高职院校教师绩效考核存在的问题与对策研究

张晓冬，李强

（江苏工程职业技术学院，江苏 南通226007）

高职院校的高质量发展离不开教师队伍的支撑和保障，因此，努力打造一流的教师队伍，构建科学合理的教师绩效考核体系，对于学校整体战略目标的实现意义重大。现阶段，高职院校教师绩效考核体系还存在诸多问题，有些甚至成为了学校高质量发展的掣肘，因而对其进行改革十分必要和迫切。

1 高职院校教师绩效考核存在的问题

1.1 绩效考核目的不明确

当前，部分高职院校并未将教师绩效考核视为一种有效的管理手段，仅将其当成一项任务去完成，绩效考核的目的就是为了给绩效工资发放提供依据，而不是通过考核推动教师能力水平和综合素质的提升，绩效考核目的不明确。

1.2 绩效考核指标忽略了高职教育的特殊性

部分高职院校的教师绩效考核体系源于普通高校，在考核指标及其权重的设计上基本与普通高校重叠，高职院校的特殊性没有得以充分体现。相较于普通高校，高职院校培养学生主要侧重于技能训练，在教学中更加关注学生的实践操作能力。所以，在教师队伍建设上，应着力打造“双师型”教师，着重培养教师的教学、实践和社会服务能力。然而，目前很多高职院校直接采用了普通高校教师绩效考核的指标体系，侧重于科研能力的考核，这种考核体系，忽略了对教师教学、实践和社会服务能力的考核，导致一些实践能力强、擅长传授学生技能的教师无法在考核中获得优异成绩，这无疑会打击这部分教师的工作积极性[1]。

1.3 绩效考核指标体系不健全

高职院校教师绩效考核指标设置不合理是当前较为普遍的问题。一是绩效考核指标重数量而轻质量。对教师的考核注重教学课时和科研工作量，过度追求指标的数量以致忽略了教师的工作质量；二是没有对考核指标体系进行分类设计。教师岗位类型不同，却采用同一种考核指标，无法体现教师的真实工作行为，特别是指标体系中缺乏应用型指标，无法突出高职院校的考核侧重点。三是在考核指标中的一些定性指标，没有形成明确的标准说明，致使考核过程主观随意性强。考评组在开展工作时，每个人都有不同倾向，有的倾向于宽松，有的倾向于严格，这都会导致考核缺乏公平性。四是指标设置随意性大。高职院校在设置考核指标的时候，作为考核对象的教师很少参与其中，指标设置基本体现的是管理者的意志，存在较强的主观随意性。由于考核指标体系本身存在不科学的地方，导致不少教师对此并不认同[2]。

1.4 绩效考核缺乏反馈与沟通

通过绩效考核后的反馈和沟通，教师可以了解自身在教学及其它工作中存在的不足，并予以改进。但是，当前部分高职院校的教师绩效考核在结束后往往缺乏反馈和沟通，可以说并不重视考核结果的运用，或者说对考核结果的运用简单化。一方面，考核完成后，负责考核的人员几乎没有就考核结果与教师展开一对一当面交流，对于考核中暴露出的教师存在问题并不做分析，而是仅仅依据考核结果调整薪酬、发放绩效奖励等。有问题的教师无法获得反馈意见，“错的依旧错”，这种做法不利于个人和学校的长远发展。

1.5 绩效考核评价方法不科学

高职院校教师绩效考核缺乏科学的考核方法主要体现在两点：一是侧重于定性评价，定量评价不足。虽然一些高职院校已经做出改革，但是很多关键指标依然采用的是定性评价。考核者对教师的了解存在一定局限性，在作出评价时，往往依靠自己的主观印象；二是考核主体单一，高职院校的考核主体主要为管理人员，考核通常采取的是自上而下的方式，管理人员牢牢把持着考核决定权。管理人员在考核中难免会夹杂私人交情，考核结果也很容易受到主观意志的影响，缺乏说服力。即便管理者在考核中力求公平公正，但是对教师的实际工作情况缺乏深入了解，依旧无法做到客观公正。为了提高绩效考核的科学性，需要丰富考核主体，除了上级考核下级，还可以同行之间相互考核，邀请相关专家进行考核，组织学生参与考核，唯有这样的考核评价才是全面的。

2 高职院校教师绩效考核优化的策略

2.1 充分考量教师专业发展的阶段性特征

教师绩效考核的目的旨在促进教师持续提升综合素质，而不是局限于总结某个阶段的工作。高职院校的教师专业发展有明显的阶段性特征，不同教龄的教师在教学工作中的成熟度和老练度是有差异的。因此，对教师的考核绩效，应与教师的职业生涯相结合，充分考量教师专业发展的阶段性特征，在考核内容和方法上对不同阶段的教师要有所区分，切忌搞“一刀切”。对于刚走上岗位的新教师，要给予更多鼓励，即便出现一些问题和失误，也要给予足够的宽容，鼓励其快速进步。对于教龄较长、职称较高的教师也要适当提高考核门槛，激励其发挥带头作用和“传帮带”作用，消除“躺在过去功劳簿上睡大觉”的消极思想。

2.2 设置多维度的绩效考核指标

考核工作能否顺利推进，关键看考核指标是否科学，只有考核指标科学，才能得到客观公正的考核结果。为此，设置的考核指标要明确、具体、全面、可行，具有现实指导意义[3]。高职院校教师绩效考核目标必须与学校的战略目标相符，这样才能促进战略目标的达成。在设置绩效考核评价指标时，要从学校定位、办学理念和目标出发，利用考核指标对教师日常工作进行引导和激励。学校在明确战略发展目标之后，要将目标转换成实际工作任务，再将任务按照层级进行细分，落实到每个岗位和每个教师。一般来讲，高职院校教师的工作量主要包括教学工作量、科研工作量、社会服务工作量和公共服务工作量，公共服务工作量主要指教师指导学生开展社团活动、为学生提供就业指导等。对于不同学科专业、不同岗位类型的教师，以上四部分工作量的考核应该要有所区分，分类设计考核指标。例如，作为社会科学教师，主要工作精力在教学上，应该适当提高教学指标的权重；对于应用专业类教师，除了教学还要重视实践，这两类指标权重需要兼顾。教师按岗位类型可分为教学为主型、科研为主型、教学科研型和社会服务型，社会服务型教师重点考核其社会服务和科技成果转化的成效。此外，考核指标繁多，难免存在一些难以量化的指标，所以要结合定性、定量两种考核方式。一般来讲，考核教师的工作态度、思想品德、团队合作精神等采取定性考核，对教师教学、科研工作量方面的考核则采用定量指标，最终要将两类考核指标结合起来，对教师作出综合评价。

2.3 采用科学的绩效考核评价方法

针对目前重视考核结果，忽视考核过程的现状，高职院校教师绩效考核必须将日常考核和年终考核相结合，使考核结果更加客观。日常考核侧重于考察教师平时是否不折不扣的完成本职工作，通过日常记录为年度考评提供具体数据。年度考评主要是将日常考评的结果进行分析同时综合考量年度工作的完成情况，作为教师绩效考评的最终结果。具体的考评方法，主体上可采用360 度绩效考评法。如果考察的是具体教师和具体行为，MBO 法（目标管理法）更能凸显出优势，即从多维度对教师进行评价，具体包括自我评价、同事互相评价、上级评价以及学生评价。

2.4 完善考核结果反馈与激励机制

教师通过分析考核结果可以认识到自身的不足，在日后的工作中努力克服自身缺点。如果考核结果出炉之后不反馈给教师，只上交给管理层，则会引发教师不必要的猜测。如此做法会让教师对考核结果产生质疑，甚至会质疑考核过程，并对学校的管理产生心理上的抵触[4]。为此，必须完善考核全流程，在考核结果出炉之后，第一时间反馈给教师本人，并与其进行适当的沟通，共同分析考核结果。在沟通中更多的了解教师的想法，明确未来工作的努力方向。另外，考核要与激励挂钩，创新激励机制，对于表现突出的教师要给予适当的奖励，这样才能调动先进工作者的工作积极性，也能给落后者敲响警钟，从整体上提高教师队伍的专业能力和素质。否则考核的意义会大打折扣，甚至与考核的初衷背道而驰。

2.5 赋予二级教学部门更大的考核评价权

教师每年的工作量并非只是完成教学任务，还要承担二级教学部门分配的其他工作。学校首先会把任务下放到二级教学部门，再由二级教学部门对任务进一步分解，分配给基层教学组织，最后分配到每一位教师。在对教师进行考核的时候，依旧需要把关注重点放在人才培养上，着重观测的要素包括“专业建设”“课程改革”“服务社会”等方面。在此过程中，学校应赋予二级教学部门更大的考核评价权，允许二级教学部门根据自身实际情况和需要，对教师的绩效考核内容、结构作出适当调整，比如在条件允许的情况下，可将教师教学工作量、科研工作量、社会服务工作量、公共服务工作量之间相互打通，充分发挥每位教师的特长。