上海某区域医疗中心战略性人力资源管理的探索与实践

文/季音 余波 曾艺鹏 余明华 倪红

人力资源是公立医院改革与发展的第一资源。公立医院必须大力实施人才强卫战略，把卫生人才建设作为卫生工作的第一要务，以人才促改革、以人才促发展。

战略性人力资源管理是基于对人力资源所面临的内外部环境的分析，从企业（组织）整体战略出发，拟定人力资源管理计划和方法，通过人力资源管理的一系列活动来实现企业（组织）总体战略目标。换言之，人力资源战略影响着企业（战略）的制定和执行，优质的人力资源管理可以为企业（组织）经营获得持续性的竞争优势，从而实现组织战略目标。医院竞争优势来源于人力资源，大力提升人员素质与能力，是医院发展永葆活力的源泉，决定了医院生存的长期生命力[1]。

平衡计分卡，作为一种新兴的绩效评价体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略细化为可操作的衡量指标，涵盖了企业（组织）的战略运作目标，推行和帮助企业（组织）战略落地。因此，将平衡计分卡的绩效管理与医院战略紧密相连，不仅能将医院的整体战略目标拆分成一个个具体、便于操作、易于量化的考核，而且能从四个维度审视监督医院发展业绩，以此控制、调整战略方向，建立“实现战略制导”的绩效管理系统。本文以上海某区域医疗中心的战略性人力资源管理活动为例，具体阐述了该医院整体战略激发人力资源战略管理的实施过程，通过平衡计分卡在职能战略执行中的实践应用，将职能战略与整体战略有效连接起来，选择人力资源3P管理模式，以“人才强院”为战略主线，为医院战略目标实现和可持续发展打造人才核心竞争力[2]。

一、现代公立医院人力资源管理简况

现代医院战略管理离不开人的执行，一般情况下，医院的人力资源管理由人事科完成，人力资源和社会保障部门属于医院被动的职能辅助部门，处理日常行政事务性工作为主，以“事”为中心，忽视人力资源价值，导致公立医院人力资源管理面临如下痛点：人才的虹吸效应不明显，高层次学科带头人短缺；医院学科建设不均衡，中层骨干力量出现断层，直接影响医院的可持续发展；现有人力资源培养模式与医院战略目标存在较大的差异性，亟须建立有效的人员激励机制。

合理科学的人力资源管理是促进医院高质量发展的有效途径，为此，国内许多公立医院开始探讨并实践“如何通过战略性人力资源管理助力医院战略目标实现”这一课题。

二、战略性人力资源管理的实施过程

（一）建立组织架构

成立战略性人力资源管理委员会，导入人力资源3P管理模型，院长、书记担任委员会主任，人力资源部主任担任委员会执行主任，具体组员由引进人才委员会成员、专业技术评审与聘任委员会成员、员工关爱委员会成员、人力资源部各成员组成等。具体职责：1.以医院战略目标为导向，采用SWOT工具，制定人力资源战略规划；2.围绕人力资源3P管理模式，制定行动方案付诸实施，形成战略性人力资源体系；3.监控人力资源战略地图和平衡计分卡实施并提出改进方案；4.对战略性人力资源实施过程进行监测并进行风险规避；5.进行战略性人力资源管理回顾检讨；6.制定下一步人力资源行动方案，根据医院发展不断更新完善KPI目标值[3]。

（二）确定人力资源愿景、使命及价值观

人力资源规划与医院战略规划密不可分，其愿景、使命及价值观必须符合医院战略发展要求。

医院层面，借助鱼骨图质量管理工具，将人力资源规划与医院的发展战略进行分解整合。首先，制定总体战略目标，作为鱼头；其次，将大目标分解为子目标，落实到每个部门（鱼骨），每个部门再将各自的部门目标分解落实在每个员工上（鱼刺），鱼儿要在水中恣意遨游，离不开鱼刺的支撑平衡作用，医院的发展核心在人，高质量的人力资源是医院持续竞争优势的源泉，需要由医院的人力资源管理活动来完成，即战略性人力资源。

员工层面，医院通过爱德华个人爱好量表测评，了解部分员工的个人爱好需求，将人力资源规划与员工个人职业生涯展望需求进行有效结合[4]。

（三）明确人力资源战略分析与对策

为了进一步锁定人力资源中长期目标，医院组织从院长层、专家层、医生层等进行了一系列访谈和研讨，总结出现阶段人力资源管理的痛点。同时，又向员工发放问卷六百多份，倾听员工心声和需求。基于此，医院通过SWOT分析，进一步明确了当前人力资源的优势弱点，外部机会和威胁，提出了人力资源的SO策略/WO策略/ST策略/WT策略（见表1）。

表1 人力资源实施策略

在关键的人力资源配置方面，医院采用波士顿矩阵（BCG）了解各临床科室的当前市场占有率和业务增长率，作为下一步人力资源配置的依据，如明星型科室经营能力强，具有很高的市场前景。临床实力在医院内处于领先地位，兼顾公益性与经营性的全面效益，医院优先供给发展所需的人力资源，保障此类学科的可持续发展，积极扩大领先优势。诸如瘦狗型科室在排名和营收能力上相对于其他科室虽不具有优势，但作为具有服务性质的公立医院，必须解决社会公益性需求，在资源有限的情况下，可以先从人才引进和培养入手，保证基本人员梯队并向协同学科发展努力。

（四）绘制医院人力资源战略地图

基于上述人力资源分析与对策拟定，医院最终形成了人力资源战略规划地图，以医院战略体系为中心，围绕区域医疗中心建设目标，抓住吸引、培养、使用三个环节，成就员工梦想，驱动医院发展。在财务层面，医院要力求人力资源成本的减少，要从提高人力资源存量的利用率来提高劳动生产率，推进全员价值递增。医院围绕不同的顾客需求，以3P管理模式为基础，确定了人力资源管理流程四大战略主题，分别是加强规划与管理、满足战略需求的人才招募/选拔、人才培育和开发、人才评价与激励，而学习成长层面的四个能力提升都对上述三个层面都起到了相互支撑作用，尤其是高学位医师比、科主任正高比等各项人事指标，是带动区域医疗中心建成的关键因素[5]。

（五）具体实施

1.岗位胜任力识别—加强人力资源规划与管理

岗位识别是人力资源管理3P模型中的第一项工作，医院通过全员岗位说明书及工作日志（职能部门）的全面展开，明确医院核心工作任务、定位关键岗位，并对现有岗位任职者进行人才盘点及岗位测评，根据不同结果实施人员的差异化管理。在现有岗位上，合格的岗位人尽其才，医院加大了对此类员工的开发与培养；暂无法胜任现有岗位者通过后期培训、转岗等方式继续在医院任职，对于空缺的关键岗位医院则通过外部招录广纳贤才的方式予以补充，从而让合适的人在合适的岗位上为医院战略创造最大价值。岗位胜任力识别不仅可以让员工了解需要完成什么工作，还能让他们掌握何时完成工作以及工作完成后需要达到怎样的标准等一系列问题。让员工更好地明确岗位职责，也是有效解决医院各级人员与岗位适配性的重要方式。

值得注意的是，引培并举弥补人才短板是医院基于岗位识别结果的重要举措之一，也是医院实施人才增长型策略的主要手段。一方面，医院积极引进高层次、高素质人才和关键岗位紧缺人才，多渠道、多形式广纳四海贤才，加强医院重点岗位的对外招募；另一方面，医院依托复旦大学等高校资源，发挥重点学科平台优势，加大对青年专业人才的培养力度，充分调动医教研人才的积极性和创新性，以原有的成果为基础，加速青年医学人才成长，全力搭建人才培养发展新平台。

2.绩效管理—完善员工绩效考核机制

作为人力资源管理的核心部分，绩效管理的目的是基于医院的发展战略。以平衡计分卡为基础建立起来的医院绩效管理系统，与员工的薪酬、培训、晋升、奖惩紧密挂钩，是医院战略性人力资源管理的主要途径。医院围绕战略性人力资源的中长期目标，将“十三五”时期的人力资源关键指标聚焦在如何完成与区医疗中心建设的人事指标上，抓取关键因素，形成人力资源管理绩效考核目标增长值。需要说明的是，人才是医院发展的核心竞争力，人力资源的中长期目标是辅助提升医教研目标的“发动机”，每一次指标提升都会带动医教研辅助目标发展，为医院战略体系牢固奠定人力基础。

基于平衡计分卡，医院从人力资源发展角度在顾客、流程、学习、财务等四个维度建立相应的一级指标层，根据指标层重点建立若干个二级指标层，采用价值树模型法进一步拓展可量化、可操作的若干个反映科室工作情况的指标，将其作为人力资源管理绩效考核的三级指标，将关键绩效指标进行部门目标分解与协同后，成为其他部门平衡计分卡关键绩效指标的一部分。各部门联系自身的竞争优势、发展方向、预期目标等，理清价值结果、客户需求、流程管理与学习成长，凝练各层级的关键绩效指标形成本部门平衡计分卡并结合年度科主任目标进行员工层面目标分解，每位员工结合个人岗位职责、医院部门目标任务和客户要求，建立个人岗位平衡计分卡并确定个人关键绩效指标，以此推进医院重点工作完成。

由此可见，平衡计分卡将医院人力资源战略目标层层分解下达，上下沟通，让各个部门及个人都能理解医院的战略目标，使部门与个人目标保持一致，激发员工实现医院既定目标的积极性，产生强烈的自豪感和归属感，真正发挥绩效管理的评价激励作用。

3.薪酬设计—做好员工绩效兑现与激励

员工的绩效考核只有与薪酬收入、个人荣誉挂钩才能发挥平衡计分卡的最大效用。当平衡计分卡与激励性奖酬或荣誉挂钩，员工对战略细节的关注水平就有了明显提高。医院运用信息化手段设计开发了一套基于平衡计分卡的月考核系统，医院员工积极参与个人关键绩效指标设定，与部门负责人共同确定个人绩效目标，其确定的关键绩效指标需报分管领导审批后纳入评价系统。每位员工每月可通过手机企业微信—考核系统完成个人自评、领导考评、结果申诉等一系列流程。这种人人参与、多劳多得、兼顾公平的绩效管理，其考核结果应用于部门、科室员工每月绩效奖金分配，以及职务晋升、岗位调动、培训设计等，可以增强员工职业荣誉感和事业心，强化医院的聚焦能力和执行能力。

（六）战略性人力资源实施结果

“十三五”期间，医院围绕平衡计分卡四大维度关键绩效指标，通过以岗位分析为起点、绩效管理为中心、薪酬分配为结果的人力资源3P管理模式，推动医院战略目标达成，施以政策保障、加大招聘力度和实施阶梯式人才培养，做好优秀医务人才服务等一系列行动计划，通过整体战略激活人力资源管理活动的实施过程，取得了显著成效。尤其是高分通过了上海市三级医院的评审，成功创建区域医疗中心，一些人力资源关键绩效指标如高学位医师比由最初的38%一跃升至56%（见表2），人才强院带动的医教研辅助目标成效显著。“十三五”期间建成的国家高级卒中中心、中国胸痛中心、学科金字塔层级（市—校—区—院）初具规模，科研教学等级不断攀升，实现国家自然科学基金项目立项零的突破，SCI论文发表量每年稳中有升，医疗质量安全成为全质控闭环管理的行业标杆并连续六年蝉联全国品管圈大赛一等奖。

表2 2016至2019年上海某区域医疗中心高学位医师比例情况表

三、体会

实践证明，将平衡计分卡运用于医院人力资源管理，是考察医院战略和部门重点工作的推进完成情况在员工层面的最基本反映，也是员工个人职业生涯规划、岗位履职能力和综合贡献业绩成果的分值体现。平衡计分卡的有效运用能全方位提高公立医院人力资源管理的服务质量，促进工作流程的调整与完善，提高人事工作效率，尤其能加快人才引进、学科梯队建设等目标的达成，从而助力医院更高战略目标的达成，真正做到科教兴医、人才强卫，实现可复制、可推广的战略性人力资源管理。