绩效反馈，六大误区需避开

洪桂彬

随着知识型员工的增多，员工绩效的提升越来越依赖于管理者的沟通和反馈。在绩效管理过程中，绩效反馈是出色领导力的关键所在，而糟糕的绩效反馈，是下属对上级抱怨最多的问题之一。绩效反馈的成效关乎员工的绩效结果，与薪酬分配、职位调整产生关联，如不能正确执行绩效反馈，则不仅导致员工的表现平平，更可能引发后续的劳动争议。

为什么管理者不愿意作绩效反馈？

管理者面对的下属，既有表现优异的，也有表现平平的。如果说给低绩效员工作反馈管理者将面临较大的心理压力，那么按常理对高绩效作出反馈并非难事，但现实情况却不容乐观。多数研究机构的数据表明，即使绩效表现卓越的下属，一年中所获得的来自上级主管的正面绩效反馈也次数寥寥。那么，究竟是什么原因导致管理者更偏好不作反馈，或者总是指出下属的不足和缺点，而很少给予鼓励和肯定呢？也许我们可以从社会心理学角度找出合理的解释。

从社会心理学角度，地位感是社会行为的一个重要推动因素。简单来说，地位感就是觉得自己比他人“好”。人们不惜一切地保护自己的地位不受影响，对员工而言，有时职位的晋升比薪酬的增加更具奖励感，在上下级关系中更是如此。在绩效反馈的场景中，上级给下属积极肯定的反馈，指出其做得好的方面，这会有助于提升下属的地位感。但在下属地位感相对提升的同时，上级主管自己的威胁感也上升了，可能会产生一种地位相对下滑的错觉。相反，上级对下属进行批评、指正虽无益于员工的激励，但却会增强或者维持上级的地位感。

管理者需要洞悉上下级互动中的“地位感陷阱”，从组织长期利益角度去关切员工绩效的提升。任何想要提高员工工作绩效的管理者，必须从给予员工足够的积极正面的绩效反馈开始做起，没有积极正面的反馈，员工无从估计自己的工作表现有多好，也就无法达到最佳的工作绩效。

误区之一：模糊反馈

要达到影响乃至改变下属绩效的目的，管理者作出绩效反馈必须“具体明确”，这要求管理者需要思考得更多，更关注沟通中的“遣词造句”。与对下属说“你的表现很精彩”相比，管理者说“你在这么短的时间内把项目报告写好，条理清楚又兼顾落地细节，并且还主动列明潜在的阻力和解决方案，具备系统思考的能力”显然更有优势。

管理者喜欢模糊反馈有很多原因，有些是不愿意花时間去思考，有些则没有仔细观察、阅读下属的工作成果，这是因为对下属的工作作出相对精确的反馈，需要消耗更多的精力和脑力活动。但是明确具体的反馈有利于下属从上级的反馈中真正获益，了解哪些价值得到了公司肯定，从而巩固良好的行为习惯，最终能够保持“卓越的绩效表现”。以工作报告为例，绩效反馈要做到具体化，管理者需要思考以下的问题：

这个报告好在哪里？

写出这个报告，需要作出哪些努力？

下属需要面对哪些挑战？如时间的压力。

报告对本组织、对整个公司或其他同事将产生怎样的影响？

报告的与众不同之处有哪些？

当然，管理者要培养具体化的习惯，可以先从描述自我感受入手，这种反馈更易于自己掌握，且该类反馈对于下属而言更易于接受。实践中，管理者直接定义下属性格或特征（如你很有耐心、幽默感等），即使出于积极评价的目的，也可能会导致冒昧的举动，即不经意间赋予自己说出对方是谁以及是怎样一个人的权利，这可能会导致下属的逆反心理。管理者可以更多地“陈述自己”而不是“陈述他人”，更多地陈述“事”而不是“人”，这也改变了管理者模糊化反馈的倾向。

误区之二：直接给出解决方案

最原始的管理方式是管理者已经帮下属想好了怎么工作、工作的内容，然后监督下属的工作过程。这种管理模式在工业革命初期较为流行，彼时员工的工作内容更多作为程序化的执行步骤而存在。然而当今下属的工作中，知识、信息和思考的比重明显增加，其岗位的产出更依赖于其思考的质量和结果。下属的级别越高，工作中自主思考的比例就会越大，也就愈加难以接受外界的“建议”。

有些管理者根据自己的经验和对下属行为表现的观察，很容易按照自己的心智模式为下属思考，并在绩效反馈中直接给出“解决方案”，有些甚至直接告知下属“Just do it（尽管去做）”。虽然直接代替下属思考、给出目前存在问题的答案耗时更短，但实际上并不奏效。众所周知，由于知识、经验和个人经历的不同，不同的员工对问题的解读方式不同，其心智地图迥异，即使是夫妻之间、母子之间，一方直接提出的建议也很难让另一方立即接受，更遑论成长环境迥异的上下级之间。管理者不妨扪心自问，上级直接给出的建议，自己又能采纳多少呢？因此，直接给出忠告一方面浪费了管理者的时间，另一方面又妨碍了下属独自想出问题的解决之道，导致绩效问题并未最终修正，如果管理者乐此不疲，还会陷入恶性循环。

虽然等待别人自己想出解决方案是一件挺磨人的事情，但管理者还得克服直接给出忠告的诱惑，帮助下属而非替代下属进行思考，只有让下属自己找到思维的漏洞，才能更好驱动其自我改变。而自主性也是下属最普遍的心理诉求之一，套用一句话，人们并不拒绝改变，但人们拒绝被改变！

误区之三：相互比较

有些管理者与下属进行绩效反馈时，不自觉地就将下属的绩效与其他同事进行比较，比如，“你这个月业绩倒数第一名，你看看小张刚进来三个月就做到了TOP3”。这种反馈方式不是分析员工的绩效产出是否满足组织预期，而是放在和其他人的比较上。如前所述，与他人比较的反馈将导致下属的“地位感”明显受挫，自己不如别人优秀的挫败感、痛苦感很容易激发下属“逃避”“自我防卫”的感觉，就更不用提绩效改进了。

相互比较的反馈还将导致下属滋生出“不公平感”，即可能将上级的评价解读为“故意针对本人”。考虑到人们追求公平、反对不公的想法深植于心，一旦下属认为上级的评价不公平，则很容易导致对上级产生信任危机。在笔者的经验中，员工关系中的不公平感是最难处理的，很容易导致下属的激烈反应，甚至是报复行动。有些还可能导致劳动争议。

误区之四：以问题为中心

对很多管理者而言，下属工作出现问题，与员工沟通时从分析问题入手似乎天经地义。“失败是成功之母”的训条似乎很有诱惑性。然而与员工沟通绩效问题的成因很容易导致极为负面的后果。首先，聚焦问题容易导致负面的情绪。比如管理者问为什么上个月的产品质量这么差，下属面对这样的问题明显压力陡增。其次，聚焦问题的成因会导致下属提出更多的“成因”来辩解。比如针对销售业绩为什么没有完成，下属说，原因相当复杂，一方面是公司的销售目标不合理，另一方面公司频繁调整组织架构、销售策略也有问题，很多一线销售报销都不能及时拿到还要垫钱，积极性很差，还有销售员的收入明显与行业平均水平差一大截……如果管理者纠结于分析问题的成因，最终可能导致大量无意义的分析和讨论，既浪费了时间，又助长了下属推卸责任。

笔者认为，在工作构成中出现的一些线性问题，如机器坏了、工作流程中出现的问题，分析成因较为有用；但是对于像下属绩效产出不高这种非线性的问题，分析成因通常只是徒增烦恼。管理者应当将绩效反馈聚焦在未来如何行动的讨论中，也就是聚焦下属未来的选择。然而管理者做出这样的改变并不容易，因为大脑更偏好已知的信息、过去的事实，讨论过去的事实更熟悉也更容易，而讨论未来的对策，由于没有来自未来的直接的经验、感觉和信息，需要管理者与下属开动大脑，为此会消耗更多的能量和時间。然而，管理者对此责无旁贷。

误区之五：缺乏情感支持

在员工表现不佳的情形下，有些管理者喜欢开门见山，单刀直入。然而这种绩效反馈并不会使下属易于接受。自我决定理论心理学研究成果显示，关联感是员工最基本的需求之一，管理者是否关爱、支持下属是员工获得满足感的重要方面。

通常下属绩效存在问题，其本身会存在一定程度的负面情绪。如果管理者能够适当照顾下属的情绪感受，比如允许下属分享其情绪感受，则容易降低负面情绪的刺激程度。管理者可以说：“我知道目前的情况你也不太好受，我也挺着急的，不过没关系，我们可以一起向前看，看看下次我们一起努力、大家相互帮助，能不能有进步，比这次表现更好。”毫无疑问，绩效反馈要有更好的效果，管理者首先应当创造一个放松的环境，对下属的负面情绪有更多的包容、理解、体恤，关心员工的情绪感受。只有给下属更多的支持，让下属体会到自己虽然绩效欠佳，但仍是组织可以依靠的一分子，关联感得到极大的满足，才能催生更多自我改变的动力。

误区之六：频次过低

绩效反馈就好比员工在达到目标过程中的导航图，假使我们驾车去一个陌生的地方，不断持续的导航校准可以让我们避免走弯路，更快地达到目的地。而考虑到知识工作的复杂性，管理者及时给予绩效反馈则显得尤为重要。

有些管理者将绩效反馈理解为年度绩效评估，一年才反馈一次。这种低频次的绩效反馈完全不能催生卓越的绩效表现。并且由于平时疏于绩效反馈，年底的绩效评估又会流于形式，泛泛而谈，员工满意度极差。有些考核结果还涉及奖金、职务晋升乃至劳动合同解除等，又易导致劳动纠纷。

及时进行绩效反馈的好处不言而喻。一方面，及时的绩效反馈更多着眼于最近发生的事情，管理者的记忆力明显更好，其反馈的内容更多接近于“事实”而非“观点”，也更显客观，员工的抵触情绪相对较少，也方便员工及时矫正。另一方面，及时、高频次的绩效反馈更有利于员工建立新的神经连接和脑回路，巩固做得好的方面，摒弃差的行为，最终保持住符合预期的绩效表现。

毫无疑问，高频次的绩效反馈会导致管理者更多的时间投入，每次新反馈背后都需要深度思考，管理者需要做恰当的时间平衡。但是管理者如果着眼于领导力的提升，要改变他人乃至一群人的思维方式，带领团队做出最佳绩效表现，管理者必须迎难而上。

作者 汇业律师事务所合伙人