多院区同质化管理的难点与对策分析

——吴牡丹 谭 剑

2009 年，国务院 《关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出“通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动”。在这一背景下，我国部分大型公立医院开始探索多院区的发展模式。一方面，可以有效实现优质医疗资源下沉，方便患者就近获得优质医疗服务；另一方面，可以缓解大型公立医院日趋饱和的状态，与其他院区形成错位发展，优势互补。然而，由于多院区之间客观存在的地理距离、医院规模、医疗服务流程、患者构成、医院文化等问题，给多院区同质化管理带来了新的挑战。本研究通过对多院区实现同质化管理过程中存在的问题与难点进行分析，以期为多院区管理提出建议。

1 概念界定

1.1 多院区医院

多院区医院是指以资本或长期的经营管理权等为纽带建立起来的拥有两个或两个以上院区的医院[1]。多院区医院依托核心院区的品牌、人力、技术、管理等资源，通过多种方式辐射到各院区，发展与核心院区同质化的医疗服务。多院区医院核心院区是主体医院，成为主院区，多位于经济发达地区，发展基本达到饱和状态，其他分院区多位于郊区，发展空间大，但医疗资源、人才和管理经验相对缺乏。

1.2 同质化管理

同质化主要指各分院区医疗质量和服务质量等方面达到与主院区趋同的过程。同质化管理是指对同质化会产生较大影响的关键要素，包括组织结构、人力资源、医院文化、学科设置、医疗质量等方面，在主院区统一的制度、流程下，各院区根据自身发展阶段和实际需求，健全各项管理制度，优化流程，促使分院区的医疗质量和服务质量同品质提升的过程。

表1 多院区医院同质化管理方式及特点

2 多院区医院管理特点

多院区医院始于上个世纪80年代末，主要通过合作医疗联合体方式重组医疗资源。随着卫生体制改革各项文件的出台及各地区对卫生服务重视程度的提高，依托大型公立医院共建、新建、托管方式的多院区医院开始出现，并成为优化配置医疗资源的重要方式。根据组建方式和经营主体不同，可分为紧密型多院区医院、松散型多院区医院、混合型多院区医院(具体见表1)。紧密型多院区医院多以兼并、新建、改建或扩建其他分院区组成，与主院区同一法人代表，同一财务，采取垂直化管理模式；主院区对分院区有较强的管理约束性，通过发挥主院区的核心品牌效应，促进分院区初期形成同质化的管理效应。松散型多院区医院一般通过托管、医联体方式组建，各分院区拥有独立的法人资格、独立的行政部门进行管理，管理模式趋于扁平化；各分院区有高度的自主权，对日常事务管理能及时做出反应，并根据各自发展特点制定适宜的管理规定，这种方式有利于各分院区的创新性发展。混合型多院区医院既有与主院区同一法人代表的分院区，也有独立法人资格的分院区[2]，管理模式采取垂直化与扁平化管理相结合，对不同法人资格的分院区采取紧密或松散管理方式，各分院区的自主管理权也不同，同质化效果差异明显。

3 多院区医院同质化管理主要难点

在促进经济欠发达地区优质医疗卫生服务拓展方面，医院通过增设分院方式扩大了品牌效应，提高了经济效益，规模扩张较快[1]。紧密型多院区医院、松散型多院区医院、混合型多院区医院基于不同经营方式，由于法人性质和管理特点不同，各个院区的发展规模、历史文化、人员构成、信息化共享程度有差异，这三类多院区医院同质化管理的主要难点也不同。本研究主要针对紧密型多院区医院同质化管理的难点进行探讨。

3.1 管理权责不清晰

各分院区规模不同，主院区对其管理方式也不同。与单一院区医院比较，多院区医院一体化管理难度增加。同质化发展需要对各院区职责和权利范围重新划分，以何种标准界定主院区和分院区的权利责任关系，是同质化管理过程中亟需解决的关键问题。目前，多院区医院管理中，管理权责制度还不完善，由各分院区制定部门职责，缺少医院层面管理制度的顶层设计。管理权责不清晰，增加了分院区的管理难度，容易出现避重就轻、推诿现象。其次，各分院区由于发展阶段及所处地理区域不同，需要在主院区统一的管理制度指导下，结合实际制定适宜本院区的管理制度；但由于管理权责不明确，影响各院区制度和流程的规范化管理，阻碍了各院区同质化的进程。

3.2 文化融合难度较大

医院文化融合是推动多院区医院同质化发展的重要内生动力，对增强不同分院区员工认同感和归属感，提升员工凝聚力，促进医疗服务同质化等起到无形的推动作用[3]。一方面，多院区医院文化建设包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个方面。文化建设具有长期性和复杂性，目前我国多院区医院文化建设尚属于探索阶段，未形成统一规划；另一方面，由于各分院区学科设置差异、地域文化及人员学历构成差异等原因，多院区医院文化可能存在冲突，不能在短期内消除，文化融合难度较大。

3.3 未合理规划学科设置

多院区学科设置是多院区同质化的又一重要影响因素。目前，有的多院区医院学科设置缺乏统筹规划，往往出现学科功能重叠或空白，学科布局缺乏前瞻性。一方面，多院区医院分院区组建时间不同，受政策影响，主院区不能前瞻性统筹规划每个分院区功能定位，从而使多院区医院不能有效发挥其资源配置作用；另一方面，多院区医院学科重新拆分或整合，需要综合考虑多方面因素，包括学科人才、服务对象、设备信息等条件。目前主要采取某个学科带头人带团队进驻分院区建立学科，发挥主院区原有学科优势，但可能存在业务重叠，不能形成错位发展，导致资源重复配置或浪费。

3.4 医疗服务水平参差不齐

各院区医疗服务水平同质化发展是同质化管理的最终目的，主要体现在医疗技术水平和医疗服务质量的同质化。一方面，由于分院区医疗技术水平比较薄弱，与主院区相比存在明显差异，往往造成患者就医体检不佳；另一方面，缺少医疗服务质量同等化的考核标准。各分院区服务流程不一致，以及医务人员服务水平参差不齐，可能导致不同院区医疗服务质量不均质等，影响多院区医疗服务水平同质化同步发展。

3.5 信息化共享程度要求增加

信息化建设是多院区医院同质化管理的重要支撑条件，包括患者管理系统、财务管理系统、成本核算系统、绩效管理系统等。多院区信息互通互联可以跨院区实现检查检验结果、影像资料共享，各种临床、教学、科研数据同步，有助于主院区对各院区运行情况实时了解、应用和分析。多院区信息化建设既要考虑跨院区的流程设计，又要考虑分院区的个性化需求。多院区医院管理对信息化共享程度提出了更高的要求。

4 多院区医院同质化管理建议

4.1 制定统一制度及流程标准，合理界定院区权责利关系

实现多院区一体化管理，同质化发展，必须由主院区医院制定统一制度及流程标准，包括医疗质量、服务质量、医院文化等方面，建立可量化评价指标，并以既定标准对各院区医院进行统一规范化培训。相同的制度和流程有利于实现各院区医疗服务质量的考核与比较，便于过程控制。各院区具有对部分服务流程标准的自主调整权，根据各院区实际适度调整。主院区权利不宜过度集中也不宜过度分散，这样容易使分院区失去主动性或团结协作意识，可以采取垂直化与扁平化相结合策略，精简组织机构，合理界定院区权责利关系，提高管理效率，促进院区同质化。

4.2 加强医院文化建设，促进文化有效融合

多院区医院文化融合需要从物质、行为、制度、精神四个方面统筹推进，文化建设具有长期性，需要循序渐进发展。第一，可以先从物质文化方面着手，将各院区标识、指引牌等保持与主院区一致，从外在环境上获得归属感。第二，通过搭建文化平台，成立专门的文化宣传部门，宣传主院区文化，最终形成文化认同。各院区在继承主院区优秀文化基础上，也要结合实际不断创新。

4.3 合理规划学科设置，形成各院区错位发展

多院区医院学科合理规划，实质上是指各院区学科在功能上可以形成互补，建立和发展特色优势学科。第一，多院区医院学科设置要综合考虑医院总体战略规划、院区服务对象及医疗水平、学科群发展等方面因素，做到主次分明，形成错位发展，提高资源利用效率。第二，新院区成立初期，以派驻、轮派专家到各分院区出门诊、查房、组建团队等形式，在分院区延伸主院区重点学科优势，可实现同质化发展，同时要有计划培养学科人才，完成从“输血到造血”的转变。

4.4 加强人力资源统一管理，形成人员有序流动

多院区医院医疗服务水平同质化，人力资源是关键要素。多院区医院同质化管理离不开人力资源的统一调配和管理[4]。第一，主院区负责人力资源的统一安排和培训，可以根据院区发展实际，通过多种形式实现人员有序流动，有利于发挥“传帮带”作用。第二，针对不同院区发展实际情况，在人员调配上适度倾斜，制定相应的激励方法，以提高人员到各院区工作的积极性。

4.5 构建资源共享平台，促进院区信息化建设

多院区医院构建资源共享平台，避免各院区形成信息孤岛，减少信息不对称带来的资源浪费[5]，可在两个方面着手：第一，搭建一体化的办公平台系统，各类信息均可在此系统上浏览和查询，保证信息的同步性。同时，统一办公平台，可以一次性完成跨院区事项审批，减少重复操作，节约时间。第二，开发标准化业务系统，包括HIS 系统、成本管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、电子病历系统等，有助于实现各院区医疗、财务、病历等各类数据信息的互通互联，提高共享程度，优化管理流程。