航运产业链经营理念在全程物流项目管理中的应用与探索

陈矗立

一、航运产业链经营理念

航运是世界经济和贸易的晴雨表，是全球一体化的重要产物。近年来，国际经济贸易的不确定性日渐增加，航运业竞争日趋激烈，航运企业深受成本上升、运价下跌、供大于求等诸多因素影响，一直处于微利边缘，其生存与发展面临严峻的挑战。

作为全球化行业，航运业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链的竞争。航运业需要实现航运产业链上各环节企业资源的有机整合，有效发挥规模经济优势，并产生强大的溢出效应，才能突破航运市场云诡波谲的迷雾，驶入可持续发展的正确航道。

（一）航运产业链

1. 航运产业链的界定

航运产业链作为产业链的一个分支，目前尚无明确定义。本文通过研究企业存在的根本目的，并结合航运业的特点以及关于航运产业链已有的论述[1]，将航运产业链定义为：为实现产品从托运人向收货人转移的全过程，所形成的供应链、服务链和价值链相互作用与融合的各环节企业协同合作的有机统一体。

2. 航运产业链的构成

美国经济学家罗纳德·科斯在《企业的本质》一文中指出，企业的本质是一种资源配置的机制，能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的交易成本，从而创造并实现企业的价值。不同于制造业通过产品的生产实现企业价值，航运业作为典型的生产型服务业，通过产业链上各环节企业提供的专业服务，保持了制造业生产过程的连续性，从而创造并实现其产业价值，因此航运产业链的实质就是以供应链为载体、以服务链为导向、以价值链为核心的三链合一的综合服务型网络形态。

供应链的主要目标是促进企业成本最小化，其核心内容是资源整合。供应链通过整合产业链上各环节企业的资源，优化链条架构，提升组织效率，降低企业的运营成本，是航运产业链实现产品转移过程的载体。

服务链的主要目标是满足客户需求最大化，其核心内容是服务提升。服务链通过提升产业链上各环节企业的服务质量，优化流程管理，强化节点控制，充分满足客户需求，是航运产业链实现产品转移过程的需求。

价值链的主要目标是实现企业价值最大化，其核心内容是价值增值。价值链通过分析产业链上各节点企业的价值创造能力，突出经营重点，树立共同的价值取向，提升企业的价值创效能力，是航运产业链实现产品转移过程的目的。

3.航运产业链的结构模型

结合表1中所示的三链的特征，本文在吸收哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出的价值链模型的基础上，将航运企业的价值链分为主链和辅链，其中主链由签订合同、受理货物、运输货物、移交货物等基本活动组成，而辅链则涉及管理、人事、财务、研发、采购等支持性活动，共同构成了航运企业的价值链，并由价值链向前推导延展至相对应的服务链和供应链，对应地导出服务链和供应链模型，并将三链共同作用于产品从托运人到收货人转移的全过程，从而构建了如图1所示的航运产业链的结构模型。

表1 航运产业链中供应链、服务链和价值链的特征

图1 航运产业链架构模型示意图

（二）航运产业链经营理念

在图1所示的架构模型中，客户位于航运产业链的两端，是链条中的稀缺资源，并主导着链条的长度和形式，也决定了航运产业链的经营必须围绕客户，拥有或控制客户。在企业外在需求和内在需求的相互作用下，其经营理念就是在满足客户需求最大化的同时，通过整合资源、提升服务、降低企业运营成本并增强企业的竞争力，实现企业价值最大化，使企业能在激烈的航运市场中保持可持续发展和价值增值。

1.外在需求

首先，国际分工的日趋精细化与全球资源配置的日趋合理化使全球经济一体化持续加深，推动各产业深度融合，国际贸易结构发生根本性改变，行业边界、企业边界日益模糊[2]，产业链经营逐步成为各国产业发展的新趋势。其次，全球政治经济的不确定性，使单个企业的抗风险成本增加，为其生存和发展带来了严峻挑战，而采用产业链经营思维，有利于提高企业抗风险能力，并降低其经营成本。

2.内在需求

首先，金融危机之后，全球航运业一直面临运力过剩的困境。为了生存，价格战成为市场的主旋律，各环节企业无法协同合作，市场调节机制逐渐失灵，产业链经营理念呼之欲出。其次，航运企业生存和发展的核心是服务质量。随着技术的发展，客户对服务质量的要求也越来越高，集成性服务正成为航运服务的主旋律，而这些服务都不是单一企业能独立完成的，需要整合产业链上的相关企业共同协作，并获得服务垄断优势。

二、航运产业链经营理念在全程物流项目管理中的应用

为了满足客户个性化、多样化、定制化的物流需求，航运企业的资源整合能力和运输服务质量也在稳步提升，物流模式从最初的单一船舶运输模式，过渡至船舶和其他交通工具联合运输的多式联运模式，再到实现物流服务从传统“港到港”至“端到端”的全程物流模式，如图2所示。该模式不仅延长了航运企业的业务长度，而且超越了物流本身，充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种因素，向着代表资源整合的供应链、服务质量的服务链以及价值增长的价值链三个方向同步发展，形成一个相对独立而完整的物流体系。

（一）全程物流模式

全程物流是围绕“客户为中心”服务理念，通过整合并充分利用航运产业链上各环节企业的资源，对客户的物流需求进行整体方案设计、组织实施，并确保产品保质保量按时交付的全过程。

图2 航运企业物流模式简化模型

全程物流模式通常以多式联运为基础，集人员、信息、服务、管理等多种资源于一体，在为客户提供安全、准时、高效的物流服务的同时，实现航运企业的低成本、差异化、全球化的战略优势，是企业保持核心竞争力的重要手段之一。该模式的产业链条类似于图1所示的航运产业链架构示意图，是航运产业链经营理念的完美应用和体现。

（二）项目管理

全程物流项目通常运输距离较远、运输方式多样、转运物资较多、持续时间较长，其管理水平的高低不仅制约着项目的进度、质量和成本，而且直接影响到项目的施工效率与合同履约能力[3]。项目管理作为现代化管理手段，是全程物流项目顺利实施的根本途径，也是物流服务的永恒主题。通过应用航运产业链经营理念，以供应链为中心整合行业资源，以服务链为中心提升服务品质，以价值链为中心实现价值增值，在为客户提供高质量物流服务的同时，增强企业自身的综合竞争力，达到项目管理效果和结果的一致性目的。

1.资源整合

在全程物流供应链上，各类主链和辅链上的企业因其管理水平参差不齐，管理目标也大相径庭，各企业间的组织协作较为松散，信息不对称，关联度较弱，很容易受到市场供需波动的影响，严重阻碍物流效率并大幅增加物流成本。全程物流项目管理是跨边界的总体策划、组织和协调活动，其目的就是通过整合资源配置和优化管理流程，实现物流服务总成本最小且物流效率最高。

在项目管理实践中，全程物流供应链越长，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹的需求就越大，但同时也对航运企业的综合管理能力提出更高的要求。航运企业需根据项目要求及自身在产业链中所处的位置进行精准定位，通过协议合作、战略联盟、租赁托管、合资共建等手段实现分包、服务、信息等资源整合，制定项目管理章程，统一服务目标，充分共享信息，使各环节企业建立起相互信任、相互依赖的协作联合体，在项目管理机制下对供应链进行总体战略协调，并对产业链上跨边界的运作进行战术控制，以提高企业和供应链管理的整体项目绩效。

2.服务提升

在完全竞争的航运市场，服务是航运企业的核心竞争力之一。全程物流项目的全球化属性，使客户对物流要求日趋专业化，服务标准持续提高，而项目管理的实践过程就是解决客户需求的过程[3]。因此，项目管理需要有非常高的需求判断性，使航运服务链中的每一项活动都成为一种“服务”，下一环节则为上一环节的“客户”，并通过服务链汇集成全方位的综合服务，最终传导至终端客户，才能保证较为复杂的全程物流项目的顺利实施。

借助项目管理的应用，企业通过精细化管理，将服务链的流程质量控制纳入到常规的管理操作中，向上整合至供应链中，向下融入到价值链中，有效避免航运行业的同质化服务并实现管理创新。随着项目管理理念在企业的渗透，项目人员的服务意识显著提升，工作流程有效简化，项目执行过程中对服务链上各环节企业的管控也逐步完善，信息传递更为明确快捷，服务传导能力显著增强，直接提高了项目的整体运作水平，也为终端客户带来前所未有的物流服务体验。

3.价值增值

全程物流项目通常工期控制较为严格，组织计划性强，具有较为明确的项目目标和约束条件，因此项目的完成过程就是实现项目目标的过程，而实现项目目标的过程就是创造价值的过程[4]。项目管理将价值链分析应用于项目执行的全过程，有利于清楚地认识项目管理的各个环节，根据其对实现项目目标的贡献程度[4]，统筹项目各活动之间的利益均衡与分配合理，从而最大程度地提升项目管理绩效，实现项目价值增值。

在项目管理的具体实践中，项目管理价值链类似于图1中的价值链模型，主链主要包括项目前期准备、项目计划、项目执行及项目收尾，而辅链则将项目管理的一系列活动分解成目标管理、时间管理、质量管理、成本管理、采购管理、风险管理、信息管理、人力资源管理等，通过协调和控制价值链中各节点企业之间的相互依赖关系，根据项目目标重塑价值链构造，选择项目管理的最佳方案，提高价值链中各节点企业的作业绩效，保证项目工期、质量、成本的均衡性与合理性， 最终实现项目管理各参与企业价值的“多赢”。

三、航运产业链经营探索

航运产业链经营理念虽已成为行业共识，但在全程物流项目管理的实际应用过程中，如何利用好产业链上的各类资源，确保无缝对接、协同发展，实现流程短、成本低、效率高、内耗小的整体竞争优势，达到“1+1＞2”的预期效果，企业需在产业链的选择、管理和利益分配三个方面给予重点关注，这也是企业参与航运产业链经营的关键。

（一）定位明确

产业链经营，事关企业的发展目标和战略全局，需要慎重分析、谨慎决策，找准企业在产业链中的定位。推进航运产业链经营的先决条件，主要分为两个层次：首先是角色定位，即企业在产业链中的位置。这不仅决定企业如何参与产业链，而且决定企业以何种方式参与产业链。前者取决于企业提供的服务类型及竞争优势，后者则取决于企业在航运产业中的影响力以及如何体现并实现自身的价值。其次是模式定位，即参与何种类型的产业链。根据航运产业链的整合方向，通常可分为横向、纵向与综合一体化三种模式，而根据企业之间合作的紧密程度，又可依次分为供需导向型、契约导向型和产权导向型[2]三种主要模式。在实际应用中，每种模式相互交叉且各有利弊，不仅取决于企业自身的角色定位，而且取决于客户需求及外部的市场环境，更取决于链条上各企业之间的信任。

（二）管理提升

航运产业链中涉及的服务类型多种多样，链条相对较长，可以作为产业链经营的模式也比较多，因此企业的产业链经营，不是简单的服务的延长与组合，而是企业能力的延伸与整合，需要理顺方方面面的关系，是一项建立科学、有效的管理制度和经营机制的创新系统工程。

首先，企业需要开阔思路，接纳产业链各环节企业的输入与加持，将不具有竞争优势的非核心业务外包，将企业内部供应链外化，深耕自身的核心业务，提升市场竞争力。其次，企业需要加强风控，在链条扩张的过程中，坚持有所为有所不为，细致周密地筹划产业链经营模式，推动产业升级，增强市场话语权。第三，企业需要创新能力，推动由粗放式到精益管理的跨越，发挥产业链的规模经济效应，这不仅需要专业人才的企业家精神，更需要敢为天下先的勇气以及新时代航运经营理念的持续创新。

（三）利益分配

航运产业链形成的目的就是增强客户服务能力，提高服务水平并获得更好的回报，并通过产业链内的价值流动，实现各企业的价值增值。通常主导企业因为具有较强的话语权和市场定价权，控制着产业链的大部分利润，因此找到一个科学、公正的利益平衡机制来解决航运产业链上各企业之间的利益博弈，是产业链发挥应有功效的关键，也决定着产业链的运作模式，是产业链经营的难点。

首先，合理的利益分配能够增强企业参与产业链的主动性，当各企业能够获得比不参与产业链合作时更高的收益，则会积极响应产业链的经营，促进产业链的形成。其次，能够促进企业间的协同合作，有效发挥各个企业的优势和潜能，形成良性循环，实现产业链的有效运作。最后，能够使产业链上各企业之间的合作得到持续深化，在实现利益共赢的同时，提升产业链整体的绩效水平和竞争力，推动产业链的成长[1]。

四、结语

在供应链、服务链和价值链的相互作用下，航运产业链经营理念在全程物流项目管理中的有效实践，充分证实了航运产业链是企业实现互通互联的服务优势、拓展业务发展空间、推进产业优化和升级的必由之路，也是新时代航运经济发展的首要方向。

作为新生事物，航运产业链的经营不会一帆风顺，也不可能一蹴而就，需在处理好产业链的选择、管理和利益分配的基础上，以高度的战略眼光和全球视野，积极整合协同航运产业链上各环节企业资源，主动激发经营创新、产业转型的永续动力，逐步构建产业链共生和循环的新格局，稳步推进产业结构合理化与高端化，在充分满足市场需求的同时，实现企业成本最小化、服务最优化、价值最大化的持续竞争优势。