性力量来干扰、阻碍甚至对抗变革，特别地，当管理者意识到外部威胁或机会并采取一定的行动进行变革时，组织会因惯性而缺乏应对外部不确定环境的韧性能力[39]。组织生态学观点也认为，组织结构惯性限制了组织适应外部环境的能力，降低了变革发展的可能性[40]，因此，缺乏韧性的组织对外部环境所带来的机会与威胁反应缓慢[41]。在面对不确定的环境时，组织惯性较强的企业倾向于按照原有的惯例运营，不愿打破已形成的惯例，因此，组织惯性降低了组织对关键领域实施变革的弹性[42]，在一定程度上抑制了组织韧性的形成与提升。综上所述，本文提出以下假设：

假设H3：组织惯性对积极领导与组织韧性间关系具有调节作用。

组织惯性强调在组织面临外部环境变化时，组织内部包括组织结构、组织策略、管理行为及操作程序等，会因内部的意识形态、过往经验而延续过去或保持现状，无法适时根据环境变化做出适当调整，甚至有抗拒的现象。组织学习是组织获取外部环境的知识，进而调整组织内部活动，使系统结构元素能自行处理信息或调整组织行为。从组织学习过程视角来看，组织学习是一个闭合循环的过程，各环节对组织学习均发挥着重要作用；而组织惯性倾向于使用已有的规则解决问题，不是运用反思、整理和创新的方式来思考问题和解决问题。因此，组织惯性会打破组织学习的完整性，进而降低组织学习成效[43]。从组织惯性内容视角来看，高关系惯性的组织倾向于关注组织内部的关系网络，不愿承担因关系断裂而带来的风险[44]；而且这种稳定的关系网络往往拒绝接受组织外的观点和信息，进而产生知识惰性，最终抑制组织解决问题能力的提升[45]。组织惯性越大，组织将越缺乏创新，保守、僵化、正式且压制的管理结构会扼杀组织创新学习，并降低组织将创新带入管理实践的可能性[46]。稳定关系惯性会使组织内思维变得陈旧或趋同，降低新思想的价值贡献，在管理过程中，尽管可能存在明显的学习机会，但组织却无法克服惯性及其外部障碍来进行创新活动[47]。综上所述，本文提出以下假设:

假设H4：组织惯性对积极领导与组织学习间关系具有调节作用。

尽管组织惯性对企业的稳定和生存十分重要，但组织生态学者过于强调稳定却忽视了资源搜寻行动的意义。随着企业年龄的增长，管理者因对结构化惯例和规则的“习以为常”，造成其独特的认知偏好和战略思维，致使其无法选择正确的信息，进而会导致组织对环境变化的反应能力出现延迟。然而积极领导强调个人和组织的提升、组织中的正确行为、令人满意的经验以及和谐融洽的氛围等，因此，组织学习在积极领导与组织韧性之间中介效果的强弱，取决于组织惯性的高低，即相对于强组织惯性企业而言，在弱组织惯性企业中，管理者更易于推动组织学习，提升组织韧性。基于此，本文提出第二阶段调节式中介效应模型，即假设H5：

假设H5：组织惯性会调节积极领导通过组织学习而对组织韧性产生的间接效果。

本文的理论模型如图1所示。

图1 本文理论模型

三、研究设计

(一)研究样本

本文采用问卷调查方式，探讨积极领导对组织韧性的影响。首先以苏北地区企业的员工为样本进行前测问卷调查，问卷回收后进行探索性因素分析并修正调整题项，然后对江苏、浙江地区四家企业的员工进行实地问卷与网络问卷调查，共发放问卷400份。其中，纸质版问卷回收124份，电子问卷回收182份，共计306份，删除无效样本21份，获得有效样本285份，有效回收率为71.25%。除调查受测者的性别、年龄、教育程度、企业年龄、企业规模等控制变量外，问卷由积极领导、组织学习、组织惯性、组织韧性四个量表组成，均以李克特(Likert)5点量尺进行衡量，1至5分别代表非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意。

(二)研究工具

积极领导采用以往学者开发的积极领导实践量表[13]。例如，“企业领导经常表现出对员工错误的原谅，而不是惩罚犯罪者和怀恨在心”。量表的克朗巴哈系数(Cronbach’s α)为0.898。组织学习采用爱德蒙索(Edmondson，1999)[48]开发的7题项量表。例如，“我们经常从外部获取信息”。量表的Cronbach’s α为0.836。组织韧性采用伦尼克等(Lengnick-Hall et al.，2011)[24]开发的量表进行测量，该量表包含三个维度，分别为认知维度、行为维度和情境维度，共有12个题项，例如，“面对危机，我们企业的员工能采取合作的方式来应对”。量表的Cronbach’s α为0.843。组织惯性采用汉南和弗里曼(Hannan & Freeman，1984)[49]开发的组织结构惯性量表。例如，“企业相当满意过去的制度和流程，未来将继续遵循”量表的Cronbach’s α为0.817。

四、研究结果分析

(一)描述性统计分析

表1显示的是各变量的平均数、标准差及相关系数，如表1所示。由表1可知，积极领导分别与组织韧性(r=0.397，p<0.01)和组织学习(r=0.484，p<0.01)存在显著正相关，与组织惯性(r=-0.187，p<0.01)存在显著负相关；组织韧性与组织惯性(r=-0.336，p<0.01)存在显著负相关，与组织学习(r=0.498，p<0.01)存在显著正相关；组织惯性与组织学习(r=-0.209，p<0.01)存在显著负相关。根据以往学者的建议，当研究变量之间的相关系数高于0.80时，研究变量之间可能存在共线性问题；由表1可以发现，各变量之间相关系数的绝对值介于0.187～0.498，并未高于0.80，因此，本文初步判定各变量之间的共线性问题并不严重，可开展后续分析。

表1 均值、标准差、信度与相关系数

(二)验证性因子分析

为了检验研究变量的信效度，本文采取验证性因子分析来进行检验。表2呈现了验证性因子分析结果。从表2可以看出，除了ZZXX1、ZZXX4、ZZXX5、LD1和LD4的因子载荷系数在0.61～0.65外，其他观察变量所对应的因子载荷系数均大于0.70，这不仅说明观察变量与潜在变量的相关程度高，也意味着整体问卷的测量质量较好。组合信度(CR)是指一个组合变量的信度，表示该组合变量构念指标的内部一致性，信度越高显示这些指标的一致性越高。潜变量平均变异抽取量(AVE)，是计算潜在变量的各测量变量对该潜在变量变异的解释能力。表2所显示的潜变量的组合信度介于0.797～0.896，各构念的AVE值介于0.500～0.640，即CR值>0.70，AVE值>0.50，这表明本文的测量模型具有良好的收敛效度与区别效度。

表2 研究模型各变量的信度分析表

(三)竞争性模型分析

为了进一步确定构念模型是否为最佳模型，本文采用结构方程模型的建模策略——竞争模型法，建构了四个竞争比较模型，如表3所示。从表中可以看出，各竞争模型的适配程度均不如四因子基础模型，这表明积极领导、组织韧性、组织惯性和组织学习具有一定程度的区别性。

表3 竞争模型比较分析

(四)假设检验分析

1.直接效应分析

本文依据软件Amos 24所提供的参数估计值，分析各潜变量的直接效果和中介效果，其显著性与否以t值为判断标准，当t值大于1.96、2.58或3.29，分别表示p值达到0.05、0.01或0.001的显著水平。在积极领导与组织学习的关联性方面，积极领导与组织学习的正向关系显著(标准化路径系数为0.60，p<0.001)；积极领导与组织韧性的正向关系显著(标准化路径系数为0.23，p<0.01)。在组织学习与组织韧性的关联性方面，组织学习与组织韧性的正向关系显著(标准化路径系数为0.44，p<0.001)。因此，假设H1获得支持。

2.中介效应分析

在中介效应方面，本文使用拔靴(Bootstrap)程序检验中介效应的显著性，在90%的信心水平下，重复估计2000次。使用结构方程模型(SEM)分析中介效应时，最主要是以Bootstrap程序求得间接效应的置信区间，如果置信区间未包含0，则称有中介效应。中介效应检验过程中，首先检验总效果，若置信区间未包含0，则可能有中介效应。然后检验间接效应，若置信区间未包含0，即具有中介效应。最后检验直接效应，若直接效应的置信区间也不包含0，则为部分中介；若直接效应的置信区间包含0，则为完全中介。由图2和表4可知，积极领导对组织韧性的总效应值为0.49，90% 置信区间的下限值为0.361、上限值为0.621，不包含0，达显著效果，表示可能有中介效应，因此，检验间接效应。积极领导对组织韧性的间接效应为0.26，90% 置信区间的下限值为0.158，上限值为0.378，不包含0，达显著效果。积极领导与组织韧性中介效应的置信区间也不包含0，且达显著效果。综上所述，组织学习在积极领导与组织韧性之间为部分中介作用，假设H2获得支持。

图2 积极领导、组织韧性与组织学习关系的结构方程分析结果

表4 路径关系与检验结果

3.调节效应分析

为了进行调节作用检验，本文使用阶层回归来检验组织惯性、积极领导与组织韧性的关系，以及组织惯性、积极领导与组织学习的关系。为了避免共线性问题，本文将自变量与调节变量直接标准化，再将标准化后的两个值相乘形成交互作用项(LD×GX)。然后进入阶层回归分析，以组织韧性作为因变量，在模型一中加入自变量积极领导，在模型二中加入调节变量组织惯性，在模型三中加入乘积项，探讨组织惯性对积极领导与组织韧性的关系是否具有调节效果。以组织学习作为因变量，在模型四中加入自变量积极领导，在模型五中加入调节变量组织惯性，最后在模型六中加入乘积项，探讨组织惯性对积极领导与组织学习的关系是否具有调节效果。

由表5可知，在模型一中，积极领导对组织韧性具有显著正向影响(β=0.397，p<0.001)；在模型二中，组织惯性对组织韧性具有显著负向影响(β=-0.272，p<0.001)；在模型三中，组织惯性调节积极领导与组织韧性之间的关系(β=-0.106，p<0 .05)，因此假设H3获得支持。即企业的结构惯性倾向越强，积极领导对组织韧性的正向影响关系越弱。在模型四中，积极领导对组织学习具有显著正向影响(β=0.484，p<0.001)；在模型五中，组织惯性对组织学习具有显著负向影响(β=-0.123，p<0.05)；在模型六中，组织惯性对积极领导与组织学习具有交互效果(β=-0.113，p<0 .05)，因此，假设H4获得支持。这表明，组织惯性会调节积极领导与组织学习之间的正向关系。即企业的结构惯性倾向越强，积极领导对组织学习的正向影响关系越弱。

表5 组织惯性的调节效应检验

4.调节式中介效应分析

本文将检验两个回归方程式，一个是中介变量模型(组织学习作为因变量)。另一个是因变量模型(组织韧性作为因变量)。为了支持调节的假设，中介变量模型中的干扰效果应显著；而为了支持调节式中介效果的假设，间接效果应随着调节程度的不同而有所变化。本文利用软件SPSS PROCESS进行分析，结果如表6所示。当组织惯性的水平低时(平均数-1个标准差，用-1SD表示)，间接效果为0.264 4，95%的信赖区间为(0.153 2，0.376 3)，不包含0，达到显著水平；当组织惯性的水平高时(平均数+1个标准差，用+1SD表示)，间接效果为0.169 2，95%的信赖区间为(0.098 6，0.247 5)，不包含0，达到显著水平。同时，调节式中介效应检验最重要的调节式中介指标为-0.051 7，95%的信赖区间为(-0.111 6，-0.009)不包含0，达到显著水平，假设H5获得支持。

表6 组织惯性的调节式中介效应检验

五、结论与讨论

(一)研究结论

企业领导风格对企业组织韧性具有潜在的重要影响。但在已有的文献中，仅少数研究探讨了领导风格与企业组织韧性之间的逻辑关系，关于积极领导对组织韧性的影响机制更是鲜有涉及。为了进一步丰富对企业组织韧性影响因素的认识，拓展积极领导研究的领域，本文以江苏和浙江地区企业为研究对象，通过引入中介变量——组织学习和调节变量——组织惯性，改变了以往大多局限于两种直接影响的研究范式，进一步探讨积极领导与组织韧性之间的关联机理和情景机制。根据问卷资料的统计与分析，得到以下结论：其一，包含营造积极氛围、建立积极关系、实现积极沟通和构建积极意义四维度的积极领导，对企业组织韧性存在正向的强化作用；其二，积极领导不仅可以直接促进组织韧性的提升，而且还可以部分通过组织学习的传导机制间接地正向作用于组织韧性；其三，组织惯性对积极领导与组织韧性之间的关系具有负向调节效应，即企业的组织惯性越高，越会削弱积极领导对组织韧性的正向影响。

(二)理论启示与实践价值

本文尝试连结积极领导理论与组织韧性理论，同时引入组织学习理论和组织惯性理论，并考虑了企业的发展情景，从理论角度来看，主要贡献在于：(1)建立积极领导行为与组织韧性的关联路径，探讨了积极领导行为对组织韧性的影响机制，既丰富了组织韧性前因的研究，又拓宽了积极领导理论的应用范围，同时，呼应了以往文献关于积极领导行为的研究结论。(2)将组织学习纳入研究框架，构建了积极领导行为-组织学习-组织韧性模型，揭示了积极领导行为对组织韧性的影响机制，补充了对中间“黑箱”的机制解读。(3)引入组织惯性这一调节变量，进一步阐示组织惯性对组织韧性所产生的调节效果，厘清积极领导行为与组织惯性的交互作用对组织韧性的影响，进一步扩展与延伸既有文献发现，丰富组织韧性研究的视角。

依据本文结论，实践价值主要在于：(1)由于积极领导行为倾向有助于弹性思考、问题解决与负向氛围抑制，进而强化组织韧性，因此，领导者应注重塑造自身的积极心理和行为倾向，努力提升自身适应逆境的能力和抗压能力，主动营造和谐有序的组织氛围，进而强化组织韧性，能够在组织面对逆境时快速带领组织渡过难关。(2)研究结果表明，积极领导行为可以强化组织韧性，除了直接影响外，还可以通过组织学习来间接影响，因此，领导者在不确定的商业竞争环境中应该不断检视自己，塑造积极心理，营造积极组织氛围，进而不断提升组织韧性，以应对潜在威胁并取得竞争优势。(3)本文结果表明组织惯性对积极领导行为与组织韧性间的关系存在负向调节效应，这验证了组织惯性理论，即组织惯性越强，组织变革的效能与适应不确定环境的能力越差。事实上，组织惯性普遍存在于企业组织内，其对企业的发展存在两面性。因此，在企业发展过程中，管理者一方面需要维持组织以往的效率和内部的稳定性；另一方面又必须能够打破传统机制的束缚，以有效的方式重新配置组织资源。