关于大中型企业内部控制体系建设与完善分析

曾在茵

随着我国整体经济的飞速发展，规模性企业也在不断增加，很多大中型企业走出国门与国际接轨，所面临的市场竞争环境更加激烈。在发展过程中，有部分大中型企业内部控制体系较为薄弱，缺乏前瞻性，没有跟上业务发展的步伐，很容易给企业带来经营风险。因此，企业为实现发展战略，就必须建立更加完善的、覆盖全流程、全范围和全体系的内部控制体系。本文通过对大中型企业内部控制体系的建立和完善中遇到的问题进行研究和分析，对内部控制和风险管理提出改进建议，为促进企业可持续发展提供参考价值。

一、引言

内部控制是一个管理过程，需要企业各级管理层和全体员工一起来实施，最终是要达成企业各项目标。内部控制体系建设包括内部控制整体规划，确定内部控制实施主体，梳理企业流程和风险评估，评价内部控制的有效性，改进内部控制缺陷，输出内部控制报告。

从企业所处的内部环境看，内部控制体系建设可以有效推动实现企业的战略目标，增强自身能力建设;从外部宏观经济看，中美贸易摩擦加剧，贸易保护和单边主义盛行，全球经济增长有所放缓;而且外部监管越来越严，强调合规经营、大数据监管，只有通过不断完善内部控制体系，才能增强企业风险管理意识，提升企业防范风险的能力。

二、大中型企业内部控制体系存在的问题分析

（一）内部控制风险意识较为薄弱

部分大中型企业在开展内部控制工作的过程中，没有给予足够重视，内控组织不健全，内控岗位人员专业胜任力有限，加上企业缺少对内部控制知识和内部控制风险方面的培训，内部控制文化宣传力度不够，管理者和员工风险意识不足，缺少对风险的识别和管控能力，不能及时发现企业经营活动中的问题。不少企业的工作重点仍然放在研发、生产和销售阶段，对内部控制风险关注度不够，在企业经营分析会议资料中缺少关于内部控制方面的内容，管理层不重视也会直接导致员工的风险意识淡薄，认为内部控制是在给业务制造障碍，影响流程执行的效率。

（二）企业内部控制体系不完善

企业如果想获得长久发展，就必须拥有完善健全的内部控制制度。现阶段部分大中型企业中存在制度不健全、不规范的问题，一方面，虽然企业都有相应的内部控制制度，但是落实和执行效果不佳，在实际执行过程中只注重表面上的工作，没有深入到业务流程中，内部控制制度的作用没有完全发挥出来;另一方面，内部控制制度不完善，没有及时匹配企业的发展需要，没有覆盖企业价值链的全流程、全范围、全体系，内控制度没有定期梳理和更新，也会导致不能适应企业发展。

（三）内部控制体系建设缺乏系统性和工具方法

大中型企业在内部控制体系建设过程中，没有将企业经营战略、价值、风险和内部控制很好地结合，内部控制体系没有体现对企业核心价值的承诺，在风险识别、内控建设、内控评价等方面没有采用有效的工具和方法，更新和完善内控体系，导致企业内部控制工作整体质量和效率不够理想。

（四）内部控制信息化程度不高

由于大中型企业一般规模都比较大、业务相对较复杂，流程涉及面广，并且会有多个信息系统同时在使用，在目前信息化环境下，较多的企业内部控制评价工作还停留在手工管理阶段，或者只是简单运用了一些信息化技术和方法，缺乏对企业整体信息化数据的管理，信息化技术在内部控制中没有发挥最大的作用。

（五）企业风险管理机制不健全

在大中型企业经营过程中，多数企业普遍关注资金方面的风险，对其他风险关注度不够，没有整体识别企业各项风险，并建立企业的风险地图。当今经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展，风险管理的复杂性和难度在不断增加，如果对各项风险不能制定有效的风险防控措施、降低风险级别、规避各类风险发生，极有可能会给企业带来不可估量的损失。

三、完善大中型企业内部控制体系建设的建议

（一）加强内控宣传，营造企业内控文化

大中型企业需要将企业文化融入到内部控制建设中，构建积极向上的企业文化，才能使内部控制的作用更好地发挥出来。在开展内部控制的过程中，企业管理者对内部控制的认识水平决定着企业发展的方向，企业管理层和内控管理部门首先需提高对内部控制工作的重视度，通过企业内部网站、报刊和杂志宣传内控，定期在企业经管会上呈现内部控制工作开展情况，提示相关风险，将内部控制工作做到制度化和常态化。同时，企业内部对各级管理者、从事内部控制工作岗位的人员要进行知识培训，学习与企业内部控制有关的政策法规;企业还可以邀请外部培训机构，给所有人员进行内控专项培训，宣讲内部控制和风险管理方面的知识，增强规避风险的意识，逐渐形成全员参与、自觉执行的文化氛围。

（二）建设涵盖企业全流程、全范围和全体系的内控制度

内部控制的目标是要提高企业经营效率、促进企业实现发展战略。因此，首先大中型企业需要结合企业现阶段的实际情况优化内控目标，保证企业合法合规经营，将风险控制工作摆在重要位置。第二，根据内部控制基本规范要求，逐项梳理企业现有的内部控制制度，检查是否覆盖企业价值链的全过程和企业的各个部门，内控体系是否包括内控组织、内控设计、业务控制、风险管理、内控评价和内控检查。第三，在内部控制组织体系的设置中，除了设置内控管理部门，每个业务部门需设置内部控制专员，财务部门针对业务模块分别设置财务接口人，定期或不定期根据企业最新的管理情况，输出适应企业发展的内部控制制度。内部控制管理部门应定期组织对各业务部门的内部控制流程进行检查，并将内控检查的模板标准化，便于对比分析，及时发现内控缺陷、规避和降低风险。

（三）规范内控建设的工具和方法

大中型企业在内部控制体系建设过程中，应将企业经营战略、价值、风险和内部控制进行有机结合，同时内部控制还应体现对企业核心价值的承诺。对企业进行价值分析，包括分析价值驱动因素（利润增长、资产效率等），影响价值传递的风险（组织架构设置风险、资产周转风险等），完善管控措施（管理制度完善、关键流程节点设置、授权体系完善等）。对企业战略进行分解，包括分析战略实施路径（职能战略、运营战略等），影響战略实现的风险（投资风险、资金风险、合同风险、采购风险等），完善管控措施。以风险管理为导向，以内部控制为手段，以流程梳理为基础，以关键控制活动为重点，实现对所有关键风险进行管控。具体实施步骤包括：一是风险识别，即对风险点进行梳理，按风险重要性评级。二是内部控制建设，组建企业内部控制项目小组，即搭建企业流程框架，对现有流程进行梳理，通过分析业务流程、具体业务情况、访谈业务骨干、内控专项讨论会等形式，建立和规范符合自身管理要求的内部控制活动，以此来识别内部控制缺陷，制定实施整改方案和优化方案。三是内控评价，即每年年初由内控管理部门制定内控评价计划，年中实施评价工作，年末对评价结果进行汇总分析，实施改进计划。

（四）完善企业内控管理信息系统

大中型企业普遍规模较大，制度流程也较为复杂，虽然多数企业都已经通过ERP系统进行研产销一体化管理，大部分内部控制活动已经在系统中进行管控。但是，还是有部分企业的业务控制活动没有实现信息化管理，仍通过线下手工来进行，效率较低，已经不适应市场经济的发展。企业需加快各项业务的信息化和数字化建设，要通过信息系统与信息化技术对业务流程与企业内外部信息进行详细分析，制定内控信息化管理改善计划，将信息系统中关键控制节点纳入监测，避免操作错误和减少人为操纵因素，明确企业面临的各种风险，整体提升企业内部控制和风险管理的效率，实现风险智能化管理、内控信息化管理。

大中型企业内部控制自评价工作需要定期开展，鉴于业务流程较多、涉及到的样本多，可以通过聘请外部的专业顾问，帮助企业建立内控自评价信息系统，将所有内控评价工作导入系统，全部实现线上管理，包括检查出的内部控制缺陷和缺陷整改计划。这样，可以大幅提高内部控制评价效率，相关的资料实现电子存储，便于后续资料查询和配合内外部审查。

（五）建立完善风险管理制度和预警机制

大中型企业在做好内控基础工作的同时，应重视全面风险管理，它贯穿于企业经营管理的方方面面，和内部控制是协调统一的整体。大中型企业如果想提升风险控制能力，首先，需要建立和完善风险管理制度，整合风险管理框架结构，贯穿企业使命、愿景、核心价值以及价值创造，并与企业业务模式紧密结合。建立企业风险管理三道防线，第一道防线是业务部门，为风险第一责任人，通过流程化管理解决大部分的风险;第二道防线是内部控制及风险管理部门，负责具体开展内部控制工作，对跨流程、跨领域和高风险事项实行打通管理，聚焦于事中监管;第三道防线是内部审计部门，开展独立评估，聚焦于事后审查。其次，企业应从战略出发，全面分析所处的经营环境，识别与评估风险，建立合理的风险评估體系。风险评估由目标设定、风险识别、风险分析、风险应对四个方面构成，在生产经营过程中，通过科学的风险评估，从企业整个范围和组合的角度去考虑，完善企业现有的风险应对策略。此外，企业要逐步建立和完善风险监测、预警和报告机制，对各类控制过程实施有效监督，将企业各类风险降到最低程度，切实提升风险管控效果。

四、结语

综上所述，在市场竞争日趋激烈的环境中，随着外部监管越来越严格，大中型企业需进一步加强内部控制和风险管理，并深入到企业经营活动的各个方面，构建完整的内部控制体系，为企业的持续经营和发展保驾护航。

（作者单位：TCL王牌电器（惠州）有限公司）