基于杨三角理论的制药企业战略运营管理分析<br/>——以HL药业为例

基于杨三角理论的制药企业战略运营管理分析
——以HL药业为例

2021-03-31车越丁菲

企业改革与管理 2021年1期

车越丁菲

（南京海陵药业有限公司，江苏南京 210049）

在企业发展的过程中，战略运营是指引方向的着力点，从企业自身内部组织和外部环境角度分析，为企业在本行业寻找精准定位和实现良性发展，获得核心竞争力与相对优势[1]。医药行业受国家政策影响大，国内企业参与国际竞争，向创新药转型需要时间成本的同时，更需要承担仿制药品竞争的成本压力。对于不同发展阶段的制药企业，应针对研发能力、产品定位、资金保障、人员能力、竞争态势等多个方面制定战略，实现企业又快又好地发展。

杨三角理论中的“企业成功＝战略 × 组织能力”这一核心公式，表明一个企业要获得持续的成功，就必须要掌握正确的战略方向和组织能力，将战略和组织能力独立分开作为公司持续成功的两大抓手；张丽俊也提出了类似的以业务和组织为代表的显性曲线和隐形曲线。

HL药业持续对标学习，从2018年开始，逐步将战略管理思维系统导入公司日常运营中，近三年公司业绩稳步提升。2019年实现销售23亿元，两个核心品种全国首家通过一致性评价，2020年至今已获得4个生产批件，开辟了营养食品和医疗器械大健康业务，在南京医药企业各项排名中已居于前列。

一、明确核心战略，制定全面绩效管理体系

对照杨三角理论，HL药业根据外部形势变化和企业自身特点，制定了“打造研发中心和高端制造中心，实现业绩的快速增长”这一核心战略，围绕战略公司价值流程图如下所示：

图1 HL药业业务价值流程图

明确业务流程，围绕核心战略，将HL药业分为业务部门和职能支持部门，按照平衡记分卡原则，将公司战略落实到部门核心业务指标。平衡计分卡作为一种有效的绩效考核手段，能够将企业的战略和愿景，转化为可衡量的指标，将企业的发展战略与绩效评价紧密相连[2]。

表1 HL药业业务部门的核心任务指标

战略运营和计划实施在执行过程中会遇到一系列不确定的因素，导致结果与目标和预期效果出现不同程度的偏差，HL药业采用“年度——季度——月度——周”的模式，通过团队共创、复盘，结合信息化手段，跟踪业务战略执行的效果。

频次跟踪形式产出年度战略会议全年任务目标季度季度复盘会季度回顾月度经营会议经营分析报告、绩效考核报告周度信息化看板任务节点达成效果

二、匹配战略需求，重视组织能力建设

对标优秀企业。业务战略虽可学习参考，但组织能力建设的路径却无发展定数，缺乏强有力的组织能力是大多数企业的通病，导致了部分企业因无法明确洞察市场商机，而错失市场机遇，最终难以获得胜利[3]。应对创新转型的大势，对标“杨三角”理论，HL药业逐年重视企业组织能力建设，从员工思维、员工能力和员工治理三个方面，全面提升组织能力的水平。

1.改善员工思维

员工思维，企业员工的行为价值观需与企业的价值主张相匹配。价值观的塑造和企业文化的养成密不可分。在企业开展中，积极的企业文化的打造对企业组织创新而言无疑是一把利器，HL药业从高管言行，文化灌输和奖惩机制方面，建立了体系的评价标准[3]。

图2 “杨三角”模型

表2 HL药业管理干部价值观考核标准

对于公司一线员工，将价值观考核纳入员工二三级绩效评价，设定质量红线、安全红线、廉政红线；开展全员合理化建议采纳，按照实际收益发放激励奖金，开展技能创新大赛，激发员工创新活力。给予员工深层次的尊重，通过量化标准评选出优秀员工，匹配薪资待遇以外的激励政策，如家属日体验活动、食宿定制、安排等，让员工“因为看见而相信”。

2.提升员工能力

员工能力，即员工本身所具备的个体知识、能力和素质，同时，在工作的过程中再将自身能力输出转化，为企业整体战略的实施进程作出贡献。一方面是来源于企业招聘时所选择的人才；另一方面则是企业后期对员工进行的考核、培训以及为员工工作提供的发挥空间程度[3]。HL药业在选、育、用等方面发挥“政委”职责，构建人才画像，支持业务部门精准招聘；在人才培养方面，将后备干部培养定位干部晋升、评价的重要标准。对不适合企业发展规划的员工，进行清理、置换或淘汰，防止低绩效的“小白兔”类员工，阻碍企业良性发展。

3.完善员工治理

设定合适的组织架构、打通信息渠道和加速HL药业的员工治理作为重要抓手。例如，针对“打造研发中心”这一核心战略，公司在2018年增设技术部，为研发和生产构建对接桥梁，加速新产品从研发到落地生产的速度，运行至今，工艺验证一次成功率达到100%，新产品转移效率历史最快。结合信息化手段，上线研发工时管理系统，可以更精准地让员工识别有效工作；采用项目制工作方法，实现精英化授权管理，消除部门壁垒，在完成工作的同时起到人才培养的目的。