以改革赋能

文／本刊记者 陆晓如／李泰豫

在市场寒冬里逆袭，石化油服的秘诀是大刀阔斧深化内部改革。

在油气行业整体处于寒冬期的大背景下，油服企业长期受低利润率的困扰，日子并不好过。

如何把不好过的日子过下去、过好？这是一个关乎“生存还是毁灭”的问题，是所有油服企业都在倾尽全力解答的难题。

从2020 年业绩来看，石化油服实现了逆势之下的持续盈利。秘诀是什么？中国石化总经理、党组副书记马永生的一句话道破原由：“石油工程之所以取得今天的成绩，很大程度是依靠改革。”

在油服市场严重萎缩的情况下，石化油服坚决实施以效益为导向的改革，全面封堵效益出血点，全力激发创效的能力、活力和动力。

堵住成本的出血点

2016 年石化油服为什么会亏损？分析起来，原因其实并不复杂。

一方面，油价暴跌，油服市场急剧萎缩，收入势必大减。而另一方面，管理成本、人工成本、折旧成本……各项支出却有增无减。一减一增之间，效益自然没了踪影。

“当时油价还是低，我们看不到市场好转的希望。要扭亏脱困，那么大的亏损的窟窿要怎么填？”陈锡坤回忆起2017 年从中国石化集团公司油田事业部调任石化油服时的心情，用“压力巨大”来形容。

日月不新，何以光明？中国石化集团公司、石化油服上下一致认为：要想扭亏脱困，必须改革！

怎么改？“我们把收入、支出两条线完全打开，全面查找效益的出血点，对症下药。”陈锡坤说。

很快，支出这条线上的出血点显露了出来——管理层级多、管理机构多、管理人员多，导致管理成本高；各类队伍多，产能过剩，导致停待成本、折旧成本高；用工总量大，导致人工成本高。

于是，一场力度空前的瘦身健体，在石化油服全面铺展开来。

“机构改革，事关很多人的‘帽子’，历来是改革的难点。我们坚决下刀，实行‘大部制’管理、‘小机关’运作，压缩管理层级，精简优化机构，分流机关人员。”石化油服副总经济师、改革发展部经理柯越华说。

效果可谓立竿见影。

改革的第一年，石化油服的专业经营单位就由重组初期的97 家压减到80 家，专业经营单位机关科室及直属机构由996 个压减为806 个。

“到现在，石化油服的各级机关机构总数累计减少了42%，各级机关人员总数累计减了少48%，占用工总量的比重压减到了7.5%，运行费用显著降低。”柯越华介绍说，“我们还将进一步压减，对标中国一重，拟用两年左右的时间将机关人员占用工总量的比重压减至6%。”

针对过剩产能，从可持续发展角度考虑，石化油服测算出应对市场波动最合理的队伍规模，统筹优化，按照“报废一批、处置一批、集中一批”的思路，持续淘汰低效设备，解散低效队伍。

效果同样显著。

2017 年，石化油服主要专业队伍从2016 年底的1978 支压减至1799 支，显现富余装备1493台套，淘汰、处置老旧钻机等装备267 台套。至2020 年，主要专业队伍总量降至1588 支，累计压减了23.5%。

“压减用工总量，关系到很多人的饭碗，是更大的改革难点。我们坚定不移严格实行‘三定’，通过不断压减机构、队伍，清理外包用工等一系列改革措施，积极稳妥地推进富余人员显现和分流安置。”石化油服副总政工师、人力资源部经理李利芝介绍说。

如今，石化油服的用工总量已从重组初期的近15 万人控制到了10 万人以内。

“对显现的富余人员，通过人力资源配置中心建设，将有创效能力的纳入人才池管理。经培训后对接需求让其出池，引导员工向项目、向一线流动，继续创效。”李利芝说。

全面瘦身健体，石化油服养出了轻盈态——相关成本显著下降，劳动生产率显著上升。2018年全员劳动生产率比2017 年提高了63.6%，2019年继续提高了44.4%，2020 年劳动生产率提高到了34 万元/人以上。

▲在绿色的田野上放线施工，定能收获金色的希望。 摄影/许 红

让现有的市场更创效

“打开收入这条线看，效益出血点也很多。”陈锡坤毫不讳言。仅从市场结构上看，战线长、布局散、规模小，散而不优。

石化油服开始重新审视市场“量”与“效”的辩证法，摆起了一盘大棋——以全局视角，优化市场布局和市场主体，努力让现有的市场创造更大的效益。

保障中国石化集团内部市场，是石化油服的责任担当，过去往往忽视了挖掘效益的可能。

“我们变被动为主动，加强与油田企业的沟通，促使甲方尽可能有序地释放工作量，以提高我们的钻机队伍、装备动用率，减少停待。”石化油服工程技术部经理周爱照说。

石化油服做出的更大努力是，以“大上游”的格局，真正与油气田企业一家人、一条心、一盘棋、一块干。

“通过开展‘四提’‘五化’工作，通过推动难动用储量合作开发，以工程降本助力甲方降低油气可动用成本，促使甲方进一步释放工作量。”石化油服总经理袁建强介绍说。由此，石化油服找到了另一种做大效益蛋糕的办法。

难动用储量合作开发，胜利工程是第一吃螃蟹的人。工艺技术、施工方案、生产组织和装备设施的优化，促使胜利油田过去70 美元不能通过评价的钻井压裂区块可以实现有效动用。

数据显示，通过推广难动用储量合作开发模式，石化油服与油田企业累计动用储量近8000 万吨，建成产能96.2 万吨。1+1＞2 的双赢合作，切开了效益的蛋糕。

“国内外部市场和海外市场，因为之前大家为了各自的效益到处闯，导致市场布局散而乱。为了充分发挥资金、装备等资源的效率效益，我们细分目标市场，合理调配队伍装备，加快向规模大、效益高的区域流动，坚决有序退出零散无效高风险市场。”袁建强说。

以中原工程为例。

2020 年上半年，中原工程先后退出了川庆钻探、川东钻探、长城钻探等账款回收慢、利润率低的市场。前后有17 支队伍从低效、无效市场向工作量连续有保障、利润率高的四川页岩气、蜀南气矿及其他页岩气市场转移。

这种舍得之间的智慧，让中原工程资源统筹利用率不断提高。2020 年上半年，在收入同比增加5%的情况下，应收账款、存货占用的资金同比减少了8%。

“在海外市场，我们坚定不移扶优扶强，深度整合市场资源。”石化油服市场开发部副经理张强介绍说。集中优势资源抓好沙特、科威特、厄瓜多尔等重点市场开发，有效发展阿尔及利亚、尼日利亚等潜力市场，有序退出巴西、阿曼、阿根廷、哥伦比亚等高风险市场，持续提升了海外市场整体效益。

2020 年，石化油服集团内、国内外部和海外三大市场的收入占比为6∶2∶2，整体市场布局更趋合理。

一盘好棋，布局要科学，更要把最合适的棋子放在最合适的位置上。

“以前有块市场，大家都一窝蜂地上去。一方面无序竞争导致内部消耗，另一方面浪费资金、人力、装备资源。”张强指出。

石化油服落子谋全局，进行市场主体优化——东北工区的市场主体由4 家分公司优化为2 家，西北由6 家优化为4 家，西南工区由6 家优化为4家。

“同时，我们将西北、华北、西南工区各个分公司的后勤基地、项目部进行整合，推进集中采购、物资分区设库，减少不必要的成本。”石化油服物资装备部经理高峰介绍说，“再进一步改革物资、装备供应的体制机制，让资源效率效益更大发挥。”

据高峰介绍，石化油服正在建设物料和装备“总库”架构，物料和装备信息数据全部上线，推进物资和装备的精细化管理，向管理要效益。物料库优化区域仓储设置，分级分区设库，统筹重点工区采办资源，实行集中管理；推动国际业务采办体系建设，提升境外市场物资装备保障能力。“将公司资产调剂租赁中心逐步打造成公司的‘装备库’，以统筹新增、盘活存量、报废处置等为抓手，统筹公司装备资源，提升装备与市场需求的契合度；依托重点工区内现有设备检维修资源构建区域装备保障中心，保障并服务好区域内装备需求和现场生产需求。”

如今，放眼全国，胜利、中原工程的队伍在西北一道攻克超深井提速难题；江汉、西南、华东及中原工程的队伍在西南不断刷新页岩气钻井纪录；华北工程的队伍在华北全力推进致密油气效益开发；华东工程在东部转战中浅井、煤层气井、地热井与页岩气井市场……可谓各有各的特色，各有各的精彩！

让各项业务都赚钱

利润1228 万元，经营业绩位列石油工程基层创效单位第7 名——胜利工程黄河钻井总公司拆装工程部交上的2020 年度“成绩单”颇为亮眼。

可谁曾想到，四年前，它还是一个年亏损额高达416 万元的亏损单位。

带来如此巨变的是，石化油服瞄准收入这条线上业务结构全而不精的矛盾，推进主辅业分离，下大力气促进辅助业务重组整合、转型发展——

持续亏损、扭亏无望的，通过重组、降级、解散等方式进行专项治理；规模小、效益差、与主业关联度低、社会化程度高的，实施逐步退出；优势明显、效益突出的培育成主营单位，打造成新的经济增长点；推动同一区域辅业单位跨地区公司整合，打破“你有我有全都有”的格局，进一步做强；采用“土办法”，搞承包经营，既落实责任，又激励员工创业创新创效……

由此，昔日被视为盈利负担的辅助业务，单位数量由294 家优化整合到了68 家，员工数量由2.6 万余人压减到7600 多人，业绩由2016 年的亏损18.8 亿元变成了2020 年的盈利2.38 亿余元！

脱下辅助业务的包袱，主营业务自身问题导致的效益流失更加显露无疑。

“以前我们的主营业务质量不高，特色化、差异化优势不突出，各分公司同质化问题严重。因此我们严控主营业务规模，优胜劣汰，提升主业队伍的服务保障能力、市场创效能力。”陈锡坤说。

突出发展核心主营业务——按照优先、精干、高效、提质、统筹的原则，建强主业队伍，以业绩排名严格优胜劣汰，做精物探、做强井筒、做优地面工程，主要专业队伍数量累计压减1/4。

加快发展技术服务业务——大力推进物探处理解释、测录井、定向井、固完井、钻井液、管道定向穿越等高附加值的技术服务业务。

统筹发展新兴业务——拓展境内外油藏综合一体化服务业务，推进随钻测控仪器、核心化学助剂、测录井仪、连续油管工具等研发、制造、销售和技术服务一体化，加快发展节能环保、管道运维保、测绘地理信息等新兴业务。

石化油服主营业务结构不断提质升级，发展不止有主力板，升级板、加长板、创新板更是不断呈现！

事实上，不论是主业还是辅业，创效必然以项目为驱动。

瞄准把项目打造成创效的基本单元，堵住项目效益出血点，石化油服射出了一系列改革之箭——

围绕项目决策、生产运行、预算核算、经营分析、绩效考核和责任追究六个环节，建立起涵盖项目全流程的六大制度体系，用制度扎紧篱笆。

建立以项目管理为主体，以人力资源统筹配置中心和物资装备中心为支撑的“一体两翼”项目化管理体系，破除管理层级壁垒，推广项目经理选聘，形成“让听得见炮火的人呼唤炮火”的集约高效体制机制，激发项目创效活力。

“通过健全管理制度，强化组织保障，促使项目决策更加科学、过程管控更加有力、运行效率明显提升。”张强说，“2019 年完工建造项目盈利面达到了94%，主业、辅业、项目创效能力同步提升，项目毛利润同比提升1.2%。”

今天，石化油服依然在不断推进业务结构优化迈向更深层次。

3 月8 日，胜利工程测录定业务交接工作正式完成。以此为标志，中石化经纬公司专业化重组迈入了实质性阶段。

2020 年，石化油服决定整合优化测井、录井、定向井业务，组建专业化的经纬公司，以充分发挥测录定业务一体化优势，做强做优做精测录定业务，使其成为新的创效点。

现在，经纬公司正按照专业化重组运行大表有序开展各项筹备工作。它的未来，将是行业管理创新的示范区、技术创新的策源地、优秀人才的孵化器，将是石化油服内部的“华为”……

深度激发创效活力

大禹治水，既构筑围堰又疏浚河道，将“堵”与“疏”巧妙结合，最终治服洪患。

扭亏脱困创效，除了堵住效益的出血点，石化油服认为，最有力的革命性举措就是把公司的命运与所属10 万干部员工的利益紧紧捆绑在一起，疏通各责任主体和广大员工创效的活力和动力。

2017 年底，《石油工程公司工效挂钩考核办法》破空而出！

“之前也有考核，但一方面考核力度比较小，绩效工资仅占工资总额的10%～15%，而考核指标很多，导致考核流于形式。另一方面亏损单位多、亏损额大，工程施工项目应收账款回笼难，导致经营现金流与自有现金流捉襟见肘，没办法进行考核。还有弄虚作假、潜亏现象屡禁不止，也使考核难以落地。”柯越华说。

新的考核办法，力度空前加大——将工资总额基准值的40%作为绩效工资进行考核。其中，绩效工资的80%按照“三挂钩”考核办法分配，其余20%用于年终考核及总经理奖励。

以考核促进本质盈利的目标空前清晰——考核与营业收入、利润总额、账款回收挂钩，分别占绩效工资的30%、40%、10%。这就意味着，只有创造收入，将收入最大化为利润，并及时回收账款，将账面利润变成真正的利润，才能拿到80%的绩效工资。

“2019 年绩效工资占工资总额的比例提升至50%，2020 年提升到了60%，实行上不封顶、下不保底，效益考核的导向更加鲜明。”陈锡坤说。

有完备的制度，如果不落实同样等于零。

“由于历史原因，各公司难免有各自的特殊情况。但如果大家都讲困难、讲条件，讨价还价，考核将无法推行。所以，新的考核办法‘严’字当头，不讲条件，一把尺子量到底。”陈锡坤说。

究竟有多严？

每月下发《深化改革扭亏脱困工作简报》，各单位、各层级的经营情况排名对比，鼓点密集，高下立现。连续排名靠后的单位，面临着被裁撤的危险。

考核结果实行季度硬兑现，考核成绩不好就拿不到绩效工资。当期所有项目进行考核，一旦亏损问责追责，进行扣罚。仅2018 年，4 个特大亏损项目就累计扣罚所在单位工资总额2164.25 万元，扣罚工资总额最多的单位达1311.9 万元。如若发现违规违纪、弄虚作假，整改之外再按照金额的50%加计扣减清算兑现额度。“对各类检查中发现的以前年度影响损益的问题也不放过，实行追溯考核，追回已经取得的荣誉，扣回已经兑现的绩效工资。”柯越华说。

▲江汉钻井，铁军风采。

以“三挂钩”考核为基础，综合运用总经理奖励和市场开发、施工纪录、技术创新、安全环保、用工优化和金银牌基层队、管理创新、全员成本目标管理等专项奖励，石化油服真正拉大了收入差距。2018 年度，绩效最好的单位拿到了绩效工资的146%，绩效最差的单位仅为44%，人均相差2.41 万元。

真正以效益论英雄、以利润定成败的考核，不断促进干部员工把市场当晴雨表，把效益当方向标，从重生产、轻经营向聚焦经营管理转变，从“要我扭亏”向“我要扭亏”转变，石化油服考出了活力、考出了效益、考出了竞争力！

以不息为体，以日新为道，石化油服用改革，敲碎了束缚效益的枷锁，让奋斗者得实惠，让有为者有未来，迸发澎湃内生力，一路劈波斩浪而来。

以改革为帆，以世界一流油服公司为梦，石化油服誓将乘风破浪向前，书写决胜未来的新奇迹！