“铁三角”，提升团队作战能力

何欣

这是一个很典型的团队管理现象，实际上是对于组织赋能的无能为力。之前我们多次谈过如何全方位为组织赋能的话题，那么今天我们就来谈谈如何提升团队和员工的作战能力。

提升团队作战能力可以通过三大维度来操作，我将其称之为“员工能力提升的铁三角”，其中又包括八种手段。

铁三角第一维度——实践

在组织内部，我们可以通过轮岗、挑战性任务这两种手段来让员工在日常获得更多的实践机会。

●轮岗

有句话说得好：“你行走的半径，决定你的视野。”一个人每天去过什么地方、跟谁打过交道、经历些什么事情，都决定了他阅历的厚度和视野的广度。王阳明的“事上磨练”指的就是这个意思。员工轮岗可以归结为轮项目、轮部门、轮工作。所谓轮项目，即在同一家集团公司，可以到不同的分公司或项目轮岗；所谓轮部门，就是到同一个分公司或项目内部从事不同的岗位工作（不同业务岗位或前后台岗位）；所谓轮工作，是指在同一个部门内部，如果岗位较为稳定，那就去做不同的工作——小王这次跟老刘一起工作，下次可以跟老张一起做事情。

在公司内部创造多元化的轮岗实践机会，可以让员工在单位时间内快速增加阅历，更好地掌握企业运营的全面能力，促进内部协同。现在，企业内部大量年轻干部脱颖而出，都是因为“阅历”的提升，而不是因为“资历”。

●挑战性任务

我们可以用典型的“人岗匹配”思路，来考虑挑战性任务的安排。让我们来看一个场景：

我的手上有三种任务，第一种是普通任务，大部分人都会做；第二种是机密性任务，有一定难度；第三种是难度极高的任务，只有一个人会做。同时，我的手下有三个员工，一个是我的亲信，跟我知根知底，但能力较为平庸；第二个是刚毕业的大学生，很听话，但能力很差；第三个是能力强的员工，只有一个人能做，指的就是他，但能力越强越容易固执，他经常与我产生争执。在上述情形下，三种任务应当如何分配给这三位员工？

表1 人岗匹配下的任务分配机制

很明显，机密性任务，应该分给亲信，因为他很清楚我要什么、在意什么。但如何解决其能力不够的问题？古代的将军派出去的信使往往忠诚度都很高，但如果将军担心其半路被人截杀，则可以派一位高手随行，解决其武力不足的问题。机密性的工作，如涉及企业内部数据、商务合作信息、未发布的产品架构等，依然要交给忠诚度高的下属去执行，能力不足的问题，可以安排师傅去带培，假以时日，其能力提升之后，就是一个“又红又专”的人才。

刚毕业的大学生，工作意愿很高，工作能力却是一张白纸，恰好可以从事一些普通性任务，但即便如此，对于他来说也是挑战性任务——这项工作交给老刘一天做完，交给小王则需要十天。不过如有老刘这个师傅带教，这个流程也可以相应缩短，但师傅切忌越俎代庖，一定要由小王主做、师傅老刘从旁指导。如果单纯图快，将普通、常规性工作交给老刘，则老刘一方面会对这种琐碎工作不厌其烦，另一方面无非又将老刘打造成“熟练工人”。

难度极高的任务，只有一位会做，则只能仰仗于他，同时容忍其脾性。所谓管理者要能容人，容的就是这些能力极强且极有主见的人。如果管理者不想容忍其脾性，那么就问问自己：“为什么这项工作只有他一个人会做？”能干的人没有去当师傅、没有把经验复制出来，是组织的又一大悲哀——从“人岗匹配”的视角来说，师傅在全程都起到很重要的作用。

当然，我们把挑战性任务分配给新兵的时候，还需要按照“授权不授责”的原则建立机制，有效跟进执行过程，提升执行成功率。在挑战之前要让新兵在平时循序渐进地训练，让他们在平时有师傅的陪伴，有明确的时间节点、过程的提示与必要的辅助资源。从防范风险角度建立退出机制，一旦面临失败要尽快整改或调换执行者；要避免执行者对师傅的依赖，不能让师傅越俎代庖；同时，根据过程节点设置节点激励，帮助新兵树立自信，并匹配相应资源；关注结果，以终为始地设置正负向奖罚制度。

铁三角第二维度——经验

可以通过师带徒、复盘、标杆交流这三种形式来让新兵经验值升级。

●师带徒

师带徒，目的是使团队作战能力均衡。通俗点讲，老王很优秀，大家应该跟老王一样优秀。每年企业做完绩效考核、员工评价之后，都应该通过师带徒机制，让那些优秀的人成为师傅，迅速把经验复制出去。有人曾问我：“如果一个老员工不愿意带徒弟，是否意味着其自私、没有奉献精神？”这一点我极不赞同。反向思考，如果一个老师傅明天就打算离开公司，他还会不会介意这样的事情呢？

担心复制出经验后被人取代，这是一种“良性担忧”。组织应该给师傅带来激励和安全感，保障其基本权益，以符合“能者多劳、多劳多得”的用人原则。某营销代理公司曾规定，一个销售冠军可以带1-7个徒弟，而徒弟的佣金在半年内抽出10%给师傅作为激励；某科技企业规定，后台职能部门也必须带新人，传授标准化流程使其快速适岗，新人转正后师傅在绩效考核上有相应加分。这些都是从意愿角度对师徒制的推动。

上面谈到的师带徒的“师”，主要指的是带新人或专业人才的师傅，也可称之为“带岗人”“专业师傅”。企业按照管理者梯队建设，还会出现后备管理者的导师。在组织的权力架构下，由于上級带直接下属的时候，“控制”“执行力”往往是首要强调要素，以“指令”为主，以“指导”为辅。建议管理者后备导师以“交叉导师”为主，即非业务直接汇报关系，以辅导领导能力提升为主，不涉及专业指导（见表2）。

表2 企业内部师带徒系统基本思路