基于“两切断、一转变”的医院绩效考核和分配制度改革实践与探索

张云飞

（内蒙古克什克腾旗人民医院，内蒙古 赤峰 025350）

前言

当前，社会竞争的主要原因是人才的竞争。各部门展开了激烈的人才竞争。一方面，我们需要更多地关注如何调动优秀人才的力量和创造力。拥有高素质、高素质的医务人员是健康的根本保证，因此，医院绩效考核与分配制度的改革具有重要意义。

随着我国医疗改革的深入，公立医院绩效考核与分配制度的改革同医疗、医保、医药联动改革相衔接，逐步实现绩效考核与收入分配的科学化和规范化，为促进公立医院高质量发展，中央全面深化改革委员会第十八次会议审议通过了《公立医院质量发展》要求建立体现岗位责任和知识价值的薪酬体系，在工作场所履行职责和工资，相应的职责和工资，以及绩效评估。公立医院可以在批准的工资单范围内自主分配资金，加强绩效考核体系，理顺医务人员薪酬，加快研究制定薪酬改革方案[1]。上海申康医院发展中心发布《关于深化医院内部绩效考核体系（实验）》的指导意见，基本要求是实行“两减一改”，“两减”是指中断办公室经济收入与体检结果之间的直接联系，停止对医务人员收入的处方和检查、耗材等收入的直接联系；“一转变”是指部门收支平衡分配方式的转型。本文现即对医院绩效考核和分配制度相关文献进行回顾，对基于“两切断、一转变”的改革实践与探索进行综述与总结。

一、医院绩效考核分配目的

1.建立符合医院行业发展的考核制度

建立符合医院和医疗行业发展特点的绩效考核体系，明确指导方针，完善制度，科学规范，为深化医院改革提供保障，促进公立医院薪酬制度的顺利实施。

2.提高管理效率

绩效考核的主要目的是提高组织的管理效率，降低组织的交易成本，改善医疗服务，科学合理的薪酬分配。合理的绩效考核分配制度能更好地反映医务人员的实际工作和贡献，充分调动医院员工的积极性、主动性和创造性，促进质量和服务水平的不断提高，确保管理目标的实现。努力为企业创造一个动态的、促进的、约束性的内部运行机制，对促进医院人才队伍的科学发展发挥重要的引导和激励作用。

3.强化责任制管理目标

加强和落实负责制目标管理，深化院系两级管理，责、权、利有机结合。在绩效考核分配中，既要克服平均主义的弊端，又要避免不合理的收入差距，做到公平、公正、公开。充分调动全院职工的工作积极性和创新服务的积极性，与时俱进，开拓创新，加快医院的建设和发展。

4.持续改进医疗与服务质量

以不断提高医疗服务质量是医院管理的核心，进一步理顺内部分配关系，逐步向医院管理成本核算、认证和分配的综合核算过渡，认真落实科学发展观，提升医院的核心竞争力。

二、医院绩效考核与分配制度所存在的问题

1.平均主义思想牢固

目前，许多公立医院还没有完全取消平等分配，仍按总人数进行分配导致医务人员工资水平相近，有好有坏，有多有少，还有一个明显的吃大锅饭的现象——受部门和专业水平的影响，一些员工的工作量很大，但最终绩效奖金的实际数额与普通员工类似。即使他们的工作有了理论上的突破或技术上的创新，也无法获得相应的绩效，达到心理匹配的程度，从而严重损害了他们的工作积极性。此外，平均主义现象将严重影响医院的社会服务水平和形象，影响医院经济效益的提高和快速发展。

2.社会效益难以兼顾

许多公立医院仅以基于绩效考核和分配制度的经济绩效为导向，使得公立医院难以考虑社会效益，甚至有些医院在这方面存在偏差。医院各科室的经济指标与绩效工资分配挂钩，可能会使医院员工通过给患者开大处方、反复检测、反复检查，变相获得更多的经济利益，导致医院内部管理出现问题，严重影响患者对医院的信任和医院的社会形象，加剧医患矛盾，医疗纠纷发生率上升。同时，由于社会效益与经济效益之间的矛盾，大量员工偏好经济效益高的科室，经济效益一般或低的科室人员缺乏，导致医院人员分布不平衡，这不利于医院的长远发展。

3.考核体制缺乏完善度

因为薪酬分配直接影响到医务人员的利益。绩效考核的改进必须按照制度进行监督。绩效考核强调医务人员的科学领导、积极性和专业性。由于许多医院的绩效考核体系不完善，分配工作的权力被分配给了员工和劳动部门，在实际的薪酬分配中缺乏秩序和合法性。

三、绩效考核分配原则

1.公开客观原则

根据考核对象（最低成本核算单位）的岗位和人员配备情况，主要考核指标为岗位责任风险、工作量、效率效益、综合指标等，在制定绩效分配办法的过程中，要充分发扬民主，广泛征求员工和医院职工代表大会的意见，对其进行修改和补充，并在医院内部网上公开。

2.制度严格原则

科室岗位责任风险系数由医疗科室牵头的医院专家委员会进行评估。各考核单位的成本效益由经济管理处计算。满意度采用综合定量评价评价方法。逐月反馈评估结果，确认评估结果，找出不足，提出解决方案。

3.多劳多得原则

根据工作成果的大小，有奖有罚，这不仅关系到部门和个人年度考核的精神激励，也关系到部门和个人工作带来物质利益。绩效考核结果与劳动报酬分配直接相关，实行两级责任制和实名制。人力分配反映了有利于临床流动、优先学科研究、创造就业和风险管理的政策。

四、基于“两切断、一转变”进行改革实践

1.明确指导核心思想

上海申康医院发展中心提出的“两个切入，转变八项要素”，符合国家医疗卫生体制改革的要求，这有助于塑造医院形象，“两条线”是指各科室经济收入指标与体检结果之间的直接联系中断，医务人员收入与处方、检查、耗材等收入之间的直接关系中断。“转型”是指以科室收支平衡为基础的佣金分配模式的转型，“八要素”是指岗位工作量、服务质量、疾病和操作难度、患者满意度、医疗费用控制、成本控制等八个考核和分配要素。

2.构建点数乘积法绩效分配模型

根据上海申康医院发展中心绩效改革要求，研究设计了基于“两切一改”的“点值产品法绩效分配模型”。根据岗位工作量、工作难度和科室类型，建立外科、外科、门诊等各类检查单位绩效内部分配制度，医疗和技术科在确定不同科室类别的工作量因素和分配标准（差异）时，应考虑不同科室之间的差异，以及成本、员工成本、时间成本、风险责任和其他因素、社会福利等等。支持科学发展和工作量。例如心脏外科医生根据手术的水平和复杂性设置不同的点；呼吸医学为不同的手术和疾病设定不同的分数和数值；心脏的CT扫描需要一个三维图像，这需要比其他器官长10倍的时间。心脏手术是这家医院的特色。因此，心脏CT转为III级，其他器官转为II级。三级系数是二级比率的1.7倍。鼓励诊断和治疗复杂疾病，这也反映了技术风险的困难和责任。根据医院各科室的特点和工作特点，对外科门诊和内科进行分类评估，根据投资资源和社会专家的评估，明确区分各科室的技术风险，科学设置各级专家操作难度系数，增加三、四级作业奖励[2]。

3.确定绩效构成指标

3.1 岗位考核。岗位风险系数根据被考核人员的工作性质、岗位内容、完成岗位任务所需的能力和素质等确定。

3.2 工作量考核。工作量评估应根据不同部门的特点制定不同的评估指标。如病房评估病床周转次数和利用率，门诊评估门诊评估病人数、手术数、抢救数，医疗技术和医疗辅助科室根据不同项目进行评估。

3.3 管理指标评估。管理指标考核内容包括住院天数、住院费用、门诊费用水平、用药比例等。

3.4 成本控制和效益评估。对按工作量进行综合考核和经济核算的科室，在科室成本核算的基础上，实行院系两级考核分配或科室二级分配。医院与科室两级考核分配是指医院对科室进行考核，分配绩效工资总额[3]。科室根据医院级考核原则和科室情况，制定科室人员绩效考核方案，依次分配科室绩效工资总额。临床科室和医技科室使用批准的基本目标成本作为直接或间接成本控制，使用各种材料消耗或其他可计算消耗作为直接成本控制。

结语

绩效考核指标体系以关键绩效指标为基础的绩效指标体系起着主导作用。医院薪酬体系的完善必须考虑到医院自身的发展需要，投入更多的人力，注重突出的业绩，注重医院规划的专业性和针对性，开发新的临床技术、新项目、新模式，并提供相应的政策激励和保障，提高医院医疗质量，推动学科布局和可持续发展，不断推进医院内涵建设，为患者提供更安全、优质、高效的医疗服务。