矿井掘进系统“一体化计资”管理体系实践

文/朱鹏飞

强化市场化、精细化管控是企业提升经济效益的基础性工作。然而，多数煤矿对于员工井下工作的考核，偏重于工作量的统计，对于成本统计尤其是材料费的统计不重视、不细致，一般都是按班组平均分配，不利于提高员工节约成本意识，也直接影响到企业利润水平。鉴于此，河南能源焦煤公司赵固二矿在掘进区队班组建设中，探索建立并实施掘进系统“一体化计资”管理体系，提升了矿井的精细化管理水平，提高了掘进工作效率，提升了经济效益。

一、“一体化计资”管理体系的基本内涵

“一体化计资”管理体系以“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”为总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、实行内部市场结算和严格绩效考核分配五个方面，构建内部市场体系。

具体工作包括：确定区队、班组、职工为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使各掘进区队之间、掘进区队内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成包括工资、材料、电力、运输、修理等的单一价格及掘进综合价格，确定结算基本方式，变过去的掘进区队、班组的计分统计核算为计资会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，通过测算出掘进区队工资总额指标，制定出每道工序的计资结算标准，最终实现员工上井后就能根据工作量得出一天的工资，让员工开开心心上班、明明白白挣钱。

员工工资=工作量×计资标准±材料费考核结果±租赁费考核结果±电费考核结果±其他各项考核。将岗位职责、服务标准、安全生产标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，实现与内部市场化运作的有机融合。掘进区队每天需要把各班组的工作量、个人的奖励和罚款情况、班控材料和个控材料及时上墙公布，实现日清日结，待月底核算到个人，避免出现吃大锅饭现象，增强员工成本意识，提高员工工作积极性，全面提升矿井精细化管理水平，促进矿井安全高效发展。

二、“一体化计资”管理体系的主要做法

1．“一体化计资”总体框架

赵固二矿将“一体化计资”管理体系作为经营管理过程向基层单位延伸细化的有效载体，将矿井掘进系统生产经营管理总目标全面分解落实成工资、材料、电费、租赁费、修理费、安全、质量、任务、现场文明生产等各项具体指标，再根据预算进尺工作量，测算出预算价格，作为内部市场结算价格。掘进区队建立区队结算中心，根据矿井对区队结算价格测算制定区队对班组、班组对员工内部市场结算价格，形成有相关活动的买卖关系，每月独立对班组、员工进行结算。

2．“一体化计资”价格体系

（1）一级价格体系是矿井与区队、掘进区队与其他区队之间的结算价格，主要是掘进工程价格、单项工程价格、产品加工维修价格等，由矿井价格委员会会同各专业组负责制定。

（2）二级价格体系是区队与班组、班组与班组之间的结算价格，主要是掘进工程单价、岗位价格、劳务价格、工序价格等，由各掘进区队制定。

（3）三级价格体系主要是班组与岗位、工序、个人的结算价格，由掘进区队制定，三级价格体系由二级价格体系分解而成。

3．“一体化计资”价格的分类

结算价格是“一体化计资”管理体系正常运行的基础和保障。在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。

结算价格主要包括单一价格和综合价格两种。

（1）单一价格。单一价格是指价格中只含有唯一要素的价格。主要有：人工费、材料费、电费、租赁费、劳务费等。单一价格制定的依据主要是：单项预算、总预算工作量（用量)，有定额的按定额执行，没有定额的，根据历史数据测算。单一价格由区队结算中心组织制定，制定出的单价为基础单价，每月根据下达的月度计划目标按比例增减，原则上1年之内不对基础单价进行修订。

（2）综合价格。综合价格是指包含两个及两个以上要素的价格，分为两大系列：一是工程系列综合价格；二是服务系列综合价格。

工程系列综合价格包括：各掘进工作面的掘进进尺综合价格、各单项工程的综合价格。测算的依据是：各相关费用的单价和相应服务综合价格等，按照工作面的不同条件测算，制定出的综合价格为基础价格，每月根据下达的月度计划目标按比例增减，原则上1年之内不再对基础价格进行修订。

服务系列综合价格是工程系列综合价格的基础。赵固二矿目前服务系列综合价格包括：矿车运输价格、自制件加工价格、机电服务价格、设备租赁服务价格、劳务价格等。制定出的价格为基础价格，每月根据下达的月度计划目标按比例增减，原则上1年之内不再对基础价格进行修订。

4．班组内部“一体化计资”结算工资的确定

（1）预结工资总额。预结工资总额＝收入总额－支出总额。

（2）收入总额。收入总额＝按量按价结算生产收入＋服务收入+单项工程收入＋定额外补贴收入+其他收入。

（3）支出总额。支出总额＝材料费＋租赁费＋电费＋修理加工费+其他支出。

（4）应结工资总额。应结工资总额＝预结工资总额+奖罚收入＋本期借支。

5．班组对个人“一体化计资”考核结算过程

（1）各掘进区队严格按照矿井下达的月度生产作业计划，对各项指标进行分解，确定相应的班组预算目标、各岗位预算指标，并建立健全班组核算制度，督导班组在生产过程中自觉开展核算工作，做到成本控制关口前移、重心下移。

（2）根据各岗位工种的工作特点制定《岗位工种精细化市场化考核细则》，明确岗位工种的安全、质量、任务、消耗、文明生产等内容的考核标准和工作要求，作为班组长当班考核依据。

（3）每天班前会由班组长分配任务，验收各工种、岗点、人员的工作完成情况。

（4）由班组长根据工种、岗点、人员、劳动强度大小等考核结果，按照《岗位工种精细化市场化考核细则》进行当班收入分配，形成当天当班个人收入，达到日清日结。

三、“一体化计资”管理体系的实施效果

1．生产管理效率得到进一步提高

实施“一体化计资”管理，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化了劳动力资源配置，激发了职工生产积极性，杜绝了窝工现象，工作质量、工作效率均得到了质的提升，达到了“标准化管理、规范化作业”“项目管理有效、工艺操作规范、质量结果优良”的效果。

2．职工自我管理能力有了质的提升

通过实施“一体化计资”管理体系，使每个班组、每个岗位、每位职工都成为了管理主体、市场主体、增收节支的主体，自我管理、自我经营成为职工的自觉行动。同时由于“一体化计资”管理体系建设的深化和职工收入来源的多元化，职工间、班组间、区队间共荣共衰的关系进一步密切，横向协作能力得到进一步加强，形成了齐心协力谋发展的良好局面。

3．经济效益取得明显成效

“一体化计资”管理体系使分配方式发生深刻变革，在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。掘进等生产一线主导工序的中心地位进一步凸显，矿井掘进工效同比提高8%，全员工效同比提高5%，极大地促进了矿井经济效益的提升。

实践证明，通过“一体化计资”管理体系的实施，进一步提高了矿井的精细化管理水平，在安全闭环管理、质量现场监督、班组成本控制、精细预算等方面实现新的跨越，促进了矿井健康可持续发展。