如何建立和管理医院高绩效团队

周建平

东莞市人民医院院长办公室，广东 东莞 523000

当今医院的竞争是整体实力的竞争，也是团队管理水平的竞争。医院团队的管理水平影响着医院总体实力的建设与发挥。 针对团队管理中出现的具体问题，从管理角度出发，分析解决问题，创新管理理念，以期建立高绩效团队促进医院和谐有序地高效发展。高绩效团队的建立对个人而言，将会提高员工的积极性，提供更多创造价值的机会，从而提升自身的能力水平；对公立医院而言，其核心服务目标就是提供好的医疗保健服务[1]，高绩效团队的引入将提高服务质量，提升患者满意度，从而提升医院的核心竞争力。建立高绩效团队不是一个人的事，其受到院领导整个组织理念和构架的影响。 医院需要创新管理理念，充分利用当前信息时代的优势，整合行业大数据、开放资源共享专业知识，将个人的专业知识技能发挥到最大，整合各科室和部门的优势，循序渐进，最终实现高绩效团队的现代化转型[2]。

1 团队及高绩效团队

团队协作管理组织是由医院中的基层和高级管理层及其工作人员共同努力组成的一个社会经济利益相互关系中的共同体。团队管理中的每个成员必须拥有一种优势互补的共同理论知识和共同专业技能，能够协同工作，共同解决实际问题，达到共同的企业发展战略目标[3]。 医院团队，是由医务工作者与管理者组成的，共同协作完成医务相关工作目标的利益团体。

医院及各科室想要更好的发展，需要聚集提高各团队的协作精神，学会利用成员中的优点和擅长的技能，更好地推动医院和谐发展。这样就有必要推动建立高绩效团队。高绩效医院团队管理是指鲜明的发展战略目标、完成任务、前后对比，拥有显著的管理效果,工作效率远远超过一般绩效团队。 它是指能自动变革、高效率朝着目标运转的团队，它比团队多了一层创新的层面，他们将利用员工的每一个知识和技能协助工作、解决工作问题。 同时，会通过分工不同而展开互补，如技能互补、经验互补，做到发挥团队的高绩效作用，促进医院的更好发展[4]。

公益性医院要实现科学发展、协调发展和可持续性发展，建设高绩效团队尤为必要。

影响团队绩效的主要因素包括职工技能、外部环境、内部前提和鼓励效应。 但绩效的决定因素还是人，所以建设高绩效团队还是要注重对团队成员的研究和管理。对日常的医院管理工作中出现的相关问题要给予关注和分析，总结经验，更好服务于团队建设。

2 医院高绩效团队的运行基础、作用及特征

2.1 运行基础

医院的高绩效团队要能高效运行，需要一定环境条件的支持，可从以下两个方面进行分析。

2.1.1 外部环境 从外部环境来看：①社会的变革与发展使得生产能力大大提高，行业分工细化以更快提高合作生产的效率。 社会竞争激烈，产品个性化的需要更能满足市场。社会需要医院提高个性化服务，催生高绩效团队势在必行[5]。②科技信息技术水平提高，能将市场需求信息化处理后，迅速反馈给各级组织或医院，从而有利于医院做出快速应变，团队的高效化更易实现[6]。③科技水平提高，给社会生活带来新的改变，人们对医疗服务有了更高的要求。 针对日渐增多的客户需求，团队业务合作走向多样化，才能真正满足当今人们对医院服务个性化和人性化的需求。

2.1.2 内部环境 从内部环境来看，医院团队实现高绩效需要组织上的支持。从医院的组织文化来看，该医院的核心价值观、主要的经营理念肯定并鼓励团队合作的合作方式。从医院的信息体制来看，医院需要为团队实现高绩效提供更加对等的、网络化的信息体制，使团队自主管理获得信息资源的支撑。从医院的管理模式来看，医院需要一定的放权，而团队也需加强自我监督和对下放权力的管理，从而更好地实现团队绩效最大化。同时，组织对团队的评价、考核、激励机制也会影响到团队的运作。

2.2 作用

2.2.1 树立个性化服务品牌，提高市场竞争力 市场经济不断发展，医院竞争不仅仅局限于某一个方面，打造个性化品牌需要团队合作，良好的团队口碑更加有利于为医院提高综合竞争力。

2.2.2 建立灵活的分工机制，应付多变的市场变化 在日常运营中，在面对技术、设备、工艺、人员和医院外部环境的变化时，医院的单一个体在遇到困难时会应接不暇，但作为团队来讲，分工机制灵活，整体合作功能有利于解决各种困难。

2.2.3 提高员工的合作素质，打造创新性团队 团队强调的是合作精神，成员间的默契协作尤为重要。 团队的强大互补性与协调性可以为创新服务提供基本保障，在不断的磨合中迸发出新的创造力。

2.3 高绩效团队的特征

2.3.1 清晰的目标 职工愿意为团队的共同目标奋斗，工作职责明了，并携手完成任务。在合作的过程中，坚信团队共同目标的意义与价值，并为之坚持奉献，获得共同的荣誉。

2.3.2 相关的技能 每位职工拥有精湛的医疗技术且能够互补，使得团队能迅速高效地处理复杂的手术或疑难杂症。

2.3.3 相互的信任 高绩效团队最显著的特征是职工间相互信任。每个成员在长期协作中都应充分相信团队中其他人的技术水平和行为能力。维持团队内部的彼此信任，就是团队共同的战斗力。

2.3.4 良好的沟通 对于团队内部成员来说，畅通的沟通渠道和良好的沟通能力是团队进行信息交换的基础。其中包括管理层与团队成员之间、成员与成员之间的沟通。在沟通过程中，建立信任、消除误解、去除隐患、营造和谐。

2.3.5 优秀的管理 团队的领导应建立合理有效的管理制度，而领导本身在管理中以身作则，做好带头示范作用。并不断提升自我管理经验，积极地应对各种管理问题。打造高绩效医院团队非一朝一夕之事，团队要善于在日常运行中发现问题，解决问题，不断地总结积累管理经验快速成长。

3 团队管理案例

胡医生和陈医生是相同专业、相同研究领域的两位应届毕业生，同时入职该院外科。 科室人员已申报参加了一项省级的科研项目，这个科研任务就要求两人共同组建一个项目工作和管理团队，同时也对从事这个科研项目工作的人员有了相应的学科素养要求。胡医生拥有一口流利的外语，理论水平较高，但并不擅长与人交流；而陈医生虽然拥有较为丰富的临床实践经验,相对外语水平低。 基于对人才培养的考量,科主任决定让他们两人都加入到这个科研项目中。 两人都是初出茅庐,希望能借此机会来展现自己的专业能力。在完成整个项目的工作过程中,两人经常彼此竞争、较劲,甚至出现了互相争抢工作的现象。 这两位医生纷争不断,导致整个学术研究流程混乱，严重影响到了整个科研团队的实施进度。

3.1 案例分析与讨论

对于一个知识密集型的现代医疗管理行业来说,医院管理团队内部的激烈竞争归根结底就是优秀人才的竞争。优秀的员工对于一个团队来说应该是多多益善的，然而越优秀的成员越是有一股傲气，他们之间也极易产生激烈的矛盾。 合理地处理好竞争对手之间的关系，使之能够形成最大的合力,避免优秀人才竞争状态的出现是非常关键的问题。其实两位年轻医生的争相表现是令人欣慰的事情,从侧面上来反映出他们具有良好的工作态度和积极进取的上进心。 但是，良性的竞争是应该把握好一个度，超越了这个度,就可能会造成激烈冲突的发生。 另外，要以按时完成团队的共同任务为最基本的前提，把团队摆在第一位；不能完成任务，个人再怎么优秀都是没有意义的。

科室管理者也是项目管理团队的高层管理者，应该从科室团队项目管理的几个重要方面入手，深入分析和研究这两位人才之间不良利益竞争的根本问题。

3.2 全面评估团队人员的特点

团队的管理者必须高度重视对优秀人才进行全面的评估，对教育背景、技能、性格等特征进行比较和分析，进一步对团队的整体性格特点、优势和劣势等各个方面予以详细比较分析。分析团队长期综合管理能力评估案例可作为主要技术依据，来确定他们是否适合和擅长的某项工作，这些也是确定团队任务分配的重要技术前提。

3.3 明确团队人员的分工职责

团队中必须清晰地规划两人的分工,明确他们各自的职能范围,可以有效地减少矛盾发生的可能性。 在以上的案例中,两名年轻医生发生冲突，一个重要的原因就是他们之间的工作职责不够清晰，又或者是存在不同程度的交叉。 两人工作职能的过度重复和交叉，往往会造成两人都不愿看到的后果： ①两人都因为急于求成，争抢了某项职责，从而制造矛盾；②工作团队人力的严重浪费,形成人员内耗，效率降低。 作为团队领导者，需要针对员工两人的不同工作特征,确定员工的每个工作基本职能，并有效衔接工作顺序，使员工的每个工作任务都有不同侧重。 作为团队的领导者，需要特别注意项目组的共同努力目标和共同协作的团队精神。团队每个成员之间要形成一种共识，在工作中能够充分发挥自己的职业专长，专心致志向各自的工作目标努力，并在一定程度上避免工作职责交叉，最终形成合力完成最终的共同目标[7]。

3.4 建立科学合理的考核机制

不同的任务分工和工作职责，推动形成针对不同领域专业人才的一种多元化的新型医院团队内部绩效考核管理机制。医院团队绩效管理者应该首先从不同专业项目的发展战略目标以及要求出发，针对他们两人所属的团队、工作任务分工和具体工作职责以及任务内容范围综合设置一个关键性的团队绩效考核管理指标，用一些客观事实和大数据分析说话，客观分析考核他们在各自的团队内部绩效考核工作结果。通过一个阶段性医院团队绩效考核后的工作以后，将通过团队绩效考核后的工作结果及时反馈一并汇报给团队下一个考核人[8]。

3.5 适时定期面谈沟通

作为科室的管理者，应该在合适的时机找科室职工进行一对一的业务面谈。在这种完全不受任何心理约束或者对自己没有任何心理顾虑的情境下,可以耐心地聆听到平时很难发觉到的一些心理健康问题，并及时加以缓解，降低心理冲突发生的可能性。 对于准备进入科室的一些新人，他们一般很少主动地找其科室管理者进行面谈或去倾吐自己人的心声、寻求心理上的帮助,有时候宁愿一直憋在心里，也不会轻易让科室其他人员觉得自己“弱势”，或能力显得不足。 这时候就需要管理者主动与他们取得联系并去了解他们的具体情况，关注他们的身体和心理健康，随时随地帮助他们解决可能遇到的困难和实际问题。同时,管理者对下属的体贴和鼓舞可以让手下深刻地体会到对他们的高度重视，体会到科室领导和整个和谐大家庭的温暖,这是一种非常有用的科室领导鼓励手段。

3.6 灌输团队文化

管理者们可以通过多种文化培训方式来加强科研团队中层干部之间的有效沟通，促进科研团队中层干部之间的和谐相处，化解团队员工之间的不良竞争,顺利完成一个好的科研项目。此外，该培训案例通过阐述胡医生和陈医生不良利益竞争的真实事件,折射出高级管理人员对于整体科研工作领导态度落实不到位。对于科研管理团队的高级管理者，更需要的还是既懂管理团队业务又善执行团队文化管理的复合型管理技术人才，而不仅仅只是潜心钻研学习刻苦钻研业务的质朴外科医生。团队领导者只有面对团队管理中的冲突现象，并接纳这种竞争冲突，分析矛盾、解决矛盾，才能变有害冲突为有效冲突，促进团队和谐有序地合作发展[9]。

团队管理者应加强自我修炼，提高领导力，提升管理技能，充分发挥团队的优势，让团队的力量最大化发挥。 这也是建立高绩效团队的基本保障。

4 建立医院高绩效团队的举措

建立医院高绩效团队不仅需要医院团队领导提升领导力，丰富管理技巧，还应该从多方面多角度改善团队管理，具体举措有以下这些。

4.1 增强团队管理的领导力

医院高层管理者的团队领导力对带领医院不断创新、向前进步起着非常重要的推动作用。 一个富有个人魅力和崇高威名的领导者,将会团结医院职工、增加团队凝聚力。 领导力是指充分利用人力和客观条件，使投入产出最优化，提高团体的办事效率[10]。 只有一个专业的医院管理领导,才能真正建立支撑起一支高效的管理团队,促进医院和谐发展，在医院高绩效团队建设中起到至关重要的作用。

领导力大致包括：①团队服务意识与能力；②不断创新与正确决策能力；③识人、用人能力；④组织协调能力；⑤远见与执行能力；⑥沟通能力与谈判技巧。 因此,提高团队管理者的领导力就要从这几个能力方面开始做起。①建立呵护患者、患者至上的服务理念，要明确目标，深入了解团队成员,树立负责人的社会形象，让医院满意。 ②保持创新决策思维，积极推进各种决策活动,充分发挥自己的团队决策创新能力。③知人善用,处理好上级与团队下属的关系，做好下属部门协调沟通工作[11]。

4.2 提高团队成员的沟通能力

团队的有效沟通一般需注意几个原则：①有明确的工作目标；②重视每个沟通细节；③言简意赅、信息明确，至少达成一个沟通目标。 在沟通时，多一些眼神交流，多一些倾听，多提问、多复述，做到不打断、不分心，保持沟通顺畅，有效的团队沟通能够使整个团队朝着一个正确方向努力,高绩效、高效率地完成任务[12]。

4.3 加强团队成员的学习能力

要建立一个学习行为样板，促进团队的良好学习氛围。 通过团队学习活动,提高团队认知，统一奋斗目标。另外，加快建立一个不同层次、多样内容的团队学习活动体系，开展各种内容丰富的团队学习活动，从多方面探索团队学习活动途径。 在巩固个人学习基础的同时，更多地看重双向综合学习，把学习的基本单元从个人转变为团队。 在新的高绩效学习团队中,职工根据自己的最高学习愿望和团队中所追求的共同学习目标，同享资源，从头塑造和超越自我；个人的知识储备在彼此综合转化后逐渐升华，扩展为整个团队的知识，从而大大地加强个人的工作效率[13-14]。

4.4 健全团队的奖惩机制

薪酬及考核嘉奖是对职工工作能力的一种认同。合理的绩效考核机制是指,通过实际工作情况的充分分析了解,按照一定科学的考核标准、合理的考核程序，针对其表现良好的优秀成员，给以考核奖赏和固定报酬；而针对表现并不突出的成员，应在加大鼓励力度的基础上及时给予的充分肯定。 在这种考核机制中，薪酬是一种最直接、最有效的一种奖励形式，不仅是对员工的物质嘉奖，也体现了员工的工作价值和能力。 只有当职工的物质需求得到满足，才能激发他们的工作积极性和主动性，通过合理考核及奖惩机制的建立，调动全体员工的热情，从而有效推进高绩效管理团队的建立[15-16]。

综上所述，建立高绩效的团队需要团队管理者提升领导力，完善团队运营和奖惩机制，提高团队学习和沟通能力，保持团队活力，提升医院竞争力，促进医院稳定高效地发展。