重构营销战略 推进煤炭企业高质量发展

文/祁树雄

煤炭企业高质量发展是践行习近平新时代中国特色社会主义思想的根本要求和具体体现。中煤集团作为能源行业央企，高质量发展就是贯彻新发展理念，以创新为第一动力、协调为内生特点、绿色为普遍形态、开放为主要途径、共享为根本目的的发展，其前提和基础是煤炭贸易量，即要通过营销战略重构，扩大经营范围，提升销售规模，稳定收入增长，为企业实现高质量发展提供根本保障和支撑。

一、集团公司煤炭营销管理现状和问题

中煤集团深度参与央企煤炭资源整合，大量企业合并加入，煤矿增加、煤种增多、市场扩大。国家推进供给侧结构性改革后，煤炭生产布局、运输格局、市场分布发生了深刻变化，煤炭营销管理面临新要求、新挑战。

一是市场分销体系建设不完善。营销网络布局在沿海沿江用户集中的地区，对国家新规划建设的输煤通道、大型能源生产腹地坑口电源点、中西部煤化工产业聚集地等新的能源消费区域没有及时设立营销网络，不能完全适应市场重心的空间变化。受物流环节核心资源限制和市场价格快速波动的影响，区域煤炭分销业务规模不大，在市场承接端对中小用户覆盖不够，在煤炭消费末端的市场开发深度不够。

二是客户结构相对单一。中煤集团以电力客户为主，占比近80%，结构性问题突出，冶金、建材、化工等价格承受能力强、刚需类行业市场占比偏低，销售量易受淡旺季的影响，无法应对市场波动风险。集团煤炭贸易无法在规模和效益上体现出对行业的影响力。

三是内部协同作用发挥不充分。集团内部集中销售和监管销售两种模式无法实现资源和市场的协同，新投产或新加入企业无法实现集团平台下资源和市场的统一配置，不能形成市场合力。外购煤资源渠道不稳定，国内外购业务主要靠集团公司品牌和信用优势展开，主要集中在北方港口的平仓业务。在资源端争取优质互补资源的开发力度不大，外购煤缺少战略性资源支持，外购外销渠道控制不强，受市场波动影响大。

四是营销手段有待进一步丰富。集团公司与重点用户合作的方式多为贸易，在分销基地建设、电源点参股建设等方面的战略性投资不够，对期现结合等线下业务培育不够，电商平台整合、大数据分析、智能决策系统等方面的作用没有充分发挥。

二、营销重构的目标和方案

按照总体战略目标，优化营销管理体系，整体布局销售网络，建设物流平台，构建总部决策、区域执行、平台保障的统一运营体系。

1．市场布局重构

将国内外市场细分为西北核心产区市场、重点铁路通道及长江中上游市场、沿海及江淮市场、国际煤炭市场四大类。实现市场布局由过去的沿海为主向铁路运输通道拓展、向内陆延伸；由自产煤销售为主向兼顾内外两种资源综合利用转变；由国内市场销售为主向内外两个市场协同发展转变。

2．营销网络重构

围绕上述四类市场布局，按照有效服务半径和一个区域一个销售执行主体的原则，整合全集团营销网络资源，新建江淮、西南等销售机构，重构山东、晋南、新疆等机构，强化港口、华东、华南、东北等机构职责，利用海外和产地企业的销售机构，构建完善的营销网络，实现内外市场全覆盖。

3．物流平台建设

着力构建动力煤、冶金煤、进口煤和信息化四个平台，规范运行机制和流程，提升融合能力、资源获取能力和运行效率。动力煤平台重点是整合集团公司内部资源渠道和生产系统能力，增强产地、物流节点、分销基地资源保障能力，实现港口、腹地、前沿港多区域采购并举。

4．管理体制优化

（1）集团化管理体制。为建立统一的市场界面和营销管理界面，强化统一运营监管，适应煤炭产业集中度提高和营销格局调整需要，提升整体效率和效益，规避公司间同业竞争，激发企业活力，实行销售集团化、实体化运作，统一负责集团煤炭产品的销售管理，将生产企业煤炭营销机构逐步纳入销售集团管理。

（2）扁平化管控体系。按照总部决策、区域运营、平台保障的总体原则，优化两级职能定位和管控体系，推进内部资源共享共用，实现扁平化管理。集团主要职能为决策、监督和评价，重点突出营销战略规划、重大政策研究与制定、营销方案制定、全局资源配置和调度、价格管理、运营管理、绩效评价、平台建设等职能。将煤炭销售、资源采购、监管服务等执行职能全部前移到区域公司，区域公司统筹区域内各种业态。

（3）一体化运营机制。开展顶层设计与优化，建立操作规范和标准，在战略管控、运营管理、支持保障、考核评价、风险管控等方面形成较为统一的制度体系和操作流程，促进规范高效运作。推进以战略为导向的绩效管理体系建设，编制与专业管理、区域运营和平台保障要求相符，实现大营销各环节功能定位的分类考核指标体系，以及对监管企业具有导向和约束作用的协同考核指标体系，以考核一体化保障全集团战略目标和方向的一致。通过集团煤炭贸易信息化平台建设与运用，打通所有产销企业数据通道，实现资源、信息、渠道实时共享，为决策提供支撑。

三、营销重构的效果

1．营销网络设置更加合理，市场布局更加完善

通过整体布局内外市场，整体配套网络机构，重新优化功能定位，实现资源与市场全覆盖。尤其是通过完善分销体系，加大了核心市场开发的广度和深度。

（1）经营规模持续增长。煤炭贸易规模由2015年的2.1亿吨增至2020年3.3亿吨，实现亿吨级增长；营业收入实现倍增，挺进1000亿元。

（2）营销网络更加完善。区域市场主体不断壮大，13家公司中，亿吨级规模1家，5000万吨级规模1家，4000万吨级规模1家，3000万吨级规模2家，2000万吨级规模2家，1000万吨级规模1家，500万吨级规模1家。

（3）市场布局更加合理。到2020年底，覆盖全国的煤炭市场布局基本完成。“十三五”期间，各区域市场份额不断增加，其中华东、广东、南京公司区域市场占比均达到10%以上。

（4）运营机制更加合理。从“两级三域一体化”，向“两级多域多平台一体化”拓展，总部与区域职能定位更加清晰，总部决策、区域执行、平台支撑的运营机制，赋予了企业发展新动能。

2．持续优化体制机制，资源配置更加高效

通过整体配置内、外资源，提升板块、产销、区域、资源、市场的协同水平，发挥集团公司全域布局和煤种丰富的优势，不断扩大集中销售范围，全面实施营销监管，提升了资源配置效率效益、协同效应。通过构建完善的集中营销管理体系和统一的制度标准体系，统筹集中销售、监管销售、协同销售，实现了管理全覆盖，提升了一体化、专业化水平，有效管控了各类风险，保障了合规经营。“销售”APP上线运行，搭建了销售板块信息集成与共享平台，提升了销售效率和管控能力。

3．营销能力大幅提升，规模效益同步增长

通过对全集团营销资源的有效整合，打造统一的营销界面，一个市场一个销售执行主体，增强了各个区域市场的话语权和影响力。统筹推进西部市场一体化建设，成立西部公司重庆分公司，推动西部公司新疆分公司的设立，初步启动购销业务，为进一步开发西部地区市场、提升资源获取能力提供了支持。华东区域市场重构后，由原来的2个公司调整为3个公司来服务客户，2020年沪浙、苏皖、鲁豫地区贸易规模达到10088万吨，较整合前增加4498万吨，不到3年时间增加53%，沪浙市场占有率最高达到18%，江苏市场占有率接近10%。不断创新销售模式，建立以中长期合同为主，自产与外购、长协与现货协同的销售模式，促进了营销能力的提升。