关于如何实施业财融合推进医院精细化财务管理的措施

王沛

江苏省张家港市第一人民医院，江苏张家港 215600

医疗卫生事业的发展与国计民生和社会稳定存在密切关联，成为社会各界普遍关注的内容。我国政府部门早在2009年，就已经启动了医药卫生体制改革，强调对医院尤其是公立医院进行改革，并且在之后陆续出台了一系列的医改方案和医改政策，为医疗改革工作的顺利实施奠定了坚实基础。随着新医改的深入推进，取消药品及耗材加成、医保DRG支付控费改革、财政投入不足等使得医院在经济管理方面，遇到了巨大的冲击和挑战，对于其经济管理水平提出了更加严格的要求。对此，医院需要切实做好财务管理工作，通过业财融合与精细化财务管理的相互配合，提高财务管理水平，强化自身的整体竞争力，以更好地适应新环境下的新要求。

1 业财融合概述

在财务部发布的《管理会计基本指引》中明确提出，单位在实施管理会计的过程中，应该坚持融合性的基本原则，将管理会计嵌入到单位运营的各个领域和环节，对照业务流程选择科学的管理会计工具和方法，推动财务与和业务的有机融合。这种管理模式被形象地称为业财融合。业财融合的内容体现在3个方面：①财务分析，强调对业务和财务信息的管理；②资源配置，强调将资源合理的配置到各个环节；③风险控制，强调及时调整自身的经营发展策略。业财融合实施过程中，需要坚持3个基本原则：①因地制宜，充分考虑自身的实际情况，选择最适合自己的方式来推进业财融合工作，适时调整优化，保证业财融合的效果；②全面性，要求管理层必须从全局角度进行思考，立足未来发展规划来实施业财融合；③实操性，推进业财融合必须能够保障相关措施落到实处，避免出现形式化的问题，同时也应该做好经验的总结，对存在的问题进行优化和改进。

从医院的角度，对业财融合进行分析，能够实现医院财务朝着精细化的方向转变，推动财务管理工作的贯彻落实。有效的业财融合可以帮助医院实现所有运营环节的闭合管理，提升财务监督的有效性，推动分散管理模式向集约管理模式的转变，为医院运营决策提供科学依据，促进医院精细化财务管理的实现。

2 精细化财务管理概述

精细化财务管理是一种先进的财务管理理念，其主要目的是通过对规则的细化，配合信息化和标准化手段，实现组织内部管理单位的高效运作和协同，以此来保证良好的效益。精细化财务管理的核心是完善的制度和有效的制度落实，通过制度来对人员行为进行规范和约束，强化其责任意识，赋予组织良好的执行力。从实践角度分析，精细化财务管理体现在2个方面：①管理思想，借助精细化管理思想实现对于组织管理的支持和发展的协调，通过有效的决策实现资源优化配置；②管理目标，精细化财务管理的实施需要确保经营目标和管理目标的一致性，使得管理机构、管理层间的管理目标处于相同高度，在规划方面达成共识。

从医院的角度，借助精细化财务管理能够推动财务管理系统的优化，及时发现医院运营中存在的问题，并对其进行解决，使得医院管理层能够更好地把控医院的发展情况。将精细化管理理念融入到医院财务管理工作中，能够推动医院经济运行关键职能和关键业务的流程化和规范化，保障财务管理的效果，为医院的长远稳定发展奠定坚实基础。

3 医院精细化财务管理存在的问题

3.1 财务管理意识薄弱

随着我国医疗体制改革的持续深化，医院财务管理理念发生了很大的变化，对财务管理工作投入了足够的重视，也取得了较为显著的成效，但是不可否认，依然存在有不足之处。一直以来，医院领导都欠缺系统性规范性的管理培训，不少科室和部门也都将关注的重点放在了医疗技术专业化的提升以及固定资产扩张等方面，忽视了财务管理的精细化，在这种情况下，绝大多数医院依然处于粗放型财务管理到精细化财务管理转变的过程中，因此精细化财务管理的实施流程不够完善，而且很多时候，内部控制依然被局限在事后监督方面，存在着内控风险意识不到位的情况。

3.2 成本管理水平偏低

医院的经营管理与企业存在很大的区别，无论是临床科室还是门诊，工作内容都十分复杂繁琐，很难实现对于成本的精细化管理，而且部分医院财务管理人员的专业水平不高，缺乏对政府会计制度和财务工作新要求的合理把控，无法很好地满足成本控制范围、成本核算方法等对于精细化管理的需要，单纯将精细化要求施加给财务部门，认为能够通过财务运作的方式实现成本控制目标，而实际上这样是行不通的。

3.3 财务管理手段单一

以信息技术的快速发展为支撑，越来越多的医院完成了智慧医院的建设工作，对大数据、云计算、物联网等技术进行了应用，为医院各项工作的实施提供了便利，但是同时也带来了许多新的挑战。医院内部的科室和部门众多，产生的数据信息不仅数量巨大，而且十分繁杂，在这种情况下，数据的利用效率自然无法得到保障。对于财务人员而言，很难及时获取各个科室有效的财务信息和业务信息，影响了业务与财务的顺畅连接，导致新技术和新方法在实际应用中无法取得预期效果，也无法对医院整体的财务数据进行综合分析。

3.4 部门沟通存在不足

医院想要通过业财融合推动财务管理的精细化，必须要求各部门和科室之间切实做好沟通交流，实现信息的及时交互，这样才能最大限度地确保各项工作的顺利展开。但是从目前来看，很多医院业务部门都将财务管理当成是财务部门的工作，在开展业务活动的过程中，存在着无视财务管理规范或者绕开财务管理相关规定的行为，而财务部门存在着服务意识不到位的情况，对医院的业务流程缺乏足够深入的了解，在开展财务管理工作的过程中，没有能够及时更新观念认识，导致思维依旧停留在会计基础核算方面，与业务部门之间的交流很多时候都局限在资金收付管理方面，存在着过度依赖业务监督职能的情况，影响了业财融合模式的顺利落实。

4 基于业财融合的医院精细化财务管理措施

4.1 转变财务管理理念

2020年6月，国家卫健委发布《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》，提出推进业务财务融合，促进经济管理提质增效，要求医院“把经济管理各项要求融入医教研防产等业务流程控制和质量控制各环节，促进业务管理与经济管理深度融合”。想要将业财融合应用到医院财务管理工作中，需要进行大量的尝试和经验的积累，但从目前情况看，依然有不少工作人员没有能够将自身的观念认识转变过来，这也是影响医院财务精细化管理的主要原因之一。对此，医院应该及时转变观念认识，提高精细化财务管理意识，提高对财务管理人员能力素质的要求。在实际操作中：①应该关注全面预算管理，将财务预算、业务预算以及资本预算等全部包含在内，结合医院的运营情况确定好战略目标和预算目标，切实做好预算编制、预算执行、预算考评等工作；②应该重视内部绩效分配，绩效分配是医院财务管理的指挥棒，医院在实施绩效分配的过程中要做到“机会均等、过程透明、结果可控、优绩优效”，通过对KPI的合理设置，将学科特点充分体现出来，并通过分级分类的方式，设定不同职能部门的关键考核指标；③应该做好内部控制，应按照国家卫健委发布的《公立医院内部控制管理办法》要求，在实施内部控制的过程中结合现状调查、风险评估、内控流程以及制度建设、控制评价等功能，一方面强调重点突出，一方面保障全面性，落实各类业务活动中内涵经济行为的内部控制制度和监管。

4.2 加强成本管理工作

当前医院业务活动及资金资产管理日益复杂，收支规模不断扩大，经济运行压力不断加大，对成本的精细化管理需求日益增加。在推动业财融合的过程中，业务部门和财务部门的沟通具备双向性的特征，医疗业务对于专业性的确有着极高的要求，业财融合更强调财务人员对医疗业务流程的把控，确保其能够掌握医院所有业务流程的实施情况，做好成本控制。以此为基础，财务人员应及时向业务部门传递相应的服务和要求，保证成本核算和管理的清晰化和可靠性。在实施成本核算的过程中，需要结合医院、科室、诊次、床日、医疗服务项目、病种、按疾病诊断相关分组（DRG）的成本核算层次，确定相应的核算对象和核算单元，将管理与会计核算结合，确保成本核算能够为管理工作所用，以不同层级管理人员的可控成本作为成本管理的重点。另外，结合经济运行等相关信息，应切实做好成本核算结果分析，重点分析成本构成、成本变动的影响因素，制订成本控制措施，提出改进建议，满足内部成本控制、医疗服务定价、绩效评价等特定成本信息需求。

4.3 引入先进管理工具

在实施财务精细化管理的过程中，需要积极引入先进的管理工具，促进管理合力的提高。信息化时代背景下，智能化技术、大数据技术、物理网技术等加快了智慧医院的建设步伐，这种情况下，医院应该高度重视先进技术在财务管理工作中的应用。成本核算方面，可结合医院实际，并遵循《管理会计应用指引第304号—作业成本法》的要求，探索将作业成本法运用于医疗服务项目成本核算，以此推进内部业务及管理流程的整合优化。绩效管理方面，可通过信息系统支撑，应用关键业绩指标法、平衡计分卡等工具，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度构建指标体系，促进医疗服务整体效率的有效提升。

4.4 建设专业管理队伍

管理队伍是确保医院业财融合工作顺利实施的关键，新时期医院业财融合与精细化财务管理对于财务和业务部门工作人员的专业素质提出了更高的要求，其不仅需要掌握相关专业知识，还必须具备良好的沟通协调能力，能够敏锐地把握医院的发展趋势，通过财务业务分析以及对信息技术的应用，确保业财融合的顺利实施。医院应选拔优秀的管理人才，做好定期培训，促进其专业素质的提高，引导其树立业财融合的理念，确保其在实施业财融合的过程中能够将自身的能力水平充分发挥出来。在条件允许的情况下，医院还应该重视对于相关人才的招聘工作，制定出严格的招聘流程和恰当的招聘标准，吸收更多的优秀人才来对管理队伍进行充实，促进业财融合的高效展开。

4.5 完善考核评价模式

在实施业财融合的过程中，想要实现精细化财务管理，要求管理层能够立足医院发展的全局和战略目标，结合实际，制订出完善的考核评价模式，将预算偏差率、指标覆盖率等全部考虑在内，就所有工作人员的岗位职责以及职权范围进行明确，以月份和年份作为指标，推动考核评价模式的持续优化，为业财融合在医院的贯彻落实提供良好保障。精细化财务管理要求工作人员必须切实做好细节方面的把控，借助完善的考核评价模式，实现对业财融合实施全过程的监督管控，保证业财融合的程度和效果。

4.6 构筑信息管理平台

在信息化建设背景下，不少医院设置了核算系统、预算系统、决算系统等，这些系统往往都是相关部门为了满足自身需求设置的，彼此之间缺乏必要的联系，也不能与医院的其他部门实现数据共享，无法为医院管理决策的制订提供综合信息，更无法实现对信息的联通和追溯。一般情况下，医院财务核算是业务经济核算的最终环节，如果缺乏完整的信息链，则财务管理体系必然会欠缺统一性。基于此，医院应该根据国家卫健委发布的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》要求，建设运营管理信息集成平台，包括：建立运营管理系统和数据中心，实现资源全流程管理；促进互联互通，实现业务系统与运营系统融合；利用数据分析技术，构建运营数据仓库。并通过对运营数据进行标准化、集成化、自动化处理，实现数据共享，强化数据应用，为医院运营管理持续改进提供全面、准确、及时的数据支撑。以运营管理信息集成平台为支撑，医院可以完成业务数据和财务数据的同步读取，使得业务部门提供的数据能够被迅速转化为财务数据，而财务人员上传的财务信息也可以转化为对应的业务数据，有效减少业务部门和财务部门之间的沟通障碍。同时，在平台上医院可以对照自身的业务财务状况，构建财务管理、全面预算管理、人力资源管理、物流供应链管理、固定资产设备管理等子系统，实现“人员、物流、资金流、信息流、控制流”的统一，增强对人、财、物各项综合资源的计划、使用、调控，满足管理会计对于各项工作的要求。

5 结语

综上所述，新的发展环境下，伴随着医院改革的持续深入，医院面临着巨大的发展机遇和更加严峻的挑战，需要对传统粗放的财务管理模式进行改进和创新，以业财融合为支撑，实现精细化财务管理。通过精细化财务管理，能够优化资源配置，提高运营效率，推进医院高质量发展。而在实际操作中，受各种因素的影响，医院精细化财务管理工作暴露出很多问题，要求医院管理层重视起来，采取切实可信的措施和方法，加快业财融合步伐，构建起健全完善的精细化管理体系，推动医院精细化财务管理目标的顺利实现。