物流配送平台并购战略及结构整合研究

李凌宇 吴清

摘  要：并购后的整合管理，对企业发挥协同作用，产生1+1>2的效果有着重要意义，全盘抛弃自身特点的并购管理不但会使企业竞争力得不到提高，还会诱发内部分歧。2018年在摩拜单车资金链紧张的情况下，物流配送平台美团对其进行了收购。文章以美团收购摩拜单车后的整合管理为例进行分析：首先对美团收购摩拜的动因和并购后存在的问题进行探究。随后借鉴国内外关于重组后整合管理研究的经验，应用“战略—文化—结构”整合管理分析框架，进行针对性探究，提出相关整合思路。从收购后内外环境角度提出改善资源管理、创新竞争优势的战略整合思路;根据美团与摩拜存在的文化异同，提出文化相互渗透的具体方法以及倡导的文化融合策略;针对物流配送平台美团的组织结构及人才设置现存问题提出人力资源与内部控制的具体整合思路。

关键词：并购;战略;结构;整合管理

中图分类号：F271    文献标识码：A

Abstract： The integrated management after acquisition is of great significance for enterprises， which play a synergistic role and produce the effect of 1+1>2. The merger management that completely abandons its own characteristics will not only restrain the competitiveness of enterprises， but also induce internal differences. In the case of tight capital chain of Mobike， Meituan， a logistics distribution platform， acquired Mobike in 2018. This paper takes Meituan's acquisition of Moby bike as an example to analyze： firstly， it explores the motivation of Meituan's acquisition of Mobike and the problems after the acquisition. By drawing on the experience of domestic and foreign research on post reorganization integrated management， this paper applies the“strategy-culture-structure”integrated management analysis framework to put forward relevant integration ideas. From the perspective of internal and external environment after acquisition， this paper puts forward the strategic integration ideas of improving resource management and innovating competitive advantage; According to the cultural similarities and differences between Meituan and Mobike， this paper puts forward the specific methods and strategies of cultural integration; For existing problems in the organizational structure and talent setting of Meituan logistics distribution platform， this paper puts forward specific integration ideas of human resources and internal control.

Key words： M&A; strategy; structure; integrated management

1  并購背景

1.1  动  因

摩拜危险的盈利模式与难堪的财务数据似乎让企业持续经营岌岌可危，具体状况可以参考表1和表2，净利润与毛利均为负，现金与其他流动负债不成正比，流动比率仅为0.43，说明被收购者的短期偿换能力极弱。这时与强者联合整合资源似乎是一个不错的选择，而美团当时正在与滴滴竞争线上打车业务，收购共享单车业务可以极大程度优化出行领域的竞争布局，于是在第三方腾讯（拥有摩拜20%股份）的支持下，实现了这次并购。

1.2  问题分析

由于并购双方并购目的并不完全匹配，一个要解决资金问题，一个要扩大市场份额，因此双方并购之后资源并未完全整合优化，美团企业文化与摩拜企业文化仍有很大冲突，集结优势并没有充分展现。摩拜是国内共享单车的引领者，从公司理念到业务运营都有自己的一套模式，形成了相对单一业务发展战略，也有着独立和特色的“激活组织、支撑战略、赋能个体”价值观与文化。而美团则奉行多元业务共同进步的多元战略文化，因此解决两者发展理念、文化塑造方面的较大差异是一个突出的问题。除此之外，摩拜近年来不断面临巨额亏损，难以在短期实现盈利目标，加上免押金模式的推行，提高了企业战略成本，因此怎样让摩拜在业务拓展方面有所突破，通过内部协同效应在控制成本的同时保证用户数提升，提高单车使用率，是美团要解决的最关键的问题。

表3为2017～2018年度美团业务营收情况表，其中“新业务及其他”项目主要指美团的出行业务，包括美团自有的打车业务和新收购的摩拜单车业务。从盈利状况可看到，2018年新业务收益从11.7亿元增长到了87.6亿元，收入占比为13.4%，但其成本增长率远超过营业收入，自10.9亿增长到154.7亿，其主要增长源头为摩拜单车巨大的运营费用和固定资产账面价值。站在发展的角度，2018年收购方资产总额增幅达44.3%，资产总额增速下降，但企业仍处于战略扩张时期，如果不能抑制摩拜的亏损，会令收购方自身发展遇到巨大阻碍。站在人才角度上，企业管理层与物流配送平台运营员工或其管理层与摩拜管理层缺少有效沟通、未达成统一战略体系，因此存在企业人才在短期内大量流失的风险。2018年，多家媒体报道被收购方原CEO王晓峰、其创始人及部分核心管理层相继离开，核心骨干的流失为原本号称“单车独角兽”的企业带来了滑坡式损失。

2  整合管理分析框架

2.1  国内外并购后整合管理研究状况

國内对企业并购存在问题的研究自21世纪初就持续不断，得出结论主要有并购后一般会存在企业文化冲突、财务管理困难、企业管理结构及人员整合不当等问题。在经验与数据分析支持下，提出了规范和完善企业内部控制制度，以对管理者起到相应的抑制作用，加强企业战略整合管理，切实了解彼此并充分沟通公司文化等方面的具体方案。在增强文化沟通方面，提出鼓励企业利用企业文化提高企业员工的活跃度，鼓励员工进行思想和专业技术上的创新。如企业组织团建活动，以部门为单位组织登山、接力马拉松等活动，培养内部的凝聚力，让部门新老员工更熟悉，提高员工之间的默契程度，激发团队精神与工作潜力。战略整合方面，提出增强战略层面上的统一规划，将被并购企业纳入其自身发展规划深入推进战略融合，构建协同效应。首先，应针对两个企业之间差异性展开评估，根据行业发展趋势，对双方企业的总体战略进行构建，从整体角度确定新的业务核心竞争力与盈利能力的点;最后，要特别关注组织架构整合，创建一个有机职能战略体系。针对角色的变化给员工所带来的压力，管理人员应积极倾听员工的心声以及对相关问题迅速作出回应，关注整合中人才流失问题。此外，短期内要对被并购企业实施严格的财务管理控制，建立一系列具体制度，实现企业资金利用最大化。

2.2  整合管理分析基础

基于国内外已有的研究成果结合前述美团公司并购摩拜中出现的整合管理问题，构建以战略—文化—结构为框架的分析体系，从三个角度来探究如何解决并购中的整合管理难点。

3  战略整合

3.1  并购后战略态势分析

物流配送平台美团的收购行为，让其“大出行”板块战略布局得到完善。两家企业大出行服务体系的交互组成了到店、到家、旅行、出行四大LBS场景，得益于被收购方原有全球出行的布局，逐渐向国际化进程迈进。并购不仅使业务层面“最后一公里”高频出行得以实现，还通过大数据整合吸收到大量客户资源，双方取得了客户资源的扩展升级。至此收购方已完成三次并购行为，呈现出O2O、互联网+金融、互联网+出行的并行结构。但收购方并没有通过收购获得创造财富的成果。根据已公开数据，此次收购造成直接现金支出约120亿元，且被收购方每月支出营收比为4∶1。此外，被收购方近70亿元的债务和整个共享单车行业的特点加剧了美团现金流紧张程度，同时对物流配送平台的出行板块发展和资金储备形成负面冲击，牵制了收购方以物流配送为主的新零售业务，进而产生相关人力资源流失问题。因并购不断产生的新挑战让收购方在上市前或上市后的整体战略逐渐显得脱离实际。

3.2  战略整合对策

第一，对于战略性资源管理缺口，资金流动性上，应当做到开源节流，放缓扩张速度，找到业务线盈利关键点避免进一步亏损;开拓筹资渠道，扩大银行、投行等资金源头的支持。人力资源方面，积极利用股权、薪酬激励等方式吸引相关人才;作为提供实物产品的行业成员，顺应科技需求，侧重科研投入，扩大时代影响力十分必要，此外应在现有能力范围内提升核心人才的待遇水平，强化层级沟通，使新老员工幸福感增长。

第二，要整合双方的核心竞争力，创立新的竞争优势，定位于“大而强”目标;由于摩拜被并购时属亏损企业，尽快调整其宏观发展战略，降低被并购方由于长期、大量亏损牵制并购方发展的概率，形成先稳定现有客户再渐进扩张的模式，不盲目倾注巨额资金。上文中提到的现金流冲击也为其他有并购意图的企业带来经验：并购谈判前，并购方应全方位掌握自身及被并购方发展态势，主动提升贴合实际的科学议价能力，支付对价中尽量控制现金支出;关于亏损企业并购决策，要具体分析对方在市场竞争中的优势与劣势，谨慎选择。

4  文化整合

4.1  美团与摩拜文化异同

同为布局出行业务的企业，被并购方的文化氛围多呈松散状态，这与其地域、企业成立时间等有一定联系。而物流配送平台美团向来以高执行力、狼性文化著称。摩拜之前将精力集中于出行一个行业，鼓励员工要有专一化研发、精细化发展的精神，而美团始终在多元化发展上寻求出路，鼓励管理层进行市场扩张，有进取精神。文化上的正面冲突对实现企业间理念融通与目标共通提出更高要求。

4.2  相互渗透，重塑共享单车特色文化

相互渗透是企业并购后文化管理很好的途径，可起到长期维护管理效果的作用。并购后，企业可采用业务轮岗制的方式，让并购企业员工在本企业各个相关岗位上工作，了解企业的核心文化，对企业产生认同感，再回到本来岗位上工作。比如可将原先在摩拜单车中的基层管理者轮岗至美团其他出行业务的岗位，了解美团原有的业务运作流程。除此之外，企业要主动创造互相包容、创新共享的文化氛围，借助合并这一契机，碰撞出新的文化火花，并入企业的新管理者与美团本身的管理者通过共享管理经验交流会，互相借鉴，形成一种共享文化合力。同时要利用企业文化提高企业员工的活跃度，鼓励员工进行思想和专业技术上的创新。如组织团建，以部门为单位登山、马拉松接力、拔河等各类游戏活动，尽量将新老员工在活动中匹配，培养内部凝聚力，提高默契程度，激发员工团队精神与工作潜力，这样才能真正将“共享”文化落到实处，融入产业的细微之处，也为企业各部门之间协调运作能力创造良好的环境，增大企业长远发展的核心动能“共建共享”。

5  结构整合

5.1  组织结构整合问题

组织结构整合，意味着企业控制跨度、管理层次，将对企业现有的组织资本和未来的价值创造能力报告模式和岗位职责等一系列的变更与调整。对于美团来说，是对其出行子业务板块的巨大调整。从企业并购重组的实践经验看，较为成熟的组织结构模式有五种，分别是职能式、事业部制、矩阵式、区域式及混合式，由于美团并购摩拜是以子业务的形式，因此并未从根本上改变美团原有的事业部制结构，仅存在结构融合的问题，收购行为8个月后，被收购方创始人胡玮炜也宣布辞任CEO，创始团队整体剥离，存在的仅是一些基层业务与管理人员融合问题。此外，Tech Crunch消息称，被收购方已在2019年宣告关停国际业务，仅保留中国市场。收缩战线代表美团计划减小摩拜亏损的策略，也侧面显现美团已实现对摩拜总体结构上的完全控制。根据多家行研报告，美团也积极开展配置相关高管、改善单车运营策略、控制成本等措施，加强顶层指导，调整其财务结构，现阶段面对最大的问题是人力资源的整合与内部控制体系的构建。

5.2  人力资源结构整合对策

在人力资源整合过程中，首先要进行核心人力资源的保留，核心人力资源包括技术专家、销售骨干，及其他对企业效益有核心贡献的人，对美团来说，摩拜之前的研发团队是一笔非常宝贵的财富，摩拜单车的专利申请之前超过450件，包括智能锁、把力、座椅、调节装置、车轮等，后续研发更新无疑是美团必须要掌控的，因此要重点保留这部分人员，要做的工作包括及时评估和筛选核心员工、加强与核心员工的沟通、满足核心人力资源的需求，如设置与研发成果相关的绩效考核指标，定期召开研发进度会，将业务部门奖励资金向研发销售及其他核心人员倾斜等。

需要注意的是，对摩拜单车这种亏损较为严重的企业，要量化分析到基层管理者的绩效，并根据结果做较大的调整，还要注意将美团现有营销经验融入摩拜单车的营销团队的理念中，包括广告推送，产品推出模式化等，这样才可以实现取其精华、去其糟粕，1+1>2的效果。

5.3  整合中的内部控制方法

为确保新并入企业的管理秩序，进行内部控制管理很重要，其在提高投资效率和控制风险等方面具有明显效用，首先，要加强监控部门建設，对于摩拜的严重亏损问题，应通过内部控制中的监督机制探讨其深层次的治理问题，可以选用美团中原来内控执行力较好的管理层对新引入业务进行监督，还要推动内审部门严格执行审计程序，培养清正廉洁的工作作风。其次，通过细化规章制度，明确监控工作的范围与权限，形成书面依据保证监控部门的合法权力，事先对摩拜的原有员工进行合规教育，形成预防机制，并依规对违法行为进行处置，增强监控部门的独立性。同时，要格外注意保持制度的统一性，比如摩拜人员的考勤、职级、薪酬福利制度应与美团公司同水平员工保持一致，这样有助于保持员工工资的相对公平，以免引起新老员工的抵触情绪。

6  结束语

综上所述，为了确保企业并购优势作用的发挥，必须有针对性的探索企业并购管理策略，实现优势互补、资源整合，形成良好的协同效应。制定整合策略时，可以参考战略—文化—结构的分析框架，根据并购方与被并购方自身独有的特点来进行整合管理。

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