从两支军队看企业文化的自然生长

王骏声

企业文化要想写透、做实，真的需要太多学养和见识去支撑。不过，我还是希望勉力尝试，因为这事太重要，却又被太多企业和第三方做得奇形怪状、莫名其妙。本文试图探讨企业文化的形成与管理，以及真正的着力点有可能是什么。

梦幻的员工队伍

要说天底下最喜欢做白日梦的人，莫过于企业家了。

很多书籍或者培训对于领导者的素质的要求，已经到了“状领导而近妖”的程度了，真诚、聪慧、宽容、大度等等，再来点雄才大略就最好了，非圣人不能为也。但反过来看，企业对一般员工的期待其实也并不低——像狼像鹰又像犬，动物世界整个来一遍，要忠诚要奋斗要勇敢，还要能创新有大局观，怎么看怎么觉得，模范员工可以直接胜任领导岗位了。最野的经理人配上最烈的打工仔，两个层级两种角色，倒也相得益彰。

虽然我语带戏谑，但其实企业的这种期待是可以理解的。从管理者的角度看，谁都希望自己企业里面的人都是人形自动机器，输入指令产出成果，顶多也就是消耗点电池，这样管理成本最低，运转效率最高。如臂使指、指哪打哪一直是许多领导者的目标之一。但是，如此梦幻的员工队伍真的存在吗？

企业家想要的“企业文化”

人毕竟是人，总有这样那样的想法与追求，不能完全统一于企业的目标。于是企业发展出了一系列的管理工具，给员工套上枷锁，约束其行为，改变其作风。

简单粗暴点的就是制度流程，约定能做与不能做之事，明确奖惩优劣之标准。然而制度的执行会有偏差，偏差的监督和矫正会耗费大量时间与精力成本，这在追求效率的现代企业是难以接受的。因此企业文化的概念应运而生，许多企业开始期待有这样一套东西——它并不是硬性的制度（因此不用费心监督），却能补制度之缺，在制度覆盖不到的地方让员工自动与企业保持一致。

笔者曾非常不理解，为什么很多企业，哪怕是文化做得很好的企业，也不怎么重视企業文化的激励作用（企业文化的两大作用之一），而是非常强调用文化来“管”人。后来才明白，企业家对于文化的期待，并不是什么让员工更有干劲，而是让员工更符合自己或者企业的要求，干劲也是要求，不是结果。这种“文化”是制度的延伸而不是替补，也因此经常做得跟制度一模一样——做成文件，有具体要求，还需要考核。

说到底，企业家要的根本就不是什么文化，他们要的是人，是员工队伍。但问题是，企业做出了那些文化要求——无论是使命、愿景、价值观还是其他什么，甚至做好了文化激励，就能拥有想要的队伍了？我们可以从抗倭名将戚继光的故事中寻找答案。

带队“失败”的戚继光

在明朝倭寇肆虐的年代里，戚继光凭借过人的军政能力取得了抗倭的巨大成功。如果把戚继光视为一名企业家，那么“戚家军”就是一家明星企业、行业标杆。如果当年有“军队文化”这个概念，我想其他部队很可能会召开类似“学习戚家军勇猛者文化”之类的活动。

但有谁能想到，勇猛的戚家军，曾经因为兵源问题而险些无法成军。

被朝廷从山东召唤到浙江抗倭的戚继光，因为不满意明朝卫所兵的战斗力，极力要求在浙江本地招募士兵，这种破坏常规的做法自然不能不找点理由去说服上级领导，于是戚继光上书朝廷说：“十室九邑，必有忠信；堂堂全浙，岂无材勇！”他同时保证：“诚得浙士三千，亲行训练，比及三年，足堪御敌。”朝廷这才同意戚继光就地募兵。

然而flag不能随便立，戚大帅苦心练兵三载，结果在一次战役中不堪一击，伤亡三千多人却只让对手死伤不到一千，直接导致自己被罢免撸职。

事后戚继光痛苦反思，发现问题出在兵源上，原来这时他招募的主要是绍兴兵和丽水兵。绍兴属浙北，属于富庶之地，当地商业发达，民风也沾染了商业色彩。比如遇到战斗力不强的部队，抢功杀敌他们冲得比谁都快；但一旦遇到硬茬，跑得最快的也是他们。照竞技体育的说法，叫善于打顺风局，不善打逆风局。丽水属浙南，倒是个穷地方，所以丽水兵打仗很勇猛，但因为太穷了所以不肯吃亏，打仗之前喜欢和主帅讲条件，确定能打赢才肯出战。

遇到这样的兵，戚继光再会治军都不管用。相比之下，企业家们，你们还对那些一点关键都没抓住的制度化的企业文化教条有信心吗？

拯救戚家军

后来戚继光是怎么解决问题的呢？后来他看到了义乌人。

当时他因公路过义乌，偶然见识了一场长达半年的民间械斗。义乌人为了和永康人抢夺一处矿山资源，从一开始的小小冲突演变为前赴后继几万人、死伤数千人的大型械斗。义乌人不分男女老少，拖家带口一起上，悍不畏死，从不过度思虑，卷起袖子就是干。

后来戚家军就以义乌兵为建军核心了，绍兴、丽水兵依然会用，但主要军官都是从义乌兵中逐渐成长起来的。

戚大帅的带兵方式并没有什么变化，但军纪及战斗力都有了翻天覆地的变化，区别仅在于兵源地民风不同。民风是什么？民风就是行为作风，就是地方文化的烙印，义乌人把地方文化的核心要素带入了戚家军，成为戚家军组织文化的核心。

我相信，无论戚继光之前还是之后的部队里都一定有类似“流血流汗不流泪”“服从命令、决不后退”“首战用我，用我必胜”之类的口号、观念、军法等约束性的事物，这些东西看起来就是组织文化的全部，但真正造就了戚家军常胜军的核心文化要素，显然是义乌兵带来的作风与特点。

如此说来，选人才是企业文化建设的关键？

是，也不是。说是，是因为如果在选人阶段就能找到企业需要的人才类型，确实会给企业文化带来十分正面的影响。说不是，是因为一来人不那么好选，现在市面上的那些所谓用价值观选人的工具，基本上没有太大的作用；二来许多企业根本没什么机会选择。

双重身份的八旗子弟

初始团队的文化基因对于企业文化的影响几乎是决定性的，因此企业非常有必要在招聘环节就尽量匹配符合理想文化要求的员工。至于如何去匹配，有没有可能匹配到，那又是个非常复杂的问题了。

今天我们要谈的是，就算找到了这样的员工，企业文化建设就高枕无忧了吗？答案一定是“不能”。是不是这样呢？我们可以来看历史上的另一支军队——八旗兵。

历史上，旧部队不堪使用之后新建一支部队去打仗，并不是什么新鲜事，比如前文讲到的戚家军，就是在卫所兵编制之外的一支部队。这对现代企业也有启示：许多企业家会遇到“不变革等死、变革马上就死”的两难局面，这时候与其在旧框架下折腾，不如另立门户，逐渐进行人才和业务的转移。

一般来说，新旧两支队伍会逐渐演变成两强对峙或者一支逐渐蚕食吞噬掉另一支的情形。但八旗兵不是这样。在清军入关时，八旗兵是非常精锐的，但到了康熙平三藩的时候就已经逐渐腐化，主要战力让位于以汉族人为主的绿营，到了太平天国的时候，绿营也衰落到无一战之力，被湘军、淮军所替代。

所谓八旗兵背后的八旗制度，是清代一种军民合一的社会组织形式，通俗点说，战时是兵，闲时是民。好处在于这是一种全民皆兵的军国体制，军事、生产、行政职能兼备（好比华为铁三角这种业务、生产、执行功能合一），在战争时期运转效率比较高，不会因为地方政府和军队之间目标不统一而互相掣肘。

然而坏处也正在于此。正常情况下仗打完了除了保留一部分专业的军队编制之外，其他人就逐渐解甲归田。但八旗兵不，一边要肩负着理论上的军事任务，所以不允许离开本旗自谋生路；一边理论上有高福利的铁饭碗。如此一来，谁还愿意做那些粗活儿呢？所以逐渐沦为兵不是兵、民不是民的怪胎。

八旗兵的企业文化为什么变了？ 因为没人管他们？不，历史上，从顺治帝就开始整治八旗兵，一直到清朝灭亡，但无论怎么整治也阻挡不了其腐化的速度。

因为高福利的制度？没错，制度是一部分的原因，但还不是全部，如果是高福利导致的问题，取消高福利就是了；害怕取消高福利导致反抗，允许自谋生路就是了。

所以为什么文化变了？

我认为最根本的一點是，八旗兵的核心任务没了。八旗体制是为战争服务而不是为日常统治服务的，所以在统一战争结束后，日常的战争烈度并不需要那么多八旗兵。虽然一直说八旗腐化，但拥有确定军事任务而不只是驻防任务（驻地防卫）的八旗兵，还是有一定战斗力的。

类比到企业里，什么相当于战争烈度？当然是业务量了。如果企业的业务量下降了，就算再怎么搞企业文化建设，也是无本之木。

与很多企业认为的淡季搞培训、搞文化不同，我认为业务才是文化发源的根本。是业务选择了文化，而不是文化促进了发展。如果企业没有业务，别指望单纯的文化变革能带来什么。重要的是，在平时的业务逻辑中怎样体现和塑造企业文化，而不是（或至少大部分不是）停留在那些团建和玩玩乐乐的表面形式上。

作者单位 南京拾火者企业管理咨询公司