零售企业基于生命周期的成本管理探析

宋飘篷 高登艳

摘 要：本文结合零售企业成本管理的特点，分析了零售企业成本管理的特点及当前存在的主要问题，然后研究制定了零售企业成本管理优化和改进策略，希望能为零售企业相关管理人员提供一定的借鉴和参考。

关键词：零售企业;生命周期;价值链;供应链;成本管理

一、零售企业成本管理的特点

目前零售企业主要是按照现金流对其生命周期进行划分，分别包括投资现金流、筹划现金流以及经营现金流。如在企业的初创期和成长期，企业面临较多的发展机遇，随着其市场份额的逐渐扩大，企业的投资金额逐渐增加，此时投资现金流为负，相应的企业的流动资金会相对较少。而当企业逐步发展到了成熟阶段，市场投资机会变少，前期投入资金回笼，此时投资现金流为正。一旦企业进入衰退期，会慢慢减少甚至停止投资，此时投资现金流几乎为零。对于零售企业来说，在其成长期为了增强核心竞争优势，应尽可能集中发展优势项目，实施稳健扩张型财务成本战略，伴随着进入成熟期通过多元化发展，实施快速扩张的财务成本发展战略，从而有效延长企业的成长及成熟期，维持企业稳定可持续的经营运转，帮助企业获得更多的经营效益。

二、零售企业基于生命周期的成本管理现状分析及问题研究

当前，零售企业在成本管理方面存在的问题主要表现在：企业在进行成本管理时缺乏价值链综合成本分析和管理意识，对一些潜在成本费用损耗缺乏重视，未能有效区分增值与非增值成本环节;企业与各供应商合作关系不密切，议价能力偏低，导致供应链整体采购成本偏高，并且对于由于供应商造成的商品质量不佳、退货、缺货、仓储、维护等问题导致的成本上升与利润损失结果尚未建立严格的责任追究机制;企业成本核算数据信息失真，一些间接性的成本支出没有转移到其对应的环节或流程，可能会影响到企业管理者的经营决策的制定，使得企业商品竞争力减弱;由于缺乏必要的监管机制和有效的成本管控方法，零售企业在日常经营过程中存在大量的隐性或额外成本损耗，包括商品滞销、退货、重复多次运输、销售人员操作失误、办公用品损耗无节制等，这些成本长期性的大量支出必然会拖垮企业的正常经营，不利于企业生命周期的延长，甚至可能会加速企业衰退期的到来。

三、加强零售企业成本管理的有效策略

（一）深化价值链成本管理理念，结合生命周期有针对性制定成本策略

为了延长企业的成长成熟期，企业要深化价值链成本管理观念，在开展成本管理工作前，要做好成本预测， 结合供应链各个环节的资源消耗定额、人工成本、企业各部门日常费用开支等进行成本可行性预测，编制成本计划报告书，确定成本管控目标，并将目标逐级分解，落实到各个具体的部门及岗位个人。

在进行产品成本核算时，可采用品种法根据采购商品的进价，结合采购发票、库存费用表、各门店费用清单等进行价值链成本核算。在核算存货成本时，重要考量采购、仓储以及运营三部分成本费用。按照价值链成本分析，重点核算经营成本中的销售及管理成本费用。在核算固定资产折旧费用时，将商品销售涉及到的机器设备折旧计入主要业务成本，房屋租赁以及其他设备折旧分摊费用分期计入企业期间费用。

在期末，各职能部门要对本期各项成本费用进行汇总并分析，把握各项成本结构及增减变动情况，及时对成本控制战略進行调整。如采购部门根据采购成本变化重新选择供应商，根据运输成本变化优化运输路线等;仓储部门根据仓储成本分析商品折旧及耗损情况，计算存储周期与成本关联系数，确定最佳进货批量及批次等;销售部门根据本期销售费用结合本期营业收入，合理制定营销方案，并对各门店进行业绩评价。

（二）完善成本核算流程，注重交易成本核算工作

零售企业通常是由财务部门根据销售部门提供的单据制定销售台账，通过收集相关的数据信息汇总后形成财务报表，由于这种传统的成本核算系统与业务销售系统是分离开来的，缺乏有效的协作机制，导致产生了较多非增值成本支出。因此，零售企业要构建一个高度集成化的成本核算系统，就必须整合商品流与价值流，融合财务系统与业务系统，通过系统自动收集和处理成本数据信息，完善成本核算流程，从而确保成本核算工作的高效性。

企业要注重交易成本核算工作，改变过去单一的价格导向性的管理模式，综合与成本相关的各种因素建立供货商成本交易系统，按照不同货源以及货品类别以实际交易成本作为成本交易系统建立的重要依据，实际交易成本中包括商品采购进价、物流运输以及其他增值环节成本费用支出，另外还包括一些支持性成本费用。按照交易成本来制定采购进货方案以及经营计划，确保最大程度上降低经营成本，提高企业经营效益。

（三）实施全面预算管理，加快企业财务信息化系统建设

零售企业要成立专门的预算管理部门，设立成本预算工作小组，负责统一制定企业全面预算计划、监督并控制全面预算的有效执行落实。企业在编制成本预算之前，要建立完善的信息采集系统，多维度收集和整合成本数据信息，结合企业的年度经营计划确定成本预算目标，选择零基预算、弹性预算、滚动预算等预算编制方法科学编制预算计划，增强预算计划的动态适应性，强化预算对成本的管理控制作用。

由于企业供应链上下游涉及大量信息数据，为了提高数据信息传递共享效率和质量，企业要加快自身的财务信息化系统建设，一方面强化信息系统模块功能，设计统一的数据口径，确保数据传递共享的及时性和准确性。另一方面借助信息系统做好成本收支过程的监督管控工作，在系统中设置风险预警指标，一旦出现成本异常，则立即响应预警机制限制相关人员系统操作权限并及时通知高层管理人员实施成本管控措施，避免成本失控风险。

（四）加强供应商管理合作，提高财务人员综合素质水平

零售企业要加强同供应商的管理合作，建立严格的供应商准入机制，对供应商做出全面客观的评价，定期同供应商开展交流活动，了解其供货情况及经营状况，了解供应商的需求，加强彼此的协作，建立互信互助的合作伙伴关系，确保尽可能降低企业成本。

零售企业要提高财务人员成本管理业务水平，加强对财务人员成本管理的技能培训，鼓励财务人员学习和掌握管理会计相关的作业成本、目标成本、价值链成本等的理论方法及实践技能，以便更好地推动企业开展成本管理工作。

（五）在维护阶段的成本控制

公司在生产产品时，需要加强对后期产品的维护，进而提高客户对产品满意度。有些大型的高端设备会在使用期间产生一些问题，然而客户自身的专业能力不足，就无法去定时地维修设备。公司应该为客户提供售后服务和设备维护服务，加强对维护费用的控制，使维护能够成为公司的一个利润源泉。在当前国内产品快速更迭更新的时代下，公司的产品价格就会逐步降低降低，而产生更多后期的产品运维压力。而高层领导就要加强对产品维护过程的控制，尽量地控制好维护费用，使维护成本降低，来为公司提供更多的运营资金。让公司聚焦于产品的研制和生产环节，尽量地减少产品的质量问题，来降低后期产品维护成本。

（六）营销阶段的成本控制

在销售产品期间，由于产品在社会上推广，需要开展大量的宣传活动，公司通过投入一定的广告资金，来使社会公众都能够认识到产品。企业制定年度的营销计划、广告投资计划，并合理控制营销资金，避免资金使用过多，而给公司带来较大的运营负担。公司以外各广告公司，建立长期的战略合作关系。通过以战略合作的方式，来争取降低营销成本，也能够使产品营销工作效率更高。由营销部每年组织制订营销方案，确定当年度的营销预算资金，以便后期产品市场推广活动资金使用在可控范围内。

四、结束语

总之，零售企业管理者要根据自身企业所处的生命周期阶段，研究制定可行的成本管理策略，加快推进并延长企业的成长以及成熟期，提高企业价值链总成本效益，为企业实现长远的战略发展目标夯实根基。

参考文献：

[1]朱家慧.零售企业生命周期的成本管理分析[J].农家参谋，2018，No.588（13）：288.

[2]韩忠义.零售企业生命周期的成本管理分析[J].中国商贸，2019，000（002）：3，10.

[3]曾方平，潘欣.基于供应链模式的零售业成本管控研究[J].商业经济研究，2017（10）：27-28.