如何有效提升核电工程现场合同管理的成效

马新朝（中国核电工程有限公司， 北京 100840）

0 引 言

现场合同管理的好坏决定项目建设队伍尤其是承包商队伍的稳定，合同执行的好坏决定项目的成败。管理好合同，对内可使职工有很好的幸福感、获得感和成就感；对外不仅可以促进施工的正常进行，保证工程款的及时到位与周转使用，促进合同结算，更能稳定分包商施工班组，并有效开展施工。

1 合同管理概述

1.1 明确合同管理思路

现场合同管理人员要每年初把合同管理的年度工作纲领、工作思路、合同管理体系的要求与项目各管理部门进行沟通与交流，通报合同管理经验。开展全员合同意图宣贯，针对合同做法说明、合同规范性资料、标准规范、合同管理体系等重点内容进行培训，使各部门都了解现场合同管理要求，以减少失误。

明确合同的交底对象，对本单位及承包商两部分进行交底：其一，针对土建、安装、调试及合同规定的工作范围、合同人员的管理规定，与项目各职能部门相互进行交底；其二，针对工作中出现争议问题及商务突发情况的应对措施和方法，充分有效地进行交底，以增强工程管理人员的合同意识和成本意识。

合同部要贯彻高效执行力，个人执行力必须服从团队执行力，以解决现场问题、服务工程建设为主要目标，严格执行合同和管理程序，维护员工及合同相关方的合法利益，促进工程项目良好运转。

1.2 明确合同管理内容

明确合同工作的主线变化，按照项目的进程计划与安排主线工作内容。在项目前期，策划并执行承包商招标投标、合同签订等事宜，安排好设备采购合同管理，为采购做好基础工作；在施工建设期间，做好工程款支付和工程签证的管理；在调试与试运行期间，做好采购服务的管理；在项目竣工验收阶段，做好结算支付和质保方面的管理。其间，按照主线计划的要求结合项目的生命周期，调整相应的合同管理工作。

建立健全承包商资质管理数据库，建立数据库管理系统、合同清单、合同工作内容数据清单。正确处理分包商的工程索赔及反索赔，主要是处理合同中没有约定给承包商的工作内容或责任，并通过清单式管理，建立健全合同（包括合同文本）管理清单。

合同管理人员需要及时与设计、采购、施工管理和文档管理部门就合同及工作范围变化信息进行沟通，以建立健全动态数据库。同时根据这些信息和数据分析合同信息，确保接口准确、信息分析及时有效，以减少和规避合同风险。

根据工作内容和承包商的特点，可以应用固定单价合同、总价合同、总价＋单价合同、服务合同、委托合同、技术服务类合同和劳务分包合同等处理相关事宜，如缓和采购物项的增减矛盾、协调工作内容的变化、配合现场技术服务的开展、解决现场费用的争议等，同时便于对现有供应商的管理与评价及潜在供应商的管理。

2 合同管理与工程管理的融合

为有效促进项目管理的顺利进行，需要将工程管理过程中合同管理与其他工作相融合，而创建并寻找管理的共同语言是促进项目管理的最有效方法。项目的开展是按合同要约的要求，以建设单位与承包商、工程咨询单位签订的合同为基本语言进行相应的活动。由此可见，项目合同是最基本的工程语言。

2.1 工程进度计划

项目的开展以合同工期内需要完成的工作量为基础，按工程进度计划的要求安排各项工作。通过合同促进项目施工有效进行的方法是做好合同支付工作。按照工程进度计划和工程节点完成情况，支付设计、采购、施工、调试和投入使用所需要的资金，各管理人员需要对支付条件进行会签确认，以保证施工组织的有效运作。

工程进度计划的动态调整、维护和纠偏是合同管理人员必须做的工作，计划合同管理则是基本手段。

2.2 标准和图纸

合同管理的基础是合同人员需要看懂弄清各类标准、施工图纸、技术条件的要求。这些标准和图纸是指导项目管理和项目施工的指导性文件，是预算、审核、审计和验收的依据。掌握这些要求，可在合同结算和工程签证管理方面发挥优势，促进项目施工进度。

合同管理人员应学习并掌握相关合同管理的法律法规，将法律意识内化于心、外塑于行，确保招标投标、风险控制等各项活动合规合法，不违反各项要求。

2.3 合同管理流程和服务

项目组建时各类合同管理流程和制度相继被策划、确立和优化，并取得各部门的内审批准。每个职能部门应定期或不定期地接受管理流程的学习，确保其在熟悉理解的基础上严格执行合同管理流程。

合同管理人员要及时做好与各职能部门的沟通与交流，包括做好采购前的策划。特别是设计变更材料表内物项的采购计划管理，应提前进行招标投标或监督招标投标，为现场物项到货做好基础准备工作，保证施工所需材料满足质量和数量上的要求；及时将各部门需要开支的各项活动策划到位，服务好各职能部门和施工单位的采购管理。

3 服务工程施工管理

现场合同部服务于直接履行合同责任的部门，如施工部、采购部、设计部等，并且为这些部门解决在设计、采购和施工中因合同条款不清晰、争议问题和变更而引起的各类合同问题，最终做好合同兜底管理，以促进项目的顺利运作。

3.1 设计变更管理

充分发挥合同管理的监督及成本控制职能，合同部门需要明确合同要求对设计管理进行监督和检查，重点控制按照标准及业主的需求进行设计，设计人员设计功能的实现设计变更的发放时机、发放对象：以减少工程主体已完成又分发设计变更的现象，这类变更通常会增大施工费用、采购费用或施工辅助措施的施工费用，这类变更也造成采购周期延长时增加的采购及管理费用。发放对象的控制是防止超出施工合同的范围所产生的超资格及超范围工作，以减少合同纠纷，促进施工的顺利进行。服务好设计，有助于促进现场设计人员的稳定及减少设计偏差，从而促进设计的有效工作。

3.2 采购变更的物项管理

3.2.1 物项采购及服务管理

合同管理人员需要不断接受物项采购流程的宣传教育。无论是在立项、预算、增补采购、紧急采购，还是在施工活动的开口合同管理、应对突发事件（设备损坏、振动处理、质量问题处理）、供应商选择等方面，都要落实“提前策划—过程追踪控制—流程纠偏”措施，保证采购的变更物项能及时到位，满足现场的需要。对于技术服务类活动，应灵活管控服务流程，以便安排好国内外物项、设备供应商的现场技术报务，做好设备缺陷处理、系统调试和调试配合等工作，确保服务于现场的活动能顺利开展并完成。

3.2.2 合同风险管理

合同管理人员应按照建设周期将合同执行过程中的各类风险点和工程项目中的各类风险进行风险识别。考虑到施工环境的变化，应重点对不可抗力、特殊工种的作业、恶劣天气、人员操作风险等进行识别，并且按照合同管理流程适时处理，以减少风险对项目工程的影响。

3.3 工程管理

人力资源的稳定是工程施工的要素，稳定施工队伍必须要及时支付完成相应的工程款及材料、设备采购款。合同对施工的支持就在于做好支付管理，配合施工完成相应的工程需求。

3.3.1 工程签证及工作量的核算与结算

各类工程指令、施工活动安排完成后的工程签证结算，处理现场异常问题、变更等情况，都可按照工程签证的形式解决合同问题。合同管理人员按照程序和工作情况，与施工管理人员进行充分沟通与交流，完善相应的施工诉求和费用诉求；按照工程量、市场波动情况、人工计价原则和经济动态控制，审批相应的工作签证，及时支付，保证资金顺利流转，促进工作顺利完成。

在工程计量核算方面，要核对好人、材、机、措施的实际情况，特别要注意在施工中为一件简单事件而做的辅助措施。按照定额核算工程量，不符合实际。解决工程量与实际不相符问题的方法是现场见证。

由国家、核工业、地方行政法规管理部门及企业确定的工程定额可套用于相应的结算工作，以动态控制费用，避免施工承包商超前垫资施工，保证施工质量与安全，确保工作顺利完成。

3.3.2 工程索赔的管理

质量、安全、环保、合同争议、工程量及措施费争议等问题均可以通过索赔程序进行处理。对于人员窝工、返工，易损件采购，处理工程不符合项的各类耗损，将责任界定清楚后，向相应负责任的单位及个人进行索赔。合同管理人员可以组织监理、施工管理人员召开评审会议，以减少因责任判定不清而造成的误索赔。

合同管理人员要对工程建设过程中易出现索赔的环节及风险点进行分析和预控，以便提前建立索赔工作预案。

3.3.3 工程突发事件的保险

诸如误操作、运行错误、施工工序未控制良好等人为失误，以及台风、暴雨、暴风雪、雾霾等特殊恶劣天气，都会给施工带来很大的损失风险，因而必须健全第三方责任保险制度，以减少工程失误而造成的大量耗损。

该保险的报险流程及相应的工作需要应提前与施工管理等职能部门进行沟通与交流，当发生相应事件后，避免出现应对时束手无策的尴尬局面。

该保险主要针对易发生质量安全方面的事故、影响现场施工的主要工序、重要物项、缺陷，承包商选择，以及事件处理方面进行突发事件的风险识别。具体如下：海工工程中大型钢闸门的漏水处理、液压油系统的失效修复、潜水作业，机械设备的振动、重要及高强大螺栓的缺陷处理、零部件的加工、特种设备的第三方检定和检测，焊接施工过程中的异常现象（进口焊接设备缺陷处理）、焊接缺陷的处理，材料的复验检测及第三方检测，工程质量缺陷的处理，重大施工方案的专家评审及专家支持，等等。在为这些工作制定相应预防措施的过程中，既要选择好供应商、策划好预案，还要配合合同实施好解决方案，从而服务好施工现场。

3.3.4 工程合同的执行

按照工程的工期目标计划进行合同执行情况的管理，做好合同工期及施工工作提前与滞后的原因分析。从设计质量到工程施工的质量管理、安全管理，从设备采购到货管理到验收管理，从安装、运行、调试到现场质量安全情况，全面进行分析，尤其注重对成本目标管理的分析。结合企业资质与业绩的管理，人员资格符合性、人员数量满足性的审查，设备工具、器具的维护保养，管好合同的履行工作，重点处理各类偏差，以促进项目执行的有效性。

在合同监督（专用款的使用监督，专款专用）方面，需要有针对性地对合同范围内的工作进行监督检查。例如：合同变更的发放情况与发放对象是否属实，变更范围是否违反合同规定、是否违反标准的约定；变更时机的管理是否适时，是否符合工程实际的进展情况，不能在运行状态时进行变更；等等。

3.3.5 合同管理评价

合同管理评价分为合同管理工作评价和合同后评价。对于合同管理工作和合同执行后的综合评价，各部门应坚持按照评价结果的建议与要求，持续有效地改进工作。

（1）合同管理工作评价。主管合同的领导召集项目部、采购部、合同部、施工部、仓储部、质保部、控制部、安全监督部和设计部等职能部门及各不同专业组织召开“你眼中的合同部”专题会，针对合同管理工作的成效，合同管理人员的领导力、责任担当情况、合同执行力和服务情况，从不同视角进行探讨，找出产生薄弱环节的原因，从而对症施治，改进工作作风，提升工作成效。

（2）合同后评价。所有合同执行完成后，合同部按照清单对各项合同围绕签订、执行、管理、条款、结算等情况逐一进行综合评价，以“策划-实施-检查-改进（PDCA）”循环方法不断优化合同管理。从承包商选择、采购方式、评价标准、谈判策略，以及招标文件的合理化、潜在承包商资料的审查分析与消化吸收等方面，评价合同的签订情况，找准薄弱点，总结提升；从工期目标、施工工作提前与滞后原因、设计质量、工程、设备、安全管理成效和质量安全结果等方面评价合同的执行情况，分析成本目标，重点处理各类偏差；从合同管理对工程项目的总体贡献或影响，合同分析的准确程度，合同管理和其他职能在协调中产生的问题，需要改进的地方，索赔处理的结果和经验教训的吸取等方面，评价合同的管理情况。此外，还要从以下环节进一步优化合同管理：对项目有重大影响的合同条款必须表达到位、执行到位，合同条款不能遗漏且表达清楚、确切，对增减的具体条款必须明确。这样才能更好地保护合同双方的利益，才能简化合同、提升合同制定水平。

3.3.6 合同的变更管理

合同在配合设计、采购及施工过程中，必须要注重合同的变更管理，根据工程的阶段和实际情况进行相应的条款变更，特别是材料费的变更、人工费用的变更、因设计变更而导致的采购与施工范围的变更等，保证合同范围能全面覆盖施工工作。

工程项目合同签订后，工作范围、进度、工程质量要求和合同条款内容的变化，都被认定为合同变更，特别是设计与采购物项的接口、参数和方案的变化。这些变化通常很少受到各参建方的重视，但都要按照合同变更进行管理，而制定相应的管理措施能有效减少合同争议。

因设计错误而修改图纸，供货范围、技术条件发生变更，因工程环境变化而导致预定工程条件的不符合、不准确，因发包人指令、发包人责任而引起承包商供货方案、施工方案的变更，因法律法规变化、技术标准升版、知识更新而导致施工方案的变更，因合同目标及工期更改而造成施工人力、物力、工作时间等的变更，等等，都会改变施工承包商的施工工作内容，继而增加或减少费用。因此，在实施合同变更工作时，要做好对业主、施工承包商、监理单位等相应合同主体合规性程序和执行情况的审查，以规避相应的廉洁风险。

3.3.7 工程合同管理的经验反馈

在同一项目的不同单位之间，在不同项目的同一职能部门之间，在同一项目的不同职能部门之间，针对土建建筑、安装施工、调试承包商，水电运维、交通维修、垃圾清运及处理、环境保护等协作单位和混凝土搅拌站、各类检验试验室等生产准备单元的管理，充分交流合同管理工作经验，取长补短，传承优秀管理方法；尤其强调对劳务用工、技术用工形式的管理。

对于材料预付款、工程款、激励款、质量安全专项奖等款项的支付，根据合同支付的经验总结与反馈，可采取一次性支付、按工程完成的节点支付、激励支付、预付等方式，但必须严格执行支付程序，做到合法合规、记录完整。

通过组织会议解决合同争议、招标投标、价格谈判、合同技术交底、合同条款商定与讨论、合同结算、索赔管理、合同记录审查等，可持续优化与改进合同管理，全面提升合同管理水平。

4 合同管理体系评审及维护

按照质量管理体系的质量保证大纲流程，开展项目合同管理的评审、监督与检查工作，维护管理体系，从合同记录、来往函件、支付记录、合同管理清单、合同评价等方面评审体系要素；结合现场施工及各项工作的开展情况进行深入探讨，提出整改意见和建议，纠正各类薄弱环节，以防重复发生同类问题。

合同管理要以清单方式开展记录审查工作，形成闭环控制，保证每项工作富有成效。合同管理工作要从招标投标过程管理开始至合同结算完成结束，完成一项合同后进行合同评价和年中、年终工作总结，形成完整资料档案，理清条款，从而为多类合同管理工作的推广与应用提供良好借鉴。

5 结 语

项目一盘棋，合同管理需要遵循合同的管理规律，掌握合同工作主线的转变。提前预控，做好服务，是提高合同管理水平和顾客满意度的最优途径。合同管理部门与其他部门要加强协作，必须用好“工程进度计划、合同、标准法规”这个共同语言，促进合同管理工作与项目其他管理工作的融合，以增强合同风险的控制能力；及时妥善完成预付款、进度款、竣工结算款等工程合同价款的支付工作，可保证施工承包商得到合理的周转资金和工程费用，从而能更好地稳定施工队伍，促进项目管理的优化，使得合同管理的成效更加显著。