工程总承包项目管理实践与思考

丑 凯（上海建科集团股份有限公司， 上海 200032）

0 引 言

随着近年来建筑行业技术水平的不断提高，工程总承包模式越来越得到建设单位的推崇。相对于石油、化工和电力等工业领域，民用房建领域工程总承包项目不多，且由于承包商的管理水平和实力参差不齐，导致工程总承包模式的优势难以全部体现出来。因此，在民用房建领域，如何通过有效的管理策略来充分发挥工程总承包的优势，是工程管理实践的一个重要问题。

本文以上海市首个房屋建筑工程总承包项目为例，通过分析项目推进过程中的程序和环节，提出一些切实有效的举措，并探讨了相关类型项目的管理策略。

1 工程概况

“申旺路519号科研办公楼项目”位于上海市闵行区申旺路519号，项目总建筑面积约23 100 m2，其中地上部分6层建筑面积约9 100 m2，地下部分2层建筑面积约14 000 m2。本项目作为科研示范工程，承载了4个国家重点研发课题和2个上海市科委课题，且项目全过程应用BIM技术，并同时申请WELL认证、绿色建筑设计三星标识和健康建筑三星标识。

为了落实上述科研和技术先进目标，同时为了加快项目建设落地，本项目建设初期申请成为上海市首个以设计为主导的工程总承包试点项目，希望通过工程总承包模式，落实本项目各项建设目标，并总结出一些工程总承包管理经验和举措，探索推进民用房建领域工程总承包模式的推广。

2 项目前期策划管理

传统模式下，建设单位前期需要与多个单位进行协调，内容繁杂，而且时间进度把握困难。工程总承包模式中，建设单位在项目的前期，只需要重点做好前期的策划和一次集中招标采购，前期的时间可以得到大幅度缩短。

2.1 项目的前期策划

在民用房建领域的项目前期策划中，建设单位往往偏重的是建筑形态和立面效果，项目本身的功能需求和技术要求等目标往往被忽视，由于工程总承包为固定总价合同，如果前期建设目标不清晰、不完整，建设过程中就会产生大量变更，设计指导施工、优化成本的优势就体现不出来，工程总承包模式的固定总价合同也不具备实施条件。因此，建设单位在工程总承包招标前的目标任务书非常关键，这也是民用建筑领域推行工程总承包模式的难点。

本项目由于承载了较多的科研目标和课题，项目在招标之前还没有详细的设计图纸，建设单位通过分析自己资金成本情况、建筑功能用途等因素，形成了一个成熟的目标任务书。同时，建设单位委托项目管理单位，对主要材料设备和经济标准做出量化要求，将项目建设的范围、预期目标、功能需求和技术要求进行了完整的描述，确保工程总承包单位能够充分理解建设单位的要求，在投标过程中充分考虑各方面因素，避免后期合同变更和索赔。

2.2 项目的招标采购

工程总承包模式下，建设单位最快可在报建完成并形成目标任务书后就开始招标采购，招标采购的目的是为了挑选出符合自身条件的承包商，实现工程的各项预定建设目标，从而保证项目施工的顺利推进。

本项目属于上海市工程总承包试点项目，在没有招标文件范本的条件下，综合借鉴各方经验编制了工程总承包招标文件、评标办法、合同文件等，进行了工程总承包单位的公开招标。为了挑选出符合自身情况的设计方案，建设单位对投标人的项目负责人职业资质和项目经验提出了较高的要求；同时，本项目评标分为技术标和商务标两阶段评标，希望通过招标采购挑选出符合自身条件的承包商。

本项目从建设单位项目报建开始，经历工程总承包招标采购和设计方案深化出图，整个过程仅仅用了3个月，充分发挥了工程总承包项目前期的优势，这都源于项目前期的周密策划。

3 项目实施阶段管理

3.1 项目界面划分和组织架构

项目的组织架构是保障项目正常推进的载体和支撑，是项目权责清晰、流程顺畅的保证。工程总承包模式中，原来建设项目的五方责任主体变成了三方责任主体，即建设方、监理方和工程总承包方。通过将工程勘察、设计、施工、采购等各阶段深度融合，建设单位需要管理协调的单位数量减少，由工程总承包单位向建设单位承担主要责任，建设单位的管理协调难度大大减少，责任也更加明确。另外，设计变更和技术核定等工作都由工程总承包单位内部解决，减少了沟通协调的环节，工作效率得到了大幅度提高。此时，工程总承包单位的项目组织架构模式至关重要。工程总承包单位应根据项目特点、合同范围和自身的资源，有针对性地设置组织单元和运行制度，确保工程高效顺利推进。本项目作为上海市首个工程总承包试点项目，由设计单位作为工程总承包项目的主导单位。本项目工程总承包单位设置了项目经理部，主要岗位包含设计经理、采购经理、造价工程师、土建工程师、安装工程师、专职安全员等专业，区别于传统的施工总承包模式，将勘察、设计单位纳入了工程总承包的管理范围内。

本项目的管理流程、权责划分十分明确，建设团队一直与市、区两级建管委、安质监管理部门保持沟通对接，各级建设委办领导对项目多次进行现场调研，高度肯定了本项目的管架构和运行制度。

3.2 项目的进度管理

在工程总承包模式下，由工程总承包单位对项目的进度目标全方位负责，工期目标的实现更有确定性，且设计单位与施工单位作为内部一体单位，可以有效衔接配合，减少了各个阶段的中间环节，大大缩短了流转协调时间，使工程在质量和投资上达到了很好的平衡，使各环节有条不紊地推进，保证项目目标的顺利实现。

本项目在前期精心的策划和组织制度保证下，进度得到了有限的管控。项目推进的难点是除了土建施工外，还有较多专业分包，为确保实现工程目标，在实施过程中，各专业分包的节点计划细分到工序，每周通过工程例会和关键节点的进度专项会议来监督进度计划的落实。此外，工程总承包单位通过专业分包采购来提高进度管理的效率，对于相对独立的专业工程单独发包，各专业单位工序搭接尽量减少，便于管理，减少协调量，以更好地达到建设单位的建设进度目标。

4 项目成本设计优化与决策

本项目工程总承包模式的本质是发挥设计单位牵头的作用，进行限额设计，节约项目成本，提高项目质量。如何进行积极主动的设计优化管理，也是工程总承包管理的重点和难点。

在项目前期，控制工程总投资的关键环节是根据设计任务书和设计方案中的内容进行施工图深化设计，此时工程总承包单位可以充分发挥自身优势，在项目启动前，主动优化工程造价。

在项目施工过程中，设计与施工进行深度融合，不仅可以通过设计的技术优势解决施工难题，还可以通过设计的预先性和前瞻性，主动优化设计来降低和控制工程造价；相比传统施工单位单纯依靠节约来降低成本，工程总承包单位依靠系统集成、材料优选等措施来控制优化造价，效果更加明显，能够凸显出工程总承包模式的优势。

本项目是设计牵头工程总承包项目，项目设计团队在合理优化工程造价方面发挥了巨大的作用。他们通过预先主动设计优化、设计师参与采购管理、材料优选等方式，有效节约了成本。同时，在工程实施过程中，工程总承包单位通过动态掌握各个分项的成本支出情况，及时协调设计团队和施工团队，确保在预算成本范围内实现项目目标。

5 结 语

（1）工程总承包模式中，建设单位在工程总承包招标前的目标任务书非常关键，这也是民用建筑领域推行工程总承包模式的难点。

（2）项目在完成报建并形成设计目标任务书后就开始招标采购，招标采购的目的是为了挑选出符合自身条件的承包商，达到预定的建设目标，为项目施工顺利推进奠定基础。

（3）工程总承包单位是向建设单位负责的唯一责任单位，大大减轻了建设单位的管理压力与协调难度，责任也更加明确。设计变更和技术核定都在工程总承包的内部协调解决，从而极大地提高了工作效率。

（4）工程总承包单位应根据项目特点、合同范围和自身的资源，合力设置项目的组织结构，并进行各参建单位的界面划分，有针对性地设置组织单元和项目运行机制。

（5）工程总承包模式下，设计与施工高效、顺利的衔接配合，能够使工程在保证质量的前提下，实现最优投资，从而达到了很好的平衡；另外，施工中间环节和协调环节的减少，也进一步保证了项目目标的顺利实现。

（6）工程总承包的本质是发挥设计单位的牵头作用，通过动态掌握各个分项的成本支出情况，及时协调设计团队和施工团队，确保在预算成本范围内实现项目目标。