基于“大质控”理念的质量管理探索

——杨秋凤 乔西民 叱干潇斐 石福妹

在《“健康中国2030”规划纲要》战略目标下，随着医改的不断深化，如何落实好“三个转变，三个提高”的现代医院管理要求，不断改善群众就医体验，是医院管理者迫切需要解决的问题[1]。在新形势下，医院必须遵照国家医疗体制设计要求，积极探索，改变传统的单一医疗质控为现代医院全面质量管理，建立从“单兵作战”到“团队协作”、从“条块监管”到“系统工程”的自我管理长效机制，形成全面、客观的运行评价与决策机制，从而更好地贯彻落实医改政策，助推医院健康、持续发展。鉴于此，咸阳市中心医院借鉴国际质量管理经典理论、管理方法、管理思路的基础上[2]，探索实践了“大质控”管理模式，并取得了良好效果。

1 管理实践

1.1 构建质管体系

构建“1234”质管体系，具体内容如下：

(1)一个核心。即以质量安全为核心。

(2)两级负责。即院长、科主任分别为院科两级质量与安全管理第一责任人。

(3)三级质管。在医院质量与安全管理委员会总体部署下，各相关专业质量与安全管理委员会具体负责本专业质量管控，科室质控小组在相关专业委员会指导下负责本科室全程质量管理。

(4)四级质控。形成员工岗位工作质量自控、科室质控小组管控、职能部门监控及主管或分管领导把控的四级质控，由下到上逐级负责。

1.2 健全质管指标

质管指标涉及全院临床、医技、行政、后勤等，包含一级指标10个，二级指标120个，三级指标346个，以及重症医学、急诊、临床检验、病理、影像、血液净化、麻醉、康复医学等专业96个专科指标，为定量考评和精细化管理奠定了坚实基础。

1.3 加强信息化建设

构建医院质量管理数据库，医院管理决策支持系统、智慧诊疗等相关系统运行良好，电子病历系统分级评价为4级。

1.4 制定质量管理规划

质量方针是医院的质量价值观，质量目标是医院“质量追求的目标”[3]。在参考全国特别是全省地市级医院管理现状基础上，客观分析医院定位，组织各专业委员会围绕医院发展战略目标，紧扣质量方针和质量目标，制定包含指导思想、质管目标、质管措施、工作要求4方面内容的5年规划，并每年分解一个主题(质量管理年、品质提升年、 品质跨越年、精细管理年、精益管理年)，制定年度质管目标, 明确全面质量管理的方向、任务和措施。

1.5 夯实委员会管理职能

充分发挥管理专业委员会作用，以系统管理推动全面质量管理[4]。每年召开两次质量与安全管理委员会工作会议，总结各委员会质量与安全重点工作的管理效果。会后编撰会议纪要，制定问题清单，明确整改要求，下发各委员会督促整改。每季度按照《医院质量管理委员会工作督导方案》，对各委员会工作进行追踪督导，针对问题提出整改意见，督促问题部门及时落实整改，形成多部门协调的管理机制[5]。

1.6 关注改进实效

每年初要求各专业委员会及科室以影响质量安全的短板问题为依据立项，按照PDCA步骤，落实项目改进。院级质管员实施分片监督，确保改进效果。

1.7 充分发挥质管简报作用

质管简报是全面质量管理信息反馈的重要载体。质管办每月通过定量、定性方法，对临床、医技、职能管理部门进行综合评价，将评价结果形成质量管理简报，全面反馈质量信息，形成闭环管理。

2 管理成效

2.1 职工理念得到转变

各级人员规范化、科学化、精细化管理意识明显增强，管理工具应用水平显著提高。持续质量改进项目参与率由2016年的23.5%提高至2019年的100%，结题率由2016年的18.3%提高至2019年的100%，员工参与率达60%以上。

2.2 医院运营和管理效率持续增长

2015年-2019年，在规模未扩张的情况下，医院门急诊人次由529 443人次增长到801 845人次，增长幅度达51.45%；出院人次由46 934人次增长到57 362人次，增长幅度达22.2%；微创手术占比由38.05%提高至62.97%，提高了24.92%；平均住院日由11.14天下降至9.11天，下降幅度达18.22%；通过国家、省级室间质量评价的临床检验项目由113项增加到 159项，提高了40.7%；电子病历评级由2级提高至4级。医疗盈余率由6.7%提高至10.48%，增长了3.78%；人才培养经费投入由0.18%提高至1.42%，增长了1.24%。资产负债率控制在28.07%～30.56%。药占比由31.57%下降至23.62%，下降了7.59%。医疗质量明显提升，手术患者并发症发生率由0.64%下降至0.31%，下降了0.33%；低风险死亡率由2.488‰下降至0.514‰，下降了1.974‰。

2.3 医院社会效益持续提高

2015年-2019年，门诊患者满意度由81.11%提高至90.45%，提高了9.34%；住院患者满意度由85.23%提高至92.75%，提高了7.52%；员工满意度由74.38%提高至90.47%，提高了16.09%。

3 讨论

在新医改政策推动医院高质量发展的时代，医院质量管控还存在员工质控意识薄弱，质量管理体系不健全，质管人员能力不足，信息化建设滞后，各部门单兵作战，各级质控流于形式等问题。通过实施“大质控”管理，科学统筹指导，有效解决了传统单一医疗质控的缺陷。“大质控”更加重视以员工为核心，以患者为中心；全员参与、全面学习、全系统持续改进，使员工观念明显转变，依从性和主动性显著提高。树立了持续改进理念[6]，形成了职能部门多学科协作模式，将以往的批评管理模式转变为PDCA管理模式[7]，实现了从经验管理到标准化、常态化、制度化、精细化的科学化管理模式[6]的转变，推动了“智慧服务、电子病历、智慧管理”三位一体的智慧医院建设。

需要注意的是，“大质控”管理在实施及推广过程中，还存在部分管理者对内涵建设重视不够，专业化管理人才缺乏，未形成良好的质量管理文化氛围，各级质管措施落实效果还不理想，信息化建设滞后等问题。下一步将以公立医院绩效考核为方向，深入研究调动全员参与积极性及提高质量管控实效的措施，加快医院信息化建设发展步伐，以定量评价为主，定性评价为辅展开综合考评，更加科学、精准地分析问题，在找差距、补短板、强弱项的同时，及时总结成功经验，在院内外推广交流，为促进医疗行业质量提升贡献力量。

此外，医院全面质量管理是一项长期、复杂和艰巨的工作。“大质控”实施属于“一把手”工程，需要领导班子凝聚共识和强势推行；以合理的绩效引导、保障“大质控”的顺

利实施。建议医院在推行“大质控”管理模式时，做好质量管理顶层设计，确定质量方针和目标，明确质量管理办公室职责、定位和质管组织架构，完善相关管理制度，夯实质管过程，注重改进实效等，从而全方位推动质量提升。