城市泛景观“五步营造法”之现场管控实践*——以上海星空之境公园DBO为例

文/中国建筑设计研究院有限公司生态景观建设研究院 杨 钰 赵文斌 杨 陈

1 DBO模式的提出

2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）首次提出“加快推行工程总承包，培育全过程工程咨询”，成为建筑业管理服务转型升级的转折点。同年5月4日，GB/T50358-2017《建设项目工程总承包管理规范》正式实施，标志着项目总承包模式的全面推进，与国际接轨，由传统DBB模式转向工程总承包DB、EPC、EPC+Financing模式，再到BOT、BOOT、PPP融资与建造结合模式，再发展到DB+O模式，使设计、建造、运维一体化与全寿命周期结合。

上海南汇新城星空之境海绵公园位于上海自由贸易新片区，为上海市景观海绵双示范项目，率先采用国际上具有代表意义的工程总承包DBO创新模式，集设计建造运维于一体。2018年10日完成可行性研究及投资估算批复，2019年1月中建科集团牵头联合体中标，进入设计方案深化及设计总概算阶段。2019年4月取得工程开工许可，2019年5月先行试验区完成施工并于同年年底通过三部委审核。2020年3～6月完成扩初设计图纸专家评审及概算批复、施工图设计及工程预算工作。项目预计2021年10月全部完工，进入15年运维期（见图1）。

2 城市泛景观体系理论指导

随着法律法规陆续出台，面对行业新变局，设计行业面临新的抉择和挑战。人们逐渐认识到设计本身与项目建设品质、经济造价、后期运营维护密切相关；意识到项目建设过程中设计管控的重要性，会延展到项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段以及项目运维阶段等各个阶段，为项目产品有效实现提供重要技术支撑。城市泛景观系统理论为DOB模式下的设计管控实践提供理论基础，打造专业团队和技术体系，通过设计管理与采购管理、施工管理及项目运营维护管理相互渗透，为城市发展提供从项目决策到设计、实施和运维的一站式全生命周期管家式专业服务。城市泛景观力通过“景观引领、生态先行、规划调整、专业协同、技术集成、实施保障、投资支撑、运维管控”的整体策略，将各专业设计与项目质量控制、进度控制、投资控制等相结合，与合同管理、安全管理、信息管理全面协同，发挥泛景观力的统筹引领作用，为行业发展开辟新道路（见图2，3）。

工程总承包模式要求设计管理方具有较强的技术与管理能力，能够提供专业的服务，建立项目总体目标，配置各方资源，甚至入驻现场，通过对设计分包方的管理，控制工程总承包中相互关联的过程节点，采取专项控制措施，较好实现质量、进度、投资的控制目标。

3 现场设计管控的优势与难点

3.1 直观性、及时性和高效性

设计与项目现场紧密结合，位居一线，直接与业主（管委会、建管公司）、市政部门（交通、消防、电力、供排水等）、审批部门进行技术对接，准确掌握业主需求，跟踪反馈。

及时摸排现场情况，为设计提供精准基础条件，减少误差，避免设计错、漏、缺等问题。熟悉国家和地方规范，明晰设计界线和要求。

提供技术支持，协助加快项目报批报建流程。推进项目专家内外审，汲取各方意见，优化技术内容。设计与工程联动，高效解决问题，为项目推进及实施提供全面、多层次的技术保障。商业文体用地

图1 上海星空之境海绵公园景观规划总平面

图2 城市泛景观系统一站式全生命周期管家式专业服务平台

图3 城市泛景观力整体策略

3.2 综合性、复杂性

上海星空之境海绵公园项目具有建设规模大、设计范围广、专业类别多、技术难度大、综合性强等特点，涉及综合管线、地基工程、景观绿化工程、海绵工程、建筑工程、桥梁工程、水利工程及园区智慧工程等，对总体管控的设计管理者提出更高要求。通过配置专业团队，完善设计管理体系，明确专业分工，做好专业协调工作，明晰设计界面，保证技术有效衔接和交圈。

同时，项目参建单位众多，工作面交接穿插多，专业各具特点，复杂性高，要求设计管理者具有更强的整合统筹能力，多维度思考问题（见图4）。

4 全面“泛管理”

全面“泛管理”内容如图5所示。

4.1 设计管理

上海星空之境项目以设计为牵头，充分发挥设计师在项目实施中的主导地位，设计与现场紧密配合，技术与经济、管理协同并进，是连接项目现场与后方设计团队的重要媒介，建立信息传递渠道，加强沟通协调，成为项目信息的传递人、协调人。

设计管理者在本项目中扮演双重身份，并能进行有效的相互转换：对外代表设计方乃至集团对接业主及政府相关部门，实时汇报项目设计理念和进度，建立技术沟通交流机制，做好项目宣传、形象展示工作；对内融合于项目部内部，与联合体各参建单位协同作战，做好技术支撑及技术服务，建立项目工作流程，组织专项技术论证会，参与设计评审、技术交底、技术决策环节，解决重大技术问题，对关键工艺、重点环节进行把控。

4.2 招标采购管理

参与招采技术参数制定和厂家比选、技术评审。设计管理者充分融入招标采购的各环节，从技术选型、功能试验、厂家考察到产品选样定样，综合控制价因素，为选择理想的合作商提出专业意见。

4.3 施工管理

设计管理者深入现场一线，使设计理念与现场，设计规范与施工工艺流程、质量验收规范充分结合，共同实现产品功能及品质，达到项目预期效果。

4.3.1 做好项目实施指导

深入工程实施各环节，对细部节点设计进行现场指导，图纸与现场深度结合进行反复推敲论证，实时优化。跟随现场实施进度，对关键工序要求和实施顺序进行提醒和说明，确保项目实施的高完成度。

4.3.2 建立质量联合管控机制

充分调动参建各方资源，建立“设计+DBO工程管理+监理+施工总包”于一体的联合巡检制度，分专业，专项、定期或不定期进行现场巡视，组织各方按节点验收，及时发现问题，全方位提出建议，加大整改力度，跟踪监督落实，确保每个环节、细节的实施效果都在设计的有效控制范围内。

图4 上海DBO模式组织框架

图5 设计管控内容

5 精准“微控制”

精准“微控制”内容如图5所示。

5.1 设计文件质量控制

5.1.1 建立设计文件内审制度

熟悉设计规范及设计文件，了解设计意图，深入分析设计文件内容，统筹各专业的交叉工作界面，做好有效衔接。梳理矛盾点，及时发现设计文件中的错、漏、缺等问题，与设计团队保持及时沟通进行修改补充，以保证设计文件的深度、精细度及完备度。做好专业间的协调和结合，形成最终的设计成果文件。

5.1.2 与施工单位建立有效的技术答疑会议制度

定期组织技术图纸交底答疑，强调要求及注意事项，对图纸疑问部分进行明确和完善，预控设计文件质量，防止大面积返工。对重大设计变更组织专题交底，参建各方共同参与，研讨设计方案，发挥内部资源优势，保证技术合理性和可实施性。

5.2 进度控制

做好项目计划管理，编制总控进度计划，设置里程碑事件。分层分级分解，资源配置联动，做好计划动态管理及调整。依据工程进度总体及资源配置计划时间节点，统筹考虑技术方案定案、深化设计、招标采购、加工进度、交通运输、现场实施等时间节点，避免关键工序拖延而影响总体工期。

细化计划节点，落实计划节点时间，严格把控资料准备，专业之间资料互提，设计文件的交付、审核、修改调整、签章流程等环节，明确工作时长及责任人员，实时协调各专业之间需明确和解决的问题。

5.3 成本控制

项目合同计价采用固定总价模式，品质提升与项目投资控制相互博弈，在前期设计和施工阶段均要进行技术经济分析评价，提出优化建议，多方案比选，优化做法和材料，进行合理分配，实现限额设计指标。

项目实施过程中做好项目设计变更组织工作，严格控制设计变更、设计调整、工程洽商等事项的发生，对设计造价进行合理控制，以专业间地块内平衡为原则，与项目成控部、招采部形成联动机制，及时沟通，进行技术与经济平衡论证，做好动态管理，体现设计的最优价值。

5.4 招采控制

依据设计文件意图，制定材料技术参数，提出工艺要求，综合运维考核要求，充分考虑产品耐久性、使用寿命、功能性等指标，参与招标文件中技术标编制工作。确定厂商范围、实地考察、产品封样，主要针对厂家资质、规模、业绩、企业资信，相关实施案例等进行重点把控，做好技术交流、产品比选工作，参与招采方案、技术评审，综合评定，为优选厂家提出专业意见。

主要参与本项目砂基透水砖广场、陶瓷透水砖园路、洗砂艺术路面、砾石聚合物路面、彩色沥青路面、竹木栈道、荧光石园路、标识标牌、户外座凳、垃圾桶、雕塑、景观廊亭、无动力游乐设施、景观置石等细部的分包招采评定工作，深化方案细节要求，为项目品质、功能、效果实现奠定基础（见图6，7）。

5.5 施工质量控制

对影响项目品质、效果、功能的产品重点把控，建立主要材料封样定样制度，根据专业工程类别，分析研究确定材料控制名录，明确材料标准、范围、方法，设置材料样品，建立材料封样台账并由专人负责管理。

5.5.1 加强材料过程控制管理

从材料源头到材料进场、使用等全过程控制，与质量巡检、专项验收有机结合。步骤为：主要材料分析→确定材料名录→建立材料管控台账→材料定样→技术资料审核→材料样品确定→相关部门会签→材料进场验收→样板段实施→样板段联合验收→大面积实施→专项验收→材料产品后期评定。通过加强过程控制，有效保证项目品质，工程质量大幅提高，提升项目形象，彰显央企管理水平（见图8）。

5.5.2 严控封样要求

封样材料需明确样品颜色、规格、使用部位、供应商名称、封样时间、会签部门，并对厂家资质、产品合格证、检测报告等进行建档留存。

图6 荧光石路面样品及样板铺设效果

图7 竹木栈道样品及现场铺设效果

图8 广场铺装现场控制

5.5.3 建立材料封样单会签流程

供样单位提供信息描述清楚规格、颜色、用途及名称后，由设计院确定材质、技术指标、效果、功能、颜色等，商务部确定是否为合同约定产品，工程部对材料实体质量综合评定，施工总承包及监理单位确定材料相关资料文件及依据是否符合强制性规范标准；签收完毕的封样单贴于样品上，放材料室统一保管并建立封样电子档案。苗木封样需严格控制胸径、冠幅、高度等指标并附苗木样板照片。关键部位苗木须参建各方实地考察，对苗木适应性、美观饱满度进行确认，保证项目绿化苗木的景观效果。

5.6 流程控制

工程施工图纸交付后，施工单位在现场展开全面施工作业。项目实施过程中势必会因现场条件、施工工艺流程、专业交接、工序衔接等对设计文件提出补充或修改，制定统一的设计变更办法和管理流程，规范项目各参与单位的行为，对于控制工程造价、提高工程质量具有十分重要的意义。

结合传统项目工作流程，根据项目特点和组织形式，按照合同约定条件对设计变更、设计调整及工程洽商格式进行调整，更符合项目情况，明确发起人及各部门权责，保障程序更严格，流程更有序，指令更权威、及时。

1）设计变更 设计变更涉及效果改变和造价的重大调整，需从全局整体把控，分析变更原因，掌握变更内容，理清变更界面，对变更方案进行技术把关和经济分析。所有设计变更形成变更报告，包含技术和经济两部分内容，报业主审批认可，符合规范的变更流程后方可实施。

2）设计调整 不涉及大的金额变动，由设计方发起。一种因设计图纸存在误、漏、缺、碰不当之处，导致做法变动；一种因现场施工未达到设计目标，设计结合现场提出完善优化方案。上述两种情况可将完善后的图纸加调整说明进行下发，待施工单位回应后，协同项目部各部门签字确认，闭环设计调整流程。

3）工程洽商 由施工方发起，施工方针对现场实际情况对局部设计图纸的施工做法、材料选用、选点定位等提出意见和建议，反馈给设计方，会同设计方讨论取得一致意见后，经设计方签字确认，由项目部各部门提出相关注意事项，共同签字确认后方可施工。调整和洽商均需成本部进行评估把控。若造价出现较大变动需组织会议进行论证决策。

4）工作联系单 为项目参建各方沟通联络文件。项目部与设计院各专业、施工总包、监理互通事宜均需通过正式文件往来确认。

5）会议纪要 现场各种技术协调会均需以会议纪要形式下发给各参会方，明确问题及解决结论，达成统一意见。

6 结语

上海星空之境海绵公园项目创新采用DBO建设模式，将设计管控植入城市泛景观系统理论，集合设计管理优势力量，提供全周期全专业一站式服务。现场设计管控通过扩展延伸,采用设计管理结合招采管理和施工管理的“泛管理”以精准对标设计文件，采用推进进度、联动成本、注重招采、严抓施工质量、统一流程的“微控制”方式，在缩短项目建设工期、保证项目设计品质和高完成度以及全过程投资控制方面取得良好的实践效果。