公路桥梁工程施工进度管理工作的可行性建议

2021-04-01王晓宁

工程建设与设计 2021年3期

王晓宁

（中交二公局第三工程有限公司，西安 710016）

1 公路桥梁工程中施工进度管理的重要性

公路桥梁施工复杂度较高，科学合理的施工进度管理措施能够协调好材料、机械设备及人员等各项要素的关系，给项目的开展创设良好的条件，从而保证工程整体质量，达到提质增效的发展效果。

1）施工单位与建设单位形成合作意识并签署合同，此后正式进入施工环节，需在指定工期内保质保量地完成合同约定的各项建设工作。若存在工期延误的情况，施工单位将承受经济损失，且容易对自身的品牌信誉造成影响。部分施工单位过度追求经济利益，采取不当措施，例如，削减安全生产投入成本或盲目赶工期，此时实际施工环境易偏离设计要求，由此加大安全事故的发生概率。而在制订科学的施工进度规划后，可有效协调好各项因素的关系，在指定工期内完成建设工作。

2）施工进度是施工质量的重要影响因素，加强对施工进度的管理有助于保证施工质量[1]。若一味追求工期，虽然施工时间得到了大幅度的压缩，但期间易埋下大量安全隐患，引发安全事故，造成不可估量的损失。例如，某结构浇筑的养护时间缩短，在尚未达到养护标准的情况下便贸然进入后续施工环节，随时间的延长，会导致混凝土表面存在裂缝等质量问题，甚至对结构受力稳定性造成影响，最终出现适得其反的局面。由此表明，科学的施工进度管理方式极具必要性，是保证施工质量的关键途径，值得在施工进度管理方面展开探讨。

2 公路桥梁工程施工进度管理的主要问题分析

2.1 施工组织效果欠佳

施工组织可以兼顾各项施工要素的关系，若缺乏科学的施工组织方案，将随之对施工进度造成影响。通过对公路桥梁工程现状的分析，可知其问题主要体现在如下2方面：（1）资源配置不合理，由于公路工程的建设内容丰富且流程复杂，各专业对人员、材料及设备等方面均提出不同的要求，部分管理人员对其认识较为片面，难以根据实际施工需求配置充足的资源，导致日常施工进程受阻[2]；（2）施工工作缺乏协调性，各工序之间难以形成紧密衔接的关系，对进场时间的控制不够精准，交接班过程中信息的传达缺乏及时性以及全面性，导致施工进程放缓，不利于正常施工。

2.2 施工进度管理未得到重视

公路桥梁施工质量和成本均与施工进度具有紧密的关联，三项要素相辅相成，但部分管理者未通过合理的方式协调好三者的关系，导致工程建设处于失衡的局面，工期随之延长。首先，施工进度管理制度缺乏完善性，普遍以既有工程经验为指导，未考虑到各工程之间的差异性问题，所采取的进度管理制度缺乏针对性和全面性，随之出现工期延长的情况。其次，进度管理制度形同虚设，部分管理人员过度注重对施工质量的追求，而在施工进度管理方面投入的资源少之又少。加大质量管理力度固然关键，但在缺乏进度管理时依然会影响公路桥梁工程的整体品质。

2.3 施工过程管理不到位

公路桥梁工程中，管理工作贯穿于各个环节，在管理措施未落实到位或是管理方式不合理的情况下，易延长施工周期。（1）因质量问题而延长工期，具体体现在施工材料质量监管不到位、施工人员综合素质偏低及施工不规范导致工程需要返工等方面。（2）安全管控不到位而导致工程延期，主要与施工单位的安全措施未完全落实到位有关，在出现安全问题后需投入大量的时间与精力处理，增加了额外的时间成本。

3 基于公路桥梁工程施工进度管理问题的建议

工程项目进度管理水平将对工期长短带来影响，而在缺乏可行的进度管理方式时，将导致材料、人工等方面的成本投入明显增多，从而影响工程项目的经济效益。各公路桥梁项目的施工特点各异，其分别对应有特定的可行生产模式，但施工环境错综复杂，易影响正常工期。为满足工期需求，将会对施工工序做出调整或是优化施工资源，例如，以较高的价格快速采购材料、额外配置高性能的施工机械等，诸如此类措施均会导致工程成本高于预期。因此需要确定最佳工期，采取切实可行的进度管理措施，协调好各项施工要素的关系，在满足工期要求的同时减少成本投入，提高工程的效益。而进度管理工作中则需要全面考虑工作量的具体情况，采取限制措施，以免出现异常状况。在工程进度管理中，建议做好如下几方面的工作。

3.1 工程进度计划编制、审查

综合考虑施工合同、实施性施工组织设计等工程资料，以此为依据编制完整的施工进度计划。

按特定的流程有序操作，以保证施工进度计划与工程建设环境相符，提高其可行性。具体流程为：

1）收集编制依据。确定进度控制目标，计算工程量，结合各单位工程的施工特点，明确其施工的起止时间，以便在指定的时间内完成相关工作。

2）以单位工程的实际情况为依据，编制相应的施工进度计划，期间需合理应用工程网络计划技术，且要以JB/T 5056.2—2006《网络计划技术网络图的绘制规程》[3]的相关规定而展开。

3）结合施工进度计划，完成对资金收支预测计划的编制工作，各指挥部或项目部应根据项目总体计划及资源配置情况编制实际可行的年度、季度、月度、周、日施工计划，并对总体计划进行审查。

4）项目部经理定期（每月25日前）主持召开会议，工作内容在于核查当月施工进度，对下月下达的施工进度计划进行审查，重点要对当月未完成计划的项目进行分析、对下月采取的改进措施进行部署，根据下月施工计划配置资源，且各项目部需在每月26日前生成月度施工生产计划，将资料及时转交给管理部，统筹规划后续的工作。

5）公司总调度长每月主持召开会议，回顾当月的施工状况，在核查本月施工进度的同时规划下月的施工进度计划，根据需求配套相适应的施工资源，布置各相关部门加强过程服务及重点的监管内容，并对其工作效果进行核查。

3.2 工程进度计划实施、控制

项目进度计划应具有层次性，可按照年、季、月、周、日的顺序依次落实到位，形成各阶段的施工任务书，交由班组实施。

工程进度计划实施期间应充分关注如下几方面内容：

1）加强对实施全流程的监督，在发现实际进度偏离计划的情况时，及时采取控制措施，减小不良影响范围。

2）创建进度图，随工程项目的推进，实时记录实际进度情况，具体内容包含施工起止时间、单日完成的工作量、现场状况及是否遇到干扰因素（若存在则需交代排除方式及具体情况）。密切关注对工程量、材料使用量、施工机械数量等方面的分析并完整记录，根据所得数据编制统计报表。

3）进度控制过程中应充分考虑资源供应计划要求，通过具体的措施将相关工作落实到位。若资源供应中断而导致供应量难以满足实际需求或因工程变更而导致资源的需求（种类和数量2个方面）；不满足要求时，则需根据具体情况及时调整资源供应计划。若发包人提供的资源有限而导致资源供应的时效性不足时，则需督促发包人，使其积极提高供应能力，与此同时需根据经济损失情况向其提出索赔。各项目部必须按照以下要求，认真做好施工进度的各种保证措施，从而保证按计划完成施工任务。以进度计划要求为准，细分为月、周、日的具体施工措施，施工期间加强检查，优化施工方式，提高管理水平。项目部以日为单位召开生产调度会议，协调好现场施工条件，动态优化施工方案，提高其与实际施工环境的相适性，以达到提高资源效率、促进施工发展的效果。综合考虑劳动力、机械设备等方面的资源情况，制订集多重要素于一体的工程进度计划，实现均衡生产。

3.3 建立生产进度预警机制

公司创建满足生产进度管理需求的预警机制，采取的是红、黄、绿三色警示管理方式，各自对应特定的内容，可有效区分。

1）红色警示管理：C类项目，月进度未达到既定计划的70%，非关键路线同时存在多点滞后的情况或关键路线进度滞后而对工期带来影响时，均将其视为红色警示项目，需要根据实际建设状况下发调度整改指令，以便做出及时的调整。若红色警示项目连续2个月出现，项目经理及单位负责人需要根据实际情况加以总结，并向上级汇报。

2）黄色示警管理：B类项目，月进度达到既定计划的70%～90%，非关键线路滞后时，视为黄色警示项目，此时项目部须正视该问题，采取应对措施。若黄色警示项目连续2个月出现，则须根据现场情况做下发调度整改指令，若连续3个月出现，则需提高其等级，即红色警示。

3）绿色进度管理：为A类项目。进度正常或超前的项目为绿色项目予以表扬及奖励。

进度考核以产值百分比为考核指标，同时把关键线路及主体工程形象进度完成情况作为完成进度的综合评判依据。项目进度完成每月为绿色的项目将在季度安全质量工期综合考核中给子表彰奖励，对季度中月度出现红色的项目将在季度考核中予以通报处罚。工程管理部（生产调度中心）将在月中对产值百分比完成不及70%的项目下达调度通知，各项目部应根据公司工程管理部下达的阶段任务进行层层分解，落实到具体的责任人、施工段落、施工部位、施工队伍、施工时间，保证月度产值的完成。