计划管理：有计划，不怕变化

谢良鸿

关于计划的重要性，古代先贤已经反复论证。明朝刘伯温在《百战奇略·计战》中说：“凡用兵之道，以计为首。”指挥军队作战的法则，应把研究各种情况、制定谋略作为首要考虑的事情。“谋定而后动”，“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。

在工作中，我们其实都有计划，只是很多时候未按计划执行。比如很多管理者认为，工作很忙，根本没时间做计划，再就是做计划是给领导看的，与公司经营关系不大，导致员工对计划不重视，因为他们觉得“计划赶不上变化，变化赶不上老板一句话”“以前没有做计划，照样能完成任务”；“提出的计划没人考核与跟进，形同虚设”。

其实，有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，执行过程中就不会出现重大的变化；崇尚科学管理的现代企业无不重视对计划的管理。做了计划和没有做计划相比，哪个会执行得更好呢？有计划总比没计划强，好计划自然比差计划更好。我们首先要端正态度，做计划不是一个技术问题，而是一个态度问题，是为了改善工作、提高效率，千万不要为了计划而做计划。

七步工作法制订有效的计划

所谓七步工作法，就是从计划、执行、检查、行动等各个环节进行控制。

●第一步，确定问题

明确定义与产品、过程或其他要求相关的问题；完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施；问题描述要简洁明了，不要过于宏观；将数据按分析的故障形态用直方图、控制图、运行图、柱状图等进行分类；吸收适当的专家意见以协助确定问题；确定并量化问题；将报告的问题变成技术性的问题描述或陈述；问题的最终陈述必须是小组或个人知道该解决什么问题，知道他们该在何时解决问题。

●第二步，确定可能的原因，并按其重要程度分组

针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能的原因去制定改进措施；在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发生问题时的外界环境；运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源；思考“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”；在过程中的晚些时候进行最后的验证与确认，之所以在“晚些时候”，是为了避免过程当中的遗漏。

●第三步，采取临时措施

立即采取措施保护用户，避免造成用户的更大损失；确保问题得到隔离，使用户不再受到影响；制订并实施临时措施；确保按七步工作法改进过程中所遇到的问题，对应所实施的每一短期措施的日期、日期代码、流水号等都要记录，这样可以保证可追溯性；增加检查频次；适当情况下与员工、其他部门或相关方交流信息。

●第四步，收集数据并设计试验来确定原因

用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验证或重现原因；制订数据采集计划，如审查历史记录、测量零件等，以排查在第二步確定的可能原因；如果上述活动未能再现问题，则需要设计附加试验；保证离过程最近的人员参与活动，同时在准备采集数据时要注意“是什么”和“为什么”。

●第五步：进行试验，分析数据，选择解决方案

确认产生问题的真正根源，确定并选择根除这些根源的有效解决方法；实施在第四步确定的所有试验；对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据；选择最有效的解决方法；用试验证明当原因存在时产生了效果，而原因不存在时则没有效果；通过验证因果关系的存在确定起作用或不起作用的项目；通过分析数据发现哪些模式再现了周期或趋势；根据对数据的分析确定解决方案。

●第六步，实施永久解决措施，可能情况下采用防错措施

实施永久的解决措施并验证其效果；计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施；保证尽可能采用防错型的解决措施；确定表示改进成功与否的指标；持续足够长的时间以消除缺陷；确保控制计划得到及时更新；确保更改得到交流并正确地展开。

●第七步，评估项目以持续改进

通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并检验防止问题重复发生所需的控制方法是否已经到位；评价进一步进行改进的机会；表彰和感谢在解决问题过程中所有参与人员所付出的努力和取得的成绩。

影响计划执行的主要因素

计划是对目标实施所做的统筹安排，是企业进行生产管理的重要依据。尤其是生产制造型企业，为了满足客户需求及生产的连续性，通常会制订一份稳定、均衡的主生产计划，即根据库存信息、物料清单、采购和生产情况计算出完成最终产品出货还缺什么、缺多少，从而得出采购和生产计划信息；再由计划员进行能力与负荷平衡及修正后，产生最终的采购订单和生产订单，之后就是采购和生产任务的具体执行。由此可以看出，生产计划的执行受到许多因素的影响。

归纳起来，影响生产制造型企业计划执行的因素主要有以下几个方面：

订单变更：临时订单或者临时变更的订单较多，给安排生产和采购带来很多不确定因素；

图纸变更：由于原设计有问题需要修改，或者由于业主提出了新要求。管理者应加强图纸审查，严格控制随意变更；

资金问题：资金短缺会影响计划的顺利进行。管理者应密切关注此项工作，及时拨付计划进度款，以免因资金供应不足造成损失；

物料供应：物料清单错误会干扰生产计划的执行，比如物料清单没有及时更新造成缺料，造成生产部门的物料需求得不到及时满足；

供应商：供应商的影响是个老生常谈的问题，因此需要加强供应商管理，建立一套评估考核体系，筛选高素质供应商，淘汰跟不上公司节奏和要求的“山寨厂”，保证物料供应顺畅；

外部因素：包括政治、经济、技术及自然等方面因素；

计划理想化：计划过于理想化，对产能及瓶颈资源计算不足，计划管理不严格，不能平衡各生产部门的进度，都会严重影响生产计划的执行；

流程不顺畅：部门主义，推诿扯皮，不按流程做，责任心不强，轻视交货期，违规操作等，都会导致计划和执行“两张皮”。

时间管理四象限法，提升执行效率

我们经常会有这样的感受，明明已经很努力地工作，但每到下班前手头还是遗留一堆的活儿没处理，于是很容易开始抱怨计划安排不合理，跨部门配合效率低等现象。殊不知，在你身边还有这样一些人存在，他们工作量更饱满，面对的情况更复杂，每天的计划却能按时完成。

造成这种反差的重要原因之一，就是对时间的规划和运用是否合理。要破解计划执行率低的难题，可以运用一种行之有效的方法——时间管理四象限法（见图1）。该方法具有借鉴意义，不仅可以帮助我们分清事务的轻重缓急，也有助于消除影响计划管理的某些不利因素。

图1 时间管理四象限

在图1的四个象限中，第一象限是重要又紧急的事情；第二象限是重要不紧急的事情；第三象限是紧急不重要的事情；第四象限是既不重要也不紧急的事情。区分出事务的重要紧急程度之后，我们就可以有条不紊地去处理。

●第一象限，立即去做

我们工作和学习中的压力、危机主要来自于第一象限。第一象限就像是一片雷区，我们踏足这个象限的次数越少越好。这些事情必须马上去做，否则后果将非常严重。但是你立即去做的同时还应该思考一个问题：我真的有那么多重要且紧急的事情吗？ 也就是说，辨别出真正紧急且重要的事非常重要。其实第一象限当中80%的事务都来自于第二象限没有被很好处理的事务，也就是说这个压力和危机，是自己强加给自己的。

●第二象限，有计划地去做

我们应该将时间更多地投资于第二象限，不能因为它是不紧急的就不去处理。这些事情虽然看起来不紧急，但是它却足够重要，假如你现在不重视它，它随时都会发展成重要而且紧急的事情。第二象限要做的事情包括准备工作、计划工作；预防措施；价值观的澄清。

对待第二象限的事情，即使没有立即去做的必要，也至少要有一份时间计划表。当你想搁置执行这份计划表时，可以这样思考：为了避免使更多的事情进入令人讨厌的第一象限，还是赶紧行动吧。

●第三象限，交给别人去做

我们应该清楚地认识到，第三象限的事务是我们忙碌且盲目的源头。如果你是个习惯于处理紧急状况的人，很可能会误以为自己所做的每件事都属于第一象限——重要且紧急，仔细分析后可能发现，很多时间其实都是花在紧急的突发事件上，比如办公室里的突然来电，上级安排的临时会议等。这个象限里的时间投入是相当可惜的，事情虽然紧急，但忙了半天可能一点效果也没有。很多人都会被一个假象所迷惑，认为紧急的就是重要的，其实紧急和重要一点关系都没有。在这个象限，我们应该思考这个问题：如何尽量减少第三象限的事务？

●第四象限，尽量别去做

这是一个用于缓冲调整的象限。当你疲惫的时候，可以通过做一些不重要而且不紧急的事情来调整一下心态和身体，但是不能在这个象限里投入太多精力，否则就是在浪费生命了。例如：当你工作身心疲惫的时候，可以和朋友出去喝酒吃饭，缓解一些紧张的情绪，但如果每天都这样就成不务正业了。所以我們不能沉迷于第四象限。

我们要清楚，在四个象限中我们最应该投资的就是第二象限。事实上，我们很难把时间、精力投入到第二象限中，而且第二象限并不能很快地体现出它的价值，它需要长时间的验证、量的积累、质的飞跃，然后你就会发现执行效率明显提高。

有人说，管理就是制订计划、执行计划、监控计划的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血地指出：不做计划的好处，就是不用成天煎熬地监控计划的执行情况，直接面临突如其来的失败与痛苦。可见项目计划在项目管理中的重要性。

作者 中国管理科学研究院新兴经济产业研究所 副所长