基层注汽质量与效益提升的探索与实践

秦晔 乔莉萍 崔宪山

中图分类号： TE934.5                                               文献标识码：A                                                 DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.07.071

面对新形势，我单位经过不断的探索和实践， 目前逐步已形成了“以预期计划制为目标， 以标准化施工制为准绳，以站长负责制为突破， 以设备点检定修制为重点， 以自主创新制为基础”的一套基层考核机制，在提升基层注汽质量与效益方面探索与实践。

一、构建质量、效益运行机制

1.建立预期计划制。所谓“ 预期计划”就是在中心制定的考核计划值的基础上， 由基层队委员会确认并规定的有关生产、技术、物资、费用等方面的管理指标。目前我单位确定的计划值项目共有三大类： 工序生产能力， 如注汽）设备运行时率、负荷利用率等;质量， 如注汽干度、注氮纯度， 水质含氧等;单耗， 如燃料、水电、盐单耗等其他有关指标。预期值管理考核不同于经营考核和技术指标的管理， 它的主要特点：一是从基层单位的整体利益出发， 争取获得最佳的经济效益;二是要求预期值的平均完成率以接近100%为目标; 三是预期值的水平原则上不低于去年的水平。

2.实行标准化施工制。注汽的标准化施工是从对每台设备、每个流程、操作的程序、要求达到的目的出发，采用的挂图和计时拨表等方式，监督各项工作程序的运行情况，每个职工都必须严格按流程制定的标准进行操作。目前， 注汽短距离注汽标准化施工的推进工作已初步形成规范化、制度化、标准化。注汽设备投产以来， 由于结构、工艺等方面的改变， 原有岗位规程已不能完全适应生产管理需要。为了加强管理，严格标准化施工，我单位先后对生产考核流程进行了3次更新， 明确岗位规程以“安全、操作、管理责任、信息和异常处理”为主要内容，同时做到统一记录，便于管理和及时修订。通过用制度、规程的形式确定标准化作业准绳的地位， 做到有标准可依，有标准必依，执行标准必严，违反標准必究。

3.主推站长负责制。基层一般都管理着3到4个活动注汽站。而每个注汽站的管理模式，从上到下分别为副队长、站长、运行班长、职工。从这个体系中可以看出站长是基层管理的中间骨干，他们的自身素质高低及其骨干作用发挥的好坏直接影响着基层队的凝聚力和生产力。为此，我们推行站长负责制，激励站长的成长，以有效改变以往“推一推、动一动”的现象，形成“被动管理变主动管理、全员管理”的良性循环。

4.设备点检定修制。我们通过对设备按规定的检查周期、项目和方法， 对设备进行预防性检查（点检）， 按规定的时间和点检报出的项目进行预防性检修， 把维修工作做在设备发生故障之前。在加强专业点检、维修的同时， 强调岗位职工必须对设备进行日常点检、维护， 实行全员设备管理， 保证设备始终处于最佳状态。在点检工作进一步提高的基础上， 加强了精密点检和倾向管理， 岗位参加设备维护已普遍开展。

5.深化自主创新制。为了发挥现场生产班组的主动性、创造性和积极性， 由同一站班组班组长自觉自愿地组成自主管理小组，针对生产和管理中的问题，自己选择课题，自己研究对策，自己实施，自己总结， 并在一定场合自己发表成果。

二、构建质量、效益保障机制

为了确保这套基层管理考核机制的全面推行， 并且不断得以巩固、完善、提高， 重点要抓抓好以下几项工作：

1.抓宣传教育， 统一思想， 提高认识。我们开展了交接班规范表、隐患整改限期单、设备承包书、质量监督卡四项活动。结合这四项活动在工作中，我们实行了以班组自检、站间互检和小队抽检为内容的循环检查制度。“班组自检”和“站间互检”都由本单位的职工“唱主角”，让他们从自己身边日常的操作和运行中发现并解决安全问题，“小站抽检”则主要由干部和生产骨干参与，起到监督和指导的作用。为强化“三检”制度，我们每月对检查情况进行考核兑现。通过推行“三检”制度，确保了注汽设备安全、高效、平稳运行。

2.找先行试点， 由点及面， 全面推广。选择基础较好的班站先行试点， 有利于发现问题， 摸索经验， 稳步前进。我们给站长负责制的定位：给这些有能力的骨干创造平台，一方面使站长全面了解相关管理工作，形成对管理工作的全面认识，从而改进管理工作、完善管理制度、规范运行方式、提升生产质量、促进队伍和谐。另一方面帮助队干部更全面、更深入地发现管理问题，减少日常工作因任务量大、人员少、管理监督频次有限而可能出现的严重问题。

3.推规章制度， 规范行为，提高意识。如果说自主管理是基层管理的基础的话， 那么， 规章制度就是标准化施工的基础。没有严格的规章制度， 就不可能形成一支严守纪律的职工队伍。我单位为了加强职工的规范意识，制订了一系列要求每个职工遵守的规章制度，进一步明确了每个职工在生产中所必须遵守的行为准则， 并印发给没个班站，广泛进行宣传教育， 要求职工严格遵守各项规章制度。

4.重教育培训，增强能力，转变作风。我们一直非常重视基层管理业务知识的培训。如举办新职工培训班， 站长提升课等。通过培训， 干部、工人的管理水平和技术素质大大提高， 推行质量和效益管理机制的自觉性进一步增强。随着以质量和效益为主导的管理机制对职工管深、管细、管透的要求，基层职工钻研业务、提高技能、改革创新的热情也空前高涨。我单位也有意识地鼓励职工开展技术革新交流，提出“每个职工都应当成为本岗位的专家”。力求通过以质量效益为导向的激励引导机制，使干部和班站长由以往的“等事做”转变为“抢事做”，由以往的“完成任务型”转变为“关注成效型”，由以往的“单兵作战”转变为“团队合作”。

三、存在的问题

1.推进工作发展不平衡。由于工作质量的不同，运行的进度不一。主要表现在有的把推进工作列入日常议事日程， 做到常推常进。有的时松时紧， 持之以恒不够。

2.有些制度的推进工作还不健全，如预期值管理，基本处在一成不变的状态，迫切需要结合中心相关标准进行再学习、再修订， 采取措施真正把质量效益指标完成好。

3.质量效益和生产安全如何协调好， 是需要认真研究的一个问题，关键是质量效益是过程和基础，安全是结果。生产经营提出的目标、方针 、任务，以及制订的各项制度必须有利于基层管理工作的推进

4.要把质量、效益管理工作继续深化，必须是一手抓推进工作总结， 一手抓成果的推广应用。过去， 我们在这一方面还做得不够， 以后需要注意改进。

（胜利油田注汽技术服务中心孤东注汽项目部  山东东营  257231）