领导风格和代际特征对中国制造业员工离职的影响∗

杨时羽 任 润 张占武 张一弛

(1.美国伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校吉斯商学院 美国 61820)

(2.北京大学光华管理学院 北京 100871)

(3.河南裕展精密科技有限公司 河南郑州 450000)

一、引言

在组织行为研究领域中，学者对员工离职行为的探讨由来已久。以往的研究分析了各种因素对员工主动离职的影响:性别、年龄、教育、婚姻情况等人口学变量；工作满意度、职业成长满意度、组织承诺、工作投入等员工个体因素；薪酬和福利待遇、领导下属交换、对领导的满意度、团队凝聚力、对同事满意度、工作范围等组织因素，以及备择工作机会等外部环境因素(Hom 等，2017)。相关的理论模型也不断得到补充和完善，例如从早期的满意度、组织承诺、备择工作机会模型发展到多路径的离职展开模型以及近期的工作嵌入模型和工作要求—资源模型(Hom 等，2017)。然而已有的这些离职模型或理论并不能充分解释中国制造业员工的离职现象。原因有以下几点:首先，已有的离职相关理论主要是在西方资本主义劳动力市场中提出的。中国作为世界上最大的发展中国家，在政治经济制度、社会环境、具体组织情境等层面上都处于剧变丛生的转型期，这对理论模型的跨国/跨文化普适性的前提假设——空间同质性(spatial homogeneity) 提出了挑战。其次，改革开放四十多年来，中国社会的方方面面都发生了巨大的变迁。除了中国经济和城市建设的快速发展，中国社会的价值观也在发生显著的变化。例如，《世界价值观调查报告》 显示在过去三十年中，中国人越来越重视休闲娱乐，而在美国则没有如此大的变化。①世界价值观调查网站:http://www.worldvaluessurvey.org/。传统的员工离职模型大都是基于相对稳定的社会环境和价值观建立的，而中国剧烈的社会变迁和新生代员工的价值观差异对传统离职模型提出了挑战。譬如，传统的离职理论并不能很好地解释代际差异对新老两代员工离职行为的不同影响。最后，本文关注的是中国制造业工人，他们中的大多数属于“进城务工农民”，即农民工。根据国家统计局的数据，2018 年制造业就业人口中，农民工占了80%。①国家统计局:《2018 年农民工监测调查报告》。农民工群体是中国城乡发展不平衡和地区发展不平衡双重差异下的特殊产物，在离职理论讨论的员工群体中具有特殊性。因此，现有的关于离职行为的理论框架可能不适用于中国制造业农民工群体。研究者亟须对本土情境下的农民工离职行为做更深入的研究。

综合以上分析，本文从情境和员工个体的角度探讨员工离职问题，并讨论两者的相互影响。第一，本文通过对员工和线长进行访谈，把对具体情境的质性分析和领导行为相结合，检验了不同领导行为(即威权领导和仁慈领导) 对员工离职的影响。第二，本文将分析员工代际，以及员工与领导的代际匹配对员工离职的影响。虽然新生代人口已经逐渐成为劳动力市场的主流(刘传江，2010)，但目前关于新生代员工的讨论大多仅关注新生代员工自身，而忽视了员工与领导代际匹配/差异的影响。通过从领导行为和员工代际两个层面选取相关因素研究员工离职行为，本文推动了中国本土化情境下员工离职理论的形成，有助于加深人们对制造业员工离职现象的理解。

二、文献综述与研究假设

(一) 制造业企业一线管理者的领导行为

领导行为是影响员工离职的一个重要因素。Mobley 等(1979) 首次在离职预测模型中纳入了领导因素。后续的实证研究陆续证明了不同领导行为对员工离职的影响。本文重点探讨威权领导和仁慈领导对制造业员工离职的影响，选取这两个维度是基于中国制造业企业一线生产工厂具体情境的考虑。在进行正式问卷调查之前，我们随机抽取了样本企业不同生产线上的20 名员工和线长(即一线管理者) 进行了半结构化访谈。通过对访谈记录的分析发现，线长作为普通流水线员工的直接上级，有着很大权力。例如，线长有权调整生产排备，决定员工的调休、加班、考勤。在访谈中，许多员工都提及自己耳闻目睹同事或熟人由于与线长产生摩擦和矛盾而离职的案例。总结员工对“好线长”的描述，除了工站操作的专业技能、排除异常的工作经验等硬性条件，“好线长”所具备的特点还包括:将心比心、公平讲理、换位思考、为人宽容、对员工亲切等。然而，许多员工也提出，由于良率达标压力大、产能紧张、员工素质参差不齐，厂区生产线的管理是以严格管控的“军事化”风格而著称的。此外，流水线上的一线管理人员大多教育水平较低(例如在本文的样本中，71%的线长仅有高中或技校教育水平)，同时又面临着巨大的生产压力。大部分线长的管理方式都较为简单、直接、强硬甚至是粗暴。因此，线长的管理能力和领导行为是影响员工离职的重要因素之一。

总结对员工的访谈结果，制造业中线长的管理方式主要有两种，即威权领导和仁慈领导。仁慈领导主要体现为视下属为家人，尽可能给予对方个性化的照顾，在下属遇到困难时加以帮助和鼓励(Farh 等，2008)。它是一种旨在维护双方之间长期个人关系的领导作风，仁慈领导会尽量避免羞辱下属，在处事的方方面面留有余地。相应地，根据社会交换理论(Blau，1964)，下属会对仁慈领导表现出感恩，尽量在工作中实现领导的期望。现有研究探讨了仁慈领导所带来的种种积极结果，例如更高的组织承诺(Erben和Güneer，2008)、更强的组织认同(Cheng 等，2004)、更多组织公民行为(Chou 等，2005)、更高的创造力(蒋琬和顾琴轩，2015) 等。仁慈领导产生的积极结果主要基于社会交换理论(Blau，1964)，以及由此产生的下属对组织/团队/领导的忠诚、信任，和更强烈的情感依赖等(Pellegrini 和Scandura，2008)。因此更高水平的仁慈领导行为有助于降低员工实际离职行为。

假设1:仁慈领导与员工离职行为负相关。

威权领导指领导者在下属面前享有绝对的、不容置疑的权威，领导者对下属进行严格的管控，并要求下属毫无保留地服从领导者的命令、遵从领导者的意志。威权领导行为主要体现出四种特征:专权作风、贬损下属能力、形象整饰与教诲行为(Cheng 等，2004)。威权领导不愿意授权，强调下行单一方向的沟通、严密控制信息。此外，威权领导还倾向于贬抑下属的工作贡献，以维护自己的绝对权威和尊严。威权领导往往追求高绩效，而一旦下属工作出错或不如人意，就会遭到斥责。与此相对应地，领导希望下属表现出顺从、敬畏与羞愧(郑伯埙，1995)。同时，威权领导也会引发下属的愤怒情绪(Wu 等，2002)、不信任感(吴宗佑，2008)。基于以上分析，我们认为，在紧张的制造业生产线工作环境中，领导发号施令、独断专权、苛责严厉的威权管理风格将使员工产生愤怒和不满情绪，进而导致员工的离职行为。

假设2:威权领导与员工离职行为正相关。

(二) 代际视角

随着中国人口年龄结构的变化，年轻一代员工已经逐渐成为制造业劳动力市场的主力。学界和业界对“新生代”的年龄范围并无严格定义。根据一般约定俗成的观念，新生代是指出生于1980 年或1990 年后的劳动人口。国家统计局的数据显示，2018 年，1980 年及以后出生的新生代农民工占农民工总量的51.5%，其中，1990 年及以后出生的农民工在新生代农民工中占43.2%。①国家统计局:《2018 农民工监测调查报告》。除了成长环境的变化，新生代员工在对待工作的态度上也和老一代不同。这些代际差异构成了管理实践中与代际问题相关的种种挑战。

1.代际与领导行为对离职的交互作用

改革开放以来的社会文化培养了新生代的独立意识和崇尚平等的人格。相比于老一代，新生代员工更为自我，表达和满足自身诉求的欲望更强，更缺乏“吃苦耐劳”的精神(李建华和郭青，2011)。他们较少盲从权威甚至倾向于藐视上级，并不认可高权力距离，对严苛的管理模式较为反感；而老一代员工更加尊重传统价值观，对权威有天然的信任和服从倾向。新生代员工个性张扬、表达欲强，对自主性有较强的心理诉求，因此他们可能难以接受发号施令的强硬领导方式。不仅如此，他们思想活跃且有着更清晰的规则意识，当工作中受到不公平的对待时，他们倾向于积极维权(清华大学社会学系课题组，2013b)。因此组织中基于职级的权力对新生代员工的约束力较弱。相比老一代员工，新生代员工对威权领导的独断专权、苛责下属、吝于信息分享的风格更难以接受。由此，威权领导与离职的正向关系在新生代员工身上应更为显著。

而另一方面，现有研究普遍认为领导表现出的关怀爱护有利于员工的留任。仁慈领导展现的关爱、帮助和尊重符合新生代员工对平等、尊重和规则的重视，应该更能降低新生代员工的离职行为。但是我们认为事实可能恰恰相反，理由有如下几点。第一，威权领导和仁慈领导并非一个连续变量的两个端点，事实上，这两种领导行为在理论内涵上属于两个不同的维度，领导可以同时表现出这两种行为模式，即一般所讲的“恩威并施”(郑伯埙，1995)，因此对“立威”的反感不必然代表对“施恩”的好感。第二，我们认为新生代员工的管理难在一定程度上是源于他们的自我中心，他们对传统上人际交往中的互惠互利关系较为淡漠。这提示他们在行为决策中较少使用社会性因素作为参照，而更关注自己实际的得失。仁慈领导之所以能引发员工的种种积极态度和行为(例如，组织承诺感、组织公民行为)，其背后重要机制之一是社会交换，而新生代员工更低的互惠性和自我中心使得来自领导的关爱和照顾有可能对他们而言效用更低。

综上，我们认为，在新生代员工身上威权领导的消极作用更为凸显，而仁慈领导的积极作用则受到削弱。

假设3a:仁慈领导与离职行为的负向关系在新生代员工身上比老一代更弱。

假设3b:威权领导与离职行为的正向关系在新生代员工身上比老一代更强。

2.领导与员工的代际匹配

由于不同代际的个体在价值观、思维方式、行为习惯、生活方式等方面存在差异，在工作情境下两代人的互动也会存在一定问题。我们认为领导和员工之间的代际差异是影响员工离职的因素之一:同代人能更好地彼此理解、达成有效沟通，能够准确识别并满足对方需求从而建立良性互动，形成相互信任的关系；而不同代际的人们则可能产生种种摩擦和误解。在劳动人口年龄结构变化的大背景下，North 等(2012) 指出，代际紧张普遍存在于新生代和老一代员工之间。这种紧张关系有多个来源，包括组织中资源(如工作机会) 的支配权和继承权之争、被动消费关系之争(如养老金的缴纳义务由新一代员工承担，而消费权利由老一代员工享受) 以及身份和文化之争(如不同代际员工之间不能建立统一的身份认同)。此外，由于同一代人成长的社会环境相似，他们更可能形成相似的信仰、价值观和工作态度，而不同代际的成员在价值观和工作态度方面更可能有差异。国内学者的研究也发现了不同代际农民工之间的差异。例如，新生代农民工每份工作的平均持续时间越来越短。其中，80 后农民工一份工作的持续时间仅为1.5 年，90 后只有0.9 年，远远低于老一代农民工的4.2 年；并且，农民工年龄越小，“短工化”行为越明显；无论在何种工作岗位，他们似乎都具有一种“临时工”心态，频繁跳槽几乎成为常态(清华大学社会学系课题组，2013a)。除了工作持续时间的差异，新生代员工也表现出与老一代不同的价值观和工作行为，如前文中提到的新生代员工更为自我，满足自身诉求的欲望更强(李建华和郭青，2011)，更缺乏“吃苦耐劳”的精神等(刘传江，2010)。由于这些差异性，年轻人更倾向于认同自己的同侪，而与老一辈关系较为疏远(Kite 等，2002)。不仅如此，年轻一代员工会有意或无意地表现出对老一代的敌对态度和行为(Castelli 等，2009)。因此，当员工与领导分别来自不同的年代时，由于代际紧张造成双方的疏远甚至是敌对行为，会对员工的工作产生消极影响，进而可能导致员工的离职。

除了代际关系紧张观点，个人—环境匹配理论(Caplan，1987) 也支持员工和领导之间的代际不匹配对员工离职的影响。根据该理论，个人和工作环境的匹配包括个人—工作匹配、个人—组织匹配、个人—团队匹配以及个人—领导匹配。这些方面的匹配和一致性能够预测员工的态度(如工作满意度、组织承诺、离职倾向) 和行为(如绩效、缺勤、迟到) (Tinsley，2000)。因此，领导和下属二元关系的匹配能够对员工的工作行为产生影响。员工与领导的匹配包括了两者在价值观、性格、目标等方面的一致性。新生代个体和老一代在多个价值观、需求、目标等方面存在很大差异，如新生代更看重公平；老一代更重视集体荣誉、甘于埋头苦干(邓希泉，2016)。因此，当员工与不同代的领导共事时，由于上述的差异性，更容易对工作产生不满，进而离职。综合代际紧张观点和个人—环境匹配理论，结合中国制造业情境下新生代与老一代个体的种种差异，我们提出领导(即线长) 和员工(即流水线普通工人) 之间的代际不匹配会正向影响员工的离职行为。

假设4:代际匹配和员工离职行为负相关，即相比与领导代际匹配的员工，与领导代际不匹配的员工更易离职。

三、研究方法

(一) 数据样本与步骤

我们在一家专业生产3C 产品及半导体设备的高新科技集团位于中国中部地区的一家生产工厂里进行了问卷调查。在人力资源部门的协助下，我们对该工厂的201 条生产线上的员工和线长发放了调查问卷。调研前所有员工和线长都被告知他们的回答将得到严格保密，不会对他们的绩效考评或其他方面产生任何影响。我们在每条生产线上随机抽取6 名员工，请他们填答员工调查问卷，而由线长完成领导问卷。最终样本包括153 条生产线上的641 名员工和153 名线长，有效率分别为线长76%，员工70%。被调查员工的平均年龄为25.7 岁；女性占18%；96%的员工受教育程度为高中/技校及以下；平均入厂工龄为1.6 年；59.2%的员工未婚。参加调研的线长平均年龄为26.8 岁；女性占15%；71.4%的线长是高中/技校毕业，并有9%的线长为本科毕业；平均入厂工龄为4.2 年；56.4%的线长已婚。调研结束四个月后，人力资源部门提供了参加调研员工的离职信息，总离职人数约占16.6%。

(二) 测量方法

员工问卷测量了威权领导、仁慈领导，以及人口统计变量。领导问卷测量了领导自身的人口统计变量、性格特征及工作态度等问题。

(1) 员工离职行为。样本企业人力资源部门在调研结束四个月后提供了员工离职信息(1 ＝离职，0 ＝未离职)。

(2) 威权领导。本文采用Cheng 等(2004) 的8 条目量表测量威权领导，如“我的线长经常发号施令”(α＝0.81)，采用Likert 5 点量表测量(1 ＝非常不同意，5 ＝非常同意)。

(3) 仁慈领导。本文采用Tsui 等(2006) 的4 条目量表测量仁慈领导，如“我的线长对我的家人也很关心”(α＝0.89)，Likert 5 点量表测量(1 ＝非常不同意，5 ＝非常同意)。

(4) 员工的代际分类。学者在研究新生代时，既有用1980 年作为划分，也有用1990 年作为划分，并未形成统一定义。由于制造业一线工人普遍低龄化，在研究样本中，出生于1980 年前的员工仅占5.34%，而线长则全部属于80 后。若使用1980 年作为区分节点，则不能有效反映实际情况。因此，本文选取1990 年划分新、老一代员工(1 ＝新生代员工，0 ＝老一代员工)。新生代在员工中占55.34%；在线长中占34.6%。

(5) 代际匹配。我们将代际匹配作为二分变量(1 ＝代际匹配，0 ＝代际不匹配)。员工与线长同属一代人的为代际匹配，如都是新生代或都是老一代；员工与线长属于不同代际的为代际不匹配，如新生代员工和老一代线长，或新生代线长与老一代员工。样本中与线长代际匹配的员工占比56.67%。

(6) 控制变量。本文控制了员工的性别(1 ＝男，0 ＝女)、年龄、受教育程度(1 ＝小学及小学以下，2 ＝初中，3 ＝高中，4 ＝技校，5 ＝大学本科，6 ＝研究生及以上)、婚姻状况(1 ＝已婚，0 ＝其他)、工龄(年)、上月工资收入(元)。以往研究发现这些因素会影响员工主动离职行为。

四、分析结果

表1 报告了变量的均值、标准差以及变量之间的相关系数。从表1 中可以看出，新生代员工离职率高于老一代员工；此外，仁慈领导与员工离职率负相关。

表1 研究变量的均值、标准差和相关系数

由于因变量离职行为是二分变量(1 ＝离职，0 ＝未离职)，我们采用Logistic 回归进行数据分析。表2 报告了领导行为和代际分类对员工离职行为的logistics 回归分析结果。模型2 显示，仁慈领导能够降低员工离职(b＝-0.23，s.e.＝0.12，p＜0.05)，因此假设1 得到支持。模型4 显示，威权领导与员工离职的关系达到边缘显著(b＝0.25，s.e.＝0.15，p＜0.10)。假设2 得到部分支持，即威权领导一定程度上会导致员工离职。

表2 领导行为和代际分类对员工离职行为的Logistics 回归分析结果

假设3a、3b 分别提出员工代际分类在仁慈领导、威权领导行为对员工离职影响中的调节作用。模型3 加入了员工代际分类和仁慈领导的交互项，结果显示该交互项显著(b＝0.52，s.e.＝0.25，p＜0.05)。这表明，仁慈领导对员工离职的降低作用在老一代员工身上更强。图1 显示了该交互作用。简单斜率分析进一步发现，在新生代员工中，仁慈领导与员工离职无显著关系(b＝-0.04，t＝-0.02，n.s.)；在老一代员工中，仁慈领导显著降低了员工的离职行为(b＝-0.58，t＝-74.79，p＜0.001)。假设3a 得到支持。模型5 加入了员工代际分类和威权领导的交互项，结果显示该项方向虽符合预期，但并不显著(b＝-0.17，s.e.＝0.30，n.s.)。假设3b 并未得到支持。

为检验结果的稳定性，模型6 中同时检验了假设1—3，进行回归后，仁慈领导仍对员工离职有显著的降低作用(b＝-0.51，s.e.＝0.21，p＜0.05)，并与员工代际分类有显著的交互作用(b＝0.55，s.e.＝0.27，p＜0.05)。但威权领导对员工离职的影响不显著，并且威权领导与员工代际分类对员工离职率不存在交互作用。

图1 员工代际分类与仁慈领导对离职行为的交互影响

表3 报告了领导—员工代际匹配效应的跨层Logit 回归分析结果。为了与前文分析结果更好地进行比较，并进一步检验代际匹配效应的稳健性，模型1 中放入了仁慈领导和威权领导这两个预测变量。模型2 显示，代际匹配负向预测员工离职行为(b＝-0.60，p＜0.05)，即相比与线长代际匹配的员工，与线长代际不匹配的员工更可能离职。员工和线长的代际(不) 匹配共有四种具体情况:第一，员工和线长都属于新生代(约占32.7%)；第二，员工和线长都属于老一代(约占23.94%)；第三，员工属于新生代，线长属于老一代(约占30.93%)；第四，员工属于老一代，线长属于新生代(约占12.4%)。模型3 加入了“代际匹配分类”变量。结果显示，以员工和线长同属于新生代为基准组，当员工属于新生代而线长属于老一代时，员工离职可能性最高(b＝0.87，p＜0.05)。具体分析四种代际组合下的离职率发现，当线长为老一代而员工为新生代时员工离职率为26.29%，显著高于其他三种情况，表明代际效应的主要来源是老一代线长和新生代员工之间的不匹配。

表3 代际匹配对员工离职影响的跨层Logit 回归分析结果

五、结论与讨论

本文结合中国本土新生代劳动力的现象和西方已有的离职理论，对中国制造业情境下普通流水线员工的离职问题进行了探讨和分析。根据对中国中部地区某大型电子产品制造企业的一线员工和基层管理者进行问卷调查，结合员工实际离职数据，本文发现:当线长表现出较多的仁慈领导行为时，员工离职可能性较低；并且这种影响对老一代员工更强。此外，从代际差异视角出发，本文首次以实证研究的方法使用实际离职数据验证了领导—员工代际(不) 匹配效应的存在，也证实了新生代员工对仁慈领导行为的反应不同于老一代。具体而言，当领导和员工属于同一代时，员工离职可能性较低；且代际不匹配对离职的影响在老一代管理者领导下的新生代员工身上最为显著。

(一) 理论贡献

本文主要有以下三个方面的理论贡献。首先，本文补充了中国制造业一线工人(以农民工为主) 的离职研究。制造业生产线上流水作业的普通员工，在企业的组织结构中处于最低一级，他们的可替代性极强，招聘几乎无任何考核门槛。此外，鉴于劳动密集型制造业的特征，这些一线工人几乎没有晋升空间。我们经过访谈也发现，由于新生代农民工价值观的变化，特别是对自我和尊重的追求，传统的满意度模型可能不完全适用于制造业农民工的离职研究。例如，有员工在访谈中提到，“来打工就是想体验下在工厂工作是什么样的”；“呆得不高兴，被领导骂了，马上就走了”。此外，我们在问卷调查中也收集了满意度模型的相关变量，然而分析结果表明与以往研究不同，在我们包括了新生代与老一代农民工的样本中，备择工作机会、待遇满意度、对领导满意度、工作保障满意度以及职业成长满意度均对员工离职没有显著影响。①因篇幅所限，我们在文中没有报告详细的统计分析结果，感兴趣的读者可以联系作者获得具体分析结果。基于此，我们认为对中国制造业的一线员工离职现象进行研究不可照搬既成模型，而是需要考虑研究所关注的群体的特殊性。在访谈中，我们发现与一线员工紧密接触的一线领导者是影响制造业农民工离职的重要因素之一，特别是他们的领导行为以及与员工的代际差异。因此，本文从领导以及代际的角度进一步丰富了中国制造业农民工的离职研究。

其次，虽然新生代人口已经逐渐成为劳动力市场的主流，但目前关于新生代与老一代员工的讨论主要还停留在相互比较阶段，如李超和郗希(2017) 讨论了影响新生代和老一代农民工工作满意度的不同因素。尽管国外学者对“千禧一代”员工进行了分析和研究，但是由于中国社会价值观在过去三十年间的变迁，中国的“千禧一代”与西方学者所了解的“千禧一代”仍存在差异(Kim 等，2018)。因此在中国本土情境下分析不同代际员工的离职行为尤为必要。本文通过定量分析方法检验了新生代与老一代农民工的代际匹配对员工离职的影响。现有研究在讨论离职的外部因素时，大多集中在外部工作机会。而“代际”以及“代际差异”的加入在一定程度上补充了宏观社会、经济、政治以及公众普遍心态、价值观对个体离职的影响，特别是农民工群体特征的变化对其离职行为的影响。在中国经济发展迅猛、社会环境变化的情境下，这一补充尤为重要。对代际不匹配的两种情况的具体分析发现，相比较于新生代线长带领下的老一代农民工，在老一代线长领导下的新生代农民工更可能主动离职。这呼应了学界和业界对“新生代管理难”现象的讨论，也为新生代管理理论的发展提供了重要证据。

最后，大部分离职研究使用离职倾向来替代具体的离职行为，而本文在问卷调查四个月之后，获得了被调查员工的真实离职情况，使得离职的测量更加准确。

(二) 实践启示

第一，本文发现是领导和员工的代际不匹配显著预测员工的离职行为。由于1980 年及以后出生的新生代农民工已超过农民工总量的一半，企业需要更多关注新老员工的匹配问题。例如，企业可以尽可能地将新生代线长安排到新生代员工为主的生产线。企业也可以投入更多力量组织员工活动，采取措施促进新老员工之间的互动和交流，以弥合两代人之间潜在的差异；同时对线长开展培训，提醒他们在面对不同代际的员工时要适当调整自身的管理方式，识别并满足新生代员工的需求，减少代际不匹配所带来的负面影响。

第二，本文发现仁慈领导能有效降低员工离职率。这说明管理者需要反思“半军事化”管理风格在制造业企业中是否是较为有效的管理方式；至少就降低离职率而言，对员工个人的关怀和照顾是值得提倡的。然而，在制造业中线体的编制是按照工业流程设计的，很难具有灵活性，较大规模的线体人数可达到100 人以上，在这样的情境下线长很难针对每个员工给予个性化的关怀，甚至很多时候连员工的名字也很难记全。这似乎对仁慈领导行为的推广和执行构成了挑战。但是，值得一提的是，在前期对线长的调查访谈中，有线长就有效管控员工离职提出了新颖的建议。例如，线长将线体的普通员工分派到几名全技员(即线长助理) 手下，让全技员代为观察其行为和情绪动态、了解其工作生活需求、帮助其解决困难。这样一来，线长的负担减轻，员工也得到了来自线长“代理人”的关爱。采取这一措施的线长自豪地说他所带领的生产线在持续3 个月的整个生产旺季没有一个员工离职。

第三，本文还发现仁慈领导对降低离职率的作用在老一代员工身上更强，而对新生代员工几乎无效，这说明新生代员工“管理难”“跳槽频繁”的问题并非空穴来风。面对这一现状，管理者需要思考如何提高新生代员工对组织的认同感和归属感。基于新生代员工个性张扬、思想活跃、信息获取能力强、价值观多元、对权威更少盲从的特点，如果不能使他们从内部建立起对组织的内在认同，那么外在的种种好处(例如领导的恩惠) 对留任的影响力可能是有限的。因此，企业需要通过社会化过程帮助新生代员工建立组织认同。新员工培训就是一种简单有效的社会化措施。然而，据我们了解，由于成本压力和产能压力，中国制造业企业在新入职员工的培训上投入有限。以样本企业为例，按照规定新人入职前需要有为期三天的培训，主要内容是学习各项规章制度和初步掌握工作技能。在生产旺季，培训的时间和内容有时会进一步压缩，以尽快满足生产需求。也即，新员工初期的社会化过程非常短，在三天甚至更短的时间之后新人即按需补缺，被安排到各个生产线上。基于以上分析，我们建议，企业一方面应该鼓励线长对员工(尤其是老一代员工) 表现出仁慈领导行为，另一方面可以采取措施帮助新生代员工更好地融入企业，例如，增加入职培训的时间和内容，鼓励“以老带新”，强调“角色榜样”的影响，以促进新生代员工在企业中的社会化。

(三) 研究局限与未来展望

首先，本文虽然创新性地提出并验证了领导和员工的代际匹配问题会影响员工离职，但并未能深入探索其中具体机制。新生代和老一代之间的代际差异可能体现在价值观、行为习惯、交流风格等很多方面，我们在实证过程中，采用以年龄划分的代际匹配与否作为代际差异性的代理变量。这种简化方式便于分析，但是无法揭示究竟是哪一项或哪一方面的具体差异导致了代际不匹配与员工离职的正相关关系，这一问题还需未来的研究做进一步的分析。例如，新生代员工更加看重工作过程中的人际公平；而老一代的领导者相比之下更关注工作任务的完成，在管理新生代员工时可能会忽视对新生代员工的尊重，使得新生代员工感受到较低的人际公平，进而产生离职行为。因此，未来研究可以考察人际公平对新生代与老一代的重要性差异，并检验不同代际员工和领导对人际公平重要性看法的匹配与否对员工离职的影响。

其次，本文虽然发现特定领导行为对降低离职率有积极作用，但并未就其中介机制进行检验。根据以往文献，一个可能的机制是领导—下属交换。领导作为组织的代表，通过在工作领域之外表达对下属的关心、体察其需求，能构造一种互惠的关系，引发下属对组织更高水平的付出、认同感和情感承诺，由此降低离职意愿。与预期不符的是，威权领导并未显著预测员工离职行为。原因可能在于，威权领导的核心在于“立威”，而这种行为所引发的下属的反应不一定是完全负向的。比如，有学者指出(郑伯埙，1995)，威权领导引发员工的服从、敬畏、羞愧，让他们听从领导的教诲、无条件接受指派，产生更高水平的忠诚和信任，并降低其离职意愿和行为。我们在访谈中发现，一些员工认为在工作高压、节奏紧张的环境下，要保证绩效，领导的直接、强硬甚至粗暴风格是一种必然选择。因此，未来的研究者可以更细致地分析特定领导行为对离职影响的作用机制。

再次，本文的样本企业为生产制造企业，其生产线员工流动频繁，特别是本文发现仁慈领导对降低离职率的作用在老一代员工身上更强，而对新生代员工几乎无效。后续研究可以进一步探讨如何发挥仁慈领导在新员工组织社会化中的积极作用，帮助新员工建立起组织认同。与此同时，我们也建议学者在未来研究中探讨如何在制造业企业中更有效地进行新员工的组织社会化活动。例如，在新员工社会化过程中，仁慈领导如何在认知和心理层面帮助新员工融入组织? 企业文化的建设活动是否能够帮助新员工快速建立组织认同感，实现其社会化过程? 这些问题的探讨有利于改进组织社会化活动，提高组织社会化效果，并进一步降低员工的主动离职。

最后，我们赴样本企业生产线进行了历时3 个月的数据收集。由于生产环境的特殊性和生产任务压力的种种限制，在数据收集过程中有一些问题难以克服。第一，由于制造业工人受教育水平较低，他们对研究常用的调查方式和具体内容不甚熟悉，需要在数据收集前做细致讲解。第二，在理想情境下，涉及领导评价、工作满意度的数据收集应该在独立于工作场所，尤其是不受到上级干扰的环境下独立进行，以保证匿名性，并尽量减少社会赞许和其他因素的影响。在本文的数据收集过程中尽管我们尽量争取满足以上要求，但是受到客观条件的限制，仍有一部分数据收集的环境不甚理想。比如，在高强度的流水作业下员工无法离岗只能在生产线上填答，问卷的收集和发放过程有线长的参与而非全权由我们主持进行等。这些因素可能对数据的真实性和准确性有一定影响，从而威胁分析结论的内部效度。此外，我们的数据来自单一企业的员工。尽管可以降低其他因素，如企业规模、类型、行业等因素对本文所探讨的研究问题的影响，但是这降低了研究结果的外部效度。未来致力于研究制造业工人的管理学者需要采用更科学严谨的手段进行数据采集，例如加大人力投入、取得企业支持以获得更适宜的调查环境。