寿险公司BBE业务模式探讨

陈秀娟 尹艳玲 王 毅 牟安然 刘博雅 周文斌 中国太平洋人寿保险股份有限公司

太保寿险BBE模式研究项目组简介：

近年来，寿险行业新业务发展面临诸多挑战，公司纷纷进行转型与探索，例如开始尝试BBE等新的销售模式。为支持公司业务新渠道拓展，太保寿险成立BBE 模式研究项目组，对BBE 业务模式的经营逻辑和盈利模式进行研究。

项目组由太保寿险总精算师陈秀娟牵头，其他成员包括精算部的尹艳玲、王毅、牟安然、刘博雅、周文斌。

一、研究背景

近年来，保险行业整体延续稳步发展势头，保费规模稳步增长，持续回归保障本源，业务结构不断优化，渠道转型初见成效。然而，寿险行业也正经历着严峻考验，作为寿险营销主渠道的个险渠道正面临行业性增长瓶颈，传统的“人海式”经营模式面临代理人增员难、能力提升慢、新单增长难等各种压力。另一方面，团险渠道也面临竞争加剧、利润收窄的经营压力，团险渠道业务多集中在短期业务，对企业的价值贡献不足。

面对经营中遇到的挑战，行业内许多公司进行了转型与探索，包括引入互联网销售、独立代理人、BBE等新的销售模式。BBE模式，即Business-Business-Employee 模式，自二十世纪七八十年代开始至今，在美国、欧洲、日本和其他发达国家已有了很长时间的发展和积累。在国内，泰康养老也创新性地引入了这种销售模式，历经20 余年发展，形成了自身特色。国内保险公司也纷纷开始了对这一领域的探索尝试。

BBE 是一种销售模式，通过为企业客户提供团体保险保障服务的触点，进一步深耕企业内的个人及家庭客户。传统的团险渠道的员工福利业务多以一年期产品为主，而BBE 模式向职域个人客户销售的则多为长期保险产品，因此，这一模式可以为保险公司带来长期价值贡献。同时，“一对多”的销售模式提高了生产效率，还能培养一支高素质的队伍，对于帮助行业走出“增员难、高流失率、低产能”的困境具有积极意义。

因此，本文对BBE 模式的内涵与特点、国内外经验、盈利模式等内容进行研究，以期为寿险公司开展BBE业务提供参考。

二、BBE模式的内涵和特点

（一）BBE模式的内涵

BBE模式，又称作BBC（Business-Business-Consumer）模式，在美国称为“职域营销”（Worksite Marketing），日本称为“职域销售”，还有的国家称为“薪水代扣计划”（Payroll Deduction）或“自愿福利计划”（Voluntary Benefits）。第一个“B”是保险公司，第二个“B”是团体客户，“E”或者“C”代表团体客户中的员工及家属。该模式是以保险公司和雇主企业达成合意为前提，由保险公司派出专业营销员，在雇主企业职场内，在指定场所持续地为雇主企业的员工本人或家属提供顾问式保险咨询、销售以及服务活动的营销方式。该模式在为企业提供团体员工福利保障的基础上，实现了保险销售向企业员工的延伸，进行长期价值挖掘。

（二）BBE模式的特点

1.企业雇主的许可和参与

BBE 模式是保险公司以单位名义与客户单位进行正式沟通并达成意向，以合作者的身份进入客户单位开展的营销活动。客户单位的许可，是这一模式有别于其他营销方式的重要特征。

2.在客户的职场开展业务

BBE 模式是在客户单位的职场内进行的长期的、持续性的营销活动。与在客户单位进行的业务公关和拜访等活动不同，BBE模式是在客户单位的职场内设立专门的服务区域，或利用客户单位的公共活动区域，由保险公司指派固定的营销人员长期地、持续性开展保险咨询、销售和服务活动。

3.企业员工自愿参加

BBE销售的对象是客户单位就职的员工本人及其家属，服务的直接范围仅限于提供给保险需求者相关的个险产品和服务保障。这也使其与传统团体保险业务区别开来。

4.多数为企业员工自己支付保险费

BBE 销售是客户单位员工自愿参与且以自己支付保险费为主的营销方式。即使获得了客户单位的许可，但是否参与或接受保险产品和服务完全取决于员工自身的意愿。

（三）BBE模式的优点

BBE 模式的优点在于其实现了三方共赢：

1.企业员工可以专属低价购买

对雇员而言，由于保险公司在职域市场投放的产品费率通常低于传统个险渠道产品的费率，有时还可以得到雇主的补贴，所以客户可以获得更低的价格。另外，随时有专业人员在职场开展工作，客户容易得到便捷、周到和全面的售后服务。

2.提高企业员工保障，降低企业经营负担

对雇主而言，可以帮助雇主以少量的资金补贴撬动员工的大规模保障需求，一定程度上提高了对员工的保障程度，减轻了雇主的负担。有别于普通团体保险“广覆盖、低保障”的普惠政策，BBE 保险销售还可提供企业更多个性化的选择，满足特定人群的特殊保障需求。

3.提升保险公司经营优势

（1）客户整合优势。一方面，BBE 营销使保险公司在团险业务开拓中积累的客户群得到充分的挖掘和再利用，是对已有客户群的一次再整合；另一方面，BBE 营销也将本来分散的个人客户集中起来，形成一个新的客群。

（2）市场细分优势。BBE 营销将客户单位的员工从普通个险与团险业务中抽离出来，形成新的细分客户群。目标客户群职业特征稳定、经济状况相似，个人与家庭面对的风险同一性较高，保险公司通过设计、投放有针对性的保险产品，能够较深地挖掘客户需求，并通过长期的服务将公司品牌形象植入客户意识，增强客户对公司的信任感和忠诚度。

（3）成本优势和规模效应。BBE 营销由于得到客户单位的许可甚至补贴，使得市场进入和产品销售难度大大降低，销售成功率较高。同时，将本来分散的个人业务集中起来，由一个或几个专业营销人员对接客户单位庞大的员工群体，能够有效地降低展业成本，形成规模效应。

（4）风险管理优势。BBE 营销的过程在客户单位进行，使得BBE营销获得的客户资料真实性强，降低了客户投保的道德风险。另一方面，保险公司在与客户单位的团险业务中通常已积累了一定的经验，可以有针对性地对个人客户投放产品和管理风险。

三、国际、国内市场经验

（一）国际市场经验

自二十世纪七八十年代开始至今，职域营销在美国等发达国家已有很长时间的积累和发展。职域业务在美国的快速发展与美国没有国家出资的医疗体系有关，员工基本医疗的责任通常由企业承担。据最新U.S.Voluntary/Worksite Sales Report统计，2019 年美国职域营销新保规模保费88亿美元，同比增长4.5%；2019 年总规模保费471 亿美元，同比增长6.3%。

▶表1 美国职域业务总规模保费

在美国，职域销售渠道呈现多样化，最主要的渠道包括保险公司直销，或通过员工福利计划经纪公司和专业职域经纪公司销售。从市场份额看，有大量团体员工福利业务基础的保险公司在职域市场有良好表现，2019 年市场排名前五的公司分别为Aflac（18%）、MeltLife（13%）、Unum（6%）、Colonial Life（6%）、Guardian（4%）。

美国职域营销是以保险公司与雇主企业达成合意为前提，采用由保险公司、经纪公司进入职场召开说明会的营销模式，在产品说明会后再进行个人深度开发。线上线下融合经营，实现“一企一群一人”的商业模式，全面满足企业客户员工的健康需求。据U.S.Voluntary/Worksite Sales Report统计，美国2019 年职域业务新保规模保费占比最高的是寿险类（27%），其次是残疾险（19%）、齿科险（15%）、意外险（14%）、重疾险（13%）、医疗险（8%）。

据美国Eastbridge咨询公司2019年调研发现，在美国，员工总体上依赖于职域营销提供的保障，但对于产品购买往往比较被动，他们的购买行为取决于他人的建议和推荐。调研发现，39%的雇员偏向从雇主那里获取相关保险产品信息（通过邮件、内部通讯刊物等），另外30%雇员的意愿是通过个人面对面交谈的方式，获取定制化产品与服务推荐。另外，市场研究还发现，雇员们通常更看重从职域营销中购买的保险产品的性价比，同时也看重产品是否满足保障需求、产品提供商的信誉和服务的便利、保费是否可以便捷地从工资中扣取等因素。

从国外职域营销的经验看，保险公司通常把职域营销的队伍管理作为主要挑战。美国职域营销获得成功的重要因素包括从公司战略层面建立职域销售模式，成立单独部门制定专门的市场策略，有侧重点地建立销售体系和优质的展业队伍。同时，和雇主维持强有力的关系、得到雇主的认可和积极的配合也至关重要。对于较大的团体雇员规模，价格折扣需要有一定的吸引力，并注重售后服务，营造良好的客户体验感。但由于国内外社会经济环境和行业发展环境的不同，职域营销在国外发展的成功经验和运作模式很难简单复制到国内。

（二）国内市场情况

在中国的职域业务市场，目前泰康养老市场份额占比最高，他们从团险起步到BBC模式，历经20 余年发展，建立了完善的组织架构和营销模式，保费规模稳步增长，形成自身特色。近年来，另有多家保险公司也开始在这一领域尝试和探索。

在国内市场，BBE 销售多采用企业宣讲会的形式，除此之外，也采用开展线下健康活动、电话销售追踪、微信群转化等方式。产品方面，BBE 业务多主打重疾产品，并辅以百万医疗险、年金、定期寿险、交通意外险等产品。与传统上以短期为主的员工福利业务不同，BBE 渠道多销售长期或者终身产品。这一方面因为BBE 的客户——企业员工，最迫切的需求集中在家庭的重疾长期保障上，另一方面也与保险公司追求长期价值增长的战略选择相关。

从营运经验来看，BBE 业务具有重疾赔付率相对较优、销售费用相对较低的优点。近年来，行业整体重疾赔付率持续恶化，对各保险公司的经营管理和风险控制带来更多挑战，相应地也增加了重疾产品的费率上涨压力。在BBE业务市场，目前重疾赔付经验通常优于传统营销代理渠道，这也为BBE重疾产品价格相对较低打下基础。同时，BBE 模式的每单销售费用较低，这也使得BBE 产品可以在一个较低的价格水平下，仍然能实现不错的价值贡献。

四、BBE盈利模式探讨

BBE 模式，本质是一个“保险团购”模式，保险公司和企业为员工提供保险团购方案，员工本着自愿、自选、自费的原则，在保险公司和企业共同搭建的平台上，可以购买到性价比更高的保险产品。BBE 模式的贡献在于业务品质的提升和业务效率的优化，通过压缩中间环节、降低交易成本，将利益最大限度地让渡给客户。

以下对BBE业务模式定位、经营管理等进行探讨。

（一）BBE业务模式定位

通过对BBE 模式的内涵、特点、国内外经验的分析研究，我们认为，BBE 模式可以定位为一个“中低价格、低成本、中价值”的营销模式。在公司、客户、队伍三者的利益分配上，优先考虑客户利益，与主要竞争对手产品对标，并通过品质管控等管理手段，实现中价值的目标。

1.中低价格

BBE 模式的内在要求和市场竞争环境决定了其产品价格不应太高。首先，BBE 模式在职场进行销售，需与传统个险产品相区隔，相对于传统个险，较低的产品价格是打通雇主环节和吸引个人客户的一大关键。就外部市场环境而言，各市场参与者大多也采取了这一价格策略。这也倒逼后进入市场的公司跟随这一策略，否则将在市场竞争中处于劣势。但另一方面，职域市场并不是一个价格敏感性特别高的市场，客户选择在这一途径购买的原因还包括企业的推荐和背书、保险公司的品牌价值、能获取更便捷优质的长期服务等。因此，不应单纯追求产品低价，应避免价格战模式，以优质专业服务为基础进行差异化竞争。

2.低成本

与传统个险相比，BBE 模式是一个低成本的渠道，这由以下因素决定：

（1）优质的业务品质。前面提到，BBE业务的重疾赔付经验优于个险。这一方面得益于市场和客户的选择，另一方面也得益于持续的后期管理，例如考核政策的牵引。优良的保单品质可以保障预期价值的实现，如果能通过客户选择和品质管理，筛选出优质客户，也就为降低产品价格或提升队伍利益提供了空间，形成良性循环。

（2）低获取成本。首先，BBE 模式市场进入成本较低，可利用已积累的团险客户资源，优先选择与过往有优良合作关系的团险客户开展业务。其次，BBE 模式保单获取成本较低，BBE 由于得到雇主的许可和背书，使得市场进入和产品销售难度大大降低，销售成功率较高。

（3）规模效应提高费用效率。“一对多”模式效率更高，BBE 模式将本来分散的个人业务集中起来，由一个或几个专业营销人员对接客户单位庞大的员工群体，能够有效地降低展业成本和保单维护成本，形成规模效应。但需注意的是，固定成本需要用业务量来摊薄，因此，低费用率还有一个前提是提高职场转化率、做大保费规模。

（4）较低的佣金水平。相对于传统个险而言，BBE 模式产品销售难度较低，因此佣金水平较低。虽然每单的佣金水平较低，但由于销售难度低，队伍可通过提升转化率来提升总体收入水平。同时，扁平化的队伍结构，带来了较低的间接成本。例如，泰康养老的营销队伍以项目制形式组建，佣金在项目组内部根据贡献度灵活分配。扁平化的管理架构降低了冗余中间成本，提升了费用效率。

3.中价值

虽然BBE产品价格较传统个险低，但如果能保证业务品质、提高费用效率，真正实现低成本，也能实现中等价值贡献。实践也证明，目前一些市场参与者在该业务领域已实现了中等的新业务价值率。要保障业务品质、提高费用效率，就要求公司持续做好成本管控和风险防范。

（二）BBE业务管控要点

BBE 模式要求产品价格与市场对标，而低价的产品必须由低成本作为支撑，只有真正做到低成本，才能实现预期价值贡献，支持长期价值的增长，这也对未来的成本管控和风险防范提出更高要求。在此，我们提出一些未来的管控要点，包括：客户筛选、建立风控模型、建立考核评价机制、做好业务和费用规划、建立长期服务理念等。

1.客户筛选

BBE 产品可以实现低价格的一个重要原因就是其重疾经验发生率较优，如要保障预期价值的实现，提供有市场竞争力的产品，必须要严控业务品质。另一方面，区别于传统营销渠道的分散客群，BBE 模式以团体客户为依托，具备客户筛选的条件。

（1）企业客户筛选：可以从企业所在地区、企业性质、所属行业、员工收入水平等条件出发，进行企业客户筛选。同时，也可结合历史合作经验，优先选择历史上重疾、医疗赔付经验较优的企业进行业务拓展。

（2）企业中的个人客户筛选：可利用积累的团险理赔数据进行精准营销等。例如，对于已发生过重疾医疗理赔、无法购买重疾险的员工，推送年金、意外险等险种。

2.优化资源配置，降本增效

BBE 的一大优势是其低成本。基于该预期，产品定价时通常采用较低的费用假设。在实际费用管理中，需提升费用效率，优化资源配置，降本增效。例如，在业务开展时，充分利用现有团体大客户资源，并提高销售转化率等。此外，也要密切跟踪BBE模式的实际费用情况，分析其成本是否符合定价预期，如果未来实际成本偏离假设，将影响新产品价格与价值率。

3.建立合理的考核评价机制

建立合理的考核评价机制，牵引分支机构和销售团队在关注业务规模的同时，关注成本管控和风险控制，保障价值的可持续增长。例如，在考核指标中加入赔付率、继续率、费用率等指标。

4.考虑未来可能面临的渠道冲突

从长期来看，随着BBE 业务规模的扩大，与个险渠道的渠道利益冲突问题将凸显。因此，在发展BBE 业务的同时，也要提前对未来可能面临的渠道冲突进行考虑，未雨绸缪。一是要做好业务范围的划分，例如明确BBE 业务面向的客户是企业团体中的员工及其家属。二是对于未来可能面临的客户、业务员对于BBE及个险的比较做好解释，强调BBE 业务的“企业员工福利”“团购优惠”属性。

5.建立长期服务的经营理念

BBE 市场是中高端客户集中、传导性极高的市场，是一个极具潜力和价值的客户市场。在这一市场的开拓上，要有别于传统个险营销，更注重长期服务理念的建立。首先，要建立长期服务的经营理念。BBE 模式大幅缩短了产品销售环节的时间，但延伸了产品服务的空间和时间。BBE 模式可以驻场服务，客户触及机会更多，客户体验感、信任感更高，这也是BBE模式有别于传统个险的一大优势。其次，需通过培训和队伍管理对这一理念进行传导。目前整个行业的个险营销均面临人海战术、粗放经营、重业务拓展、轻管理服务等痛点。在BBE 市场中，我们应该加强对营销员的业务培训和归属感培养，提升职业素养和服务理念，以此作为BBE 业务的突破口，树立企业形象，促进BBE 长期健康发展。再则，BBE 市场中高端客户集中、传导性高，优质的长期服务可以帮助深度营销，提升团体投保率、客户二次加保率等。最后，可以通过佣金设置和绩效考核引导长期服务。合理的佣金设置和平衡的绩效体系可以帮助代理人提高服务质量与专业性，而不是一味追求当期业绩和佣金最大化。

6.建立风控模型，做好风险控制

需建立一套符合BBE业务模式的核保、理赔规则。可充分利用公司积累的数据以及可获取的外部行业数据，建立风控模型，为承保、理赔提供有效支持，防范逆选择，控制风险。可根据医疗险理赔识别技术，预测防范潜在大病风险，对高风险客户，如慢病客户进行健康干预和管理。

五、结语

BBE 是一种销售模式，不同公司可以采用不同的销售策略、选择投放不同的产品。具体采用什么样的产品策略、销售模式、资源配置策略等，都取决于公司的经营战略和业务定位。只有找准定位，与传统的个险、团险相区隔，选择符合该模式特点的策略，充分利用该模式的优势，才能开辟出一条可以持续发展、能够带来长期价值贡献的销售通路。