成品油销售企业对标管理机制的探析

王攀 中国石化销售股份有限公司河南平顶山石油分公司

前言：由于城市化进程、工业及交通运输业等产业的不断发展，社会对于成品油的需求量也越来越高，因此成品油的市场也越来越广阔，但同时竞争对手也越来越多，竞争手段也越来越激烈。成品油销量大的时候存在很多问题，如果这些问题都能得到很好的解决，将推动成品油销售市场向更高的水平发展，带动市场经济的发展。然而，我国成品油市场仍存在许多问题。

一、成品油销售企业对标管理重要性分析

（一）有助于促进一流企业的建设

中国加入ETO以来，对外开放的步伐继续向前推进，成品油市场的对外开放程度显著提升。我国的石油公司要想在激烈的竞争中取胜，就必须完善企业的各个方面，进一步发展企业，增强企业的竞争力[1]。对标管理的本质是通过对比设置标杆，向行业内先进及优秀企业进行学习，对于企业体制改革具有重要意义，对实现成品油销售公司的一流水平起着关键作用。

（二）能够促进成品油销售企业不断发展和进步

对标管理的有效实施，能够使企业将特定企业作为对比分析的对象，以此明确自身存在的不足之处[2]。通过针对性的数据信息研究，更好地明确企业未来发展方向，将目标企业的先进管理手段操作方法作为学习对象，促进自身企业管理水平的提升，以此实现利益最大化，促进企业整体实力和竞争力的提升。

（三）使成品油销售企业更加准确地评估自身业绩

对标管理根本上来说是对同行业先进企业进行调研分析，通过研究数据相互学习，研究标杆单位实现最高绩效的途径，不断改变公司的实践方向[3]。成品油销售企业在通过对标管理能够明确自身在行业和市场中的地位，容易规避企业及管理人员的骄傲自满等情绪，通过对比分析更加及时地发现自身的不足指出。同时，还能够通过明确自身需要学习的方向和对象，学习优秀企业的先进管理方法、管理模式等，更好地评估自身业绩，实现自身发展目标。

二、成品油销售企业对标管理现状和问题

（一）绝大多数企业的对标管理工作属于初级发展阶段

从目前的实际情况拉看，我国的大部分成品油销售企业已经开展进行对标分析，但由于国内缺乏深入的理论研究，大多数企业对标分析过程中很难达到更高的水平。在此背景下，成品油销售企业设定和实施的对标管理战略，并不能够满足实际的战略标杆需求[4]。与此同时，国内针对性的对标管理研究理论和实践不足，导致企业的实际对标管理工作，不仅具备相应的理论指导，可参考的实际案例和成功经验也明显不足，这就导致企业对标管理无法持续、有效地开展。全面对标管理属于涵盖多方面内容的综合性管理工作，管理过程中，不仅需要对销售管理进行对标分析，，还包括成品油销售管理过程中对现有的对标管理方案的改进、相应的标杆控制和标杆评价。在这样的背景下，有必要在今后成品油销售管理过程中充分开展对标分析，从而促进成品油对标管理效率的提高。

（二）企业对标管理范围较为有限

在对标管理过程中，大部分的成品油销售企业进行管理的范围是较为有限的，企业实际开展对标管理时，销售过程中很容易出现标杆范围受限等状况[5]。在这样的背景下，企业对标管理水平有限，客户对于企业对标管理的深入性产生质疑，并且大部分企业在对标管理中，单纯低灌注企业经营管理绩效指标，对标管理全面性明显不足。由于对标管理范围不够全面和广泛，导致企业获取的基准管理数据全面性及可信性明显不足，对标管理的真正作用无法得到有效发挥。

（三）企业对标管理的深度及广度均明显不足

在对标管理过程中，大多数成品油销售企业往往存在着不完善的对标管理体系。具体来说，企业开展对标管理工作比较流于表面，形式化严重，很多企业决策及管理人员并没有形成对对标管理的充分认知与重视，导致成品油销售管理过程中的对标管理存在局限性[6]。在对标管理实际开展工作中，对标管理的主要对象是企业财务部门，对标管理的广度存在局限性，限制了成品油销售企业的作用。

三、成品油销售企业对标管理改进目标和主要方式

（一）对标管理改进目标

对标管理目标改进时，要根据中石油销售部门的实际要求，按照成品油销售过程中的相关规定，明确制定相应的建设水平。同时，销售企业要将对标管理与自身的企业发展战略目标有效结合，促使企业对标管理优化过程中，更加明晰对标管理的改进目标和方向，以促进成品油销售企业的健康发展[7]。为客户提供便利条件，在一定程度上提高客户满意度。建立跟踪服务体系后，既能体现个性化的服务体系，又能凸显油品企业与其他企业的区别。同时建立有效的企业文化，优秀的企业文化会对一个企业的发展产生深远的影响，也可以在客户中树立完美的形象。

（二）对标管理主要方式

标杆管理常用方法有四种：第一个是静态对标。静态对标是指以定额和制度为标准，对企业管理和技术经济指标进行比较。第二，动态对标管理，以企业管理环节为着眼点，横向观察对比同行业指标和企业，纵向和自身历史水平进行比较[8]。第三，内部对标管理，内部对标管理是以企业内部为特征，以优秀的个人、单位或部门为标准，让他人在对标管理中学习借鉴，提高自身的综合素质。第四，外部基准测试对标管理。外部对标管理首先需要确定目标企业，目标企业需要满足自身发展方向，为同行业的优秀一流企业，通过这种方法开展对标管理，能够学习目标企业，促进公司自身继续进步。

四、成品油销售企业对标管理机制优化具体措施

（一）设立对标管理制度和基本框架

在建设一流企业的过程中，要建立一个集中化、层级化的对标管理组织，同时要认真划分管理制度。一个完整的对标管理组织由领导、工作监督部门、事务处理部门和专业工作部门四个部分组成，这四个部门相互配合，最终形成了完善的组织管理体系。一个完善的对标管理体系应该以企业对标管理的基本目标为基础，在这个过程中，企业应该明确自身目标，以目标公司的最新标杆作为模板，最后将两家公司的数据结合起来。每一个超级一流公司的对标管理的基本组成部分都惊人的相似，那就是全体员工都参与对标管理，并以全面的对标管理为发展基础，确定公司的绩效指标，然后以此为例向优秀企业学习。在这个过程中，绩效标杆的基础是结果标杆和指标标杆，在管理标杆化过程中，要注意过程标杆化和动态标杆化。

（二）合理应用静态、动态和内部对标管理方法

首先，企业要从自身实际经营管理情况出发，设置符合自身实际特征的静态对标管理策略。细化而言，静态对标管理中，企业需要将实际管理环节与相应的技术及经济指标进行有效融合。同时，实际管理工作中，企业需要在特定规范指导下明确销售管理标准、成品油销售管理配额和成品油销售配额，应该与管理体制和其他方面有机结合比较分析，以确保制定管理策略的有效性。其次，阐明成品油销售企业的动态对标管理策略。具体来说，成品油销售企业动态对标管理当中，需要有机地对比分析企业的管理管理，以及成品油销售技术和经济指标，同时从横向上，与同行业内其他的先进成品油销售企业进行对比，确保获得的数据信息更加科学与合理。最后，要明确成品油销售企业内部对标管理策略。具体而言，进行企业内部对标时，为保证内部管理工作的效率以及形成绩效管理特点，针对性地管理企业中的优秀部门时，确保内部对标管理符合企业实际的内部情况，进而提升对标干礼效率。

（三）构建信息化管理平台和员工激励机制

在目前的情况下，我国大多数成品油销售企业的对标管理水平均相对较为落后，导致这种情况的一项重要原因是缺乏信息。在当今的信息社会，信息是企业进步的主要动力，只有通过信息才能分析数据，也只有通过数据才能了解自己的不足。由于行业中的各种因素影响，企业对标管理的作用没有得到充分发挥。为了实现真正的对标管理，成品油销售企业必须实现信息共享。每家公司都建立了对标管理信息平台，在这个平台上相互交流经验，及时通过平台发布实用的想法，总结整个行业的信息，促进每个公司的进步。具体流程是：首先搭建一个多区域、多公司信息平台，在平台上搭建相关系统，分析基础数据，最终实现数据共享，根据以上思路设计并付诸实施。

另外，成品油销售企业还要建立员工激励制度，完善员工待遇标准，给予每位员工自我发展空间。员工队伍的建设和员工队伍的稳定，要扩大客户资源和企业经济利益。针对不同的客户，企业管理者应采取不同的管理手段和相应的维护策略，在此基础上，确保员工的满意度，满足客户的需求。

结论：随着社会的快速发展，人们对成品油的需求越来越高，在许多领域，成品油已经成为一种重要的原料。在此背景下，成品油销售企业迎来了重要的发展契机，但同时企业也面临重要挑战。越来越多的因素影响着成品油企业的经济利益，在市场上，同行业的挑战者越来越多，竞争压力越来越大。我国的成品油销售企业要想在世界市场上占有重要地位，就需要与优秀的同行进行磋商，发挥自己的优势，完善对标管理，这样才能使企业达到更高水平。