浅谈宁煤集团培训工作的问题与对策

韩立军

（宁夏工业职业学院 宁夏·银川 750021）

1 企业培训工作中存在的主要问题

（1）教育培训主体职责不清，责任落实不到位，没有形成齐抓共管的培训格局。集团所属各矿厂作为本单位员工教育培训的主体，都建立了党政一把手负总责，分管领导具体抓，专门机构负责组织和实施，矿（厂）、区队（车间）、班组三级培训责任明确、分级实施的教育培训管理体系，各层级机构都能履行各自的培训职责。层级的职责明确了，但是具体到各级负责人、管理人员则没有明确的培训职责，相当部分的人把培训工作当作是培训部门和培训专兼职管理人员的事情，当成是集团教育培训中心要求做的事情，许多单位领导班子成员、机关部门、区队副队长认为培训和自己无关，总工不抓技术人员培训、机关科室不管本科室人员的业务提升、生产副队长不关注员工的技能素质提升、支部书记不抓员工的压力疏导……，对本单位、本部门、本区队的培训工作，不想、不管、不问也不参与，甚至还有借口生产任务重、不积极选派人员参加培训的现象。培训职责不清，责任无法落实，导致培训氛围不浓、意识不强，培训管理部门跳独舞，培训文化底蕴不浓、扎根不深，员工整体安全文化素质不高，安全生产保障不力的现状。

（2）培训工作重视程度不同，培训投入不足。个别单位领导在培训思想认识和理念上还存在偏差，重生产轻培训，没有真正认识到培训是最具潜力、最可依靠、最有效益的安全投入，不舍得在培训上投入。这里所指的投入，不仅指经济上的投入，还有人力、物力、精力上的投入。投入不足集中表现出：培训设施设备老化、培训场地、教室满足不了培训需要；培训部门成为安置一些没有专业特长或能力不足人员的地方、领导不能抽出时间上台讲课等问题。重视程度的差异和投入的不足直接体现出培训工作开展的不平衡性。

（3）培训部门疲于资料的整理和记录，培训措施不能落地。培训工作作为安全生产管理的一个环节，要求要具备过程管理的可追溯性，培训整个过程和环节管理的记录资料就要求完整地整理留存。但由于近些年培训任务的逐步加大，培训标准的不断提高，培训管理越来越精细，培训资料、培训记录的数量也相应增加等情况，因此，我们一些单位培训部门或管理人员就把工作重心放在了整理记录培训资料上，更有甚于编写假资料、假记录。忽视了一部分培训班、培训活动的有效开展，培训质量和效果大打折扣。

（4）培训形式长期固化，没有活力，缺乏人性化。目前我们有很多单位在培训形式上还是采用课堂理论授课为主、以考代培、强制灌输的培训形式，还是那种我怎么要求你就怎么做的简单培训方法。比如危险源辨识培训，大多数单位都采取以让员工死记硬背辨识卡上的内容作为教和学的主要形式，以检查考核死记硬背情况替代培训效果评估的过程，忽视了培训要与生产环境、作业地点、员工心理素质紧密结合的关键原则，没有意识到员工需要的不是机械性的背那几条显性的危险源而是应该从员工的心理状态、接受能力、学习时间、工作环境的变化等多角度出发，把培训重心放在如何提高员工的现场辨识能力和现场风险预控能力上，不能停留在背会了辨识卡上的内容就能预控和防范现场碰到的所有危险源的错误认识上。再比如，这次我们到一些区队、班组发现，对本安体系中一些专项的培训项目、安全管理制度及文件的传达学习，内容多，篇幅长，不考虑员工应该掌握哪些内容，不分析不同的岗位员工需要学习哪些，哪些内容和知识需要讲解性的学，不加分类一股脑，照本宣科，从头读到尾，占用时间不说，效果不佳而且员工比较反感抵触。

（5）基层区队、班组培训作用发挥不够，培训针对性不强。局限于安全生产压力和区队长(车间主任)、培训技术员综合素质等因素，部分区队(车间)、班组培训形式单一，缺乏多样性和灵活性，培训内容没有针对性，不能很好地按照缺什么、补什么的培训原则，开展培训需求调研及制定培训计划，没有根据区队自身生产实际适时调整充实安全教育培训内容，没有根据不同时段、不同人群、不同岗位，组织不同内容的培训，满足于空洞的理论说教，针对性不强，导致安全教育培训与生产实际脱节，员工技能提升跟不上安全生产发展建设需要。从区队培训计划制定上来说吧，制定计划前，区队党政一把手没有组织其它队领导、班组长进行需求征集，培训技术员参照矿上的培训计划，参照区队的年度计划，自己就能制定一份培训计划。这样的培训计划完全脱离了区队的实际情况，不同班组的员工在不同的生产阶段，在安全、技能、思想动态方面有什么问题，需要强化哪些方面的培训等在计划中完全没能体现出来，这样的计划长期实施下去，区队、班组的培训作用怎么能有效发挥。

（6）培训管理人员业务能力不强，综合素质有待进一步提高。近两年，各单位培训管理部门的人员都不同程度的有所增加，除过一些专业化公司，煤矿生产单位、筹建单位、地面单位，不算区队（车间）的培训技术员，培训管理部门的专职培训人员平均都在5-7人，但是人员的质量怎么样？人员素质能不能达到我们企业发展和安全生产的要求？事实上培训管理人员也是良莠不齐。虽然我们通过培训班、现场推进会、现场交流、座谈讨论、知识竞赛等多种形式不断进行业务知识、专业素养、培训质量标准化等方面的培训和提高，但是培训管理人员整体专业知识和业务能力还是不高，前瞻性地开展工作能力差，不能根据企业的整体发展合理地制定企业中长期培训规划和计划，培训工作不能与本单位安全生产及发展建设紧密结合。

（7）培训师资力量比较薄弱，监督管理不到位。基层各单位选聘的兼职教师大部分为领导班子成员、职能部门负责人、区队长、班组长及一些技术大拿，但是真正实施培训教学的，矿厂级主要是生产科室副职、技术员这一群体，区队主要依靠本队的技术员。原因是聘任的兼职教师中，具备专业素养和知识的要不太忙，没时间，要不就是一些区队长，不会讲。领导班子更是鲜有亲自上讲台讲课的。这些兼职教师基本都没有接受过系统的培训，授课技巧、课件制作、教学水平不能适应培训需要。在兼职教师的监督管理上，虽有聘任文件，但没有跟进管理的措施，不进行授课登记及考核管理，也没有激励措施，讲好讲差一个样，讲与不讲没区别。培训教师培养和管理的不到位，导致培训质量和效果受到严重影响。

（8）外委施工单位培训难度大，监管不到位。目前，对外委施工单位人员培训成为基层矿（厂）很头疼的一件事情，外委队伍整体素质差，人员流动性大，培训监管难度大。有些使用外委人员数量大的单位甚至出现培训部门不间断为外委单位举办入矿厂培训班的现象，培训外委队伍人员耗费了培训部门大量的工作时间和精力。加之外委施工单位对培训重视程度不够，日常培训活动不开展或者走形式，员工安全意识淡薄，安全知识欠缺，安全防范管控措施不力，安全素质差成为很大的安全隐患。去年，我们就要求把对外委施工单位的培训监管统一纳入培训管理工作中，但仍有个别单位没有按照要求制定培训监管制度和考核办法，对外委单位培训工作开展过程和结果没有进行监管；还有个别单位监管流于形式，没有针对性和实用性，没有奖罚激励措施；还有一些外委单位不配合矿厂培训部门的培训监管，消极抵触或我行我素，致使外委施工单位培训工作成为培训管理工作的一大难点。

2 对于企业培训中存在问题的相应解决对策

显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。

（1）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合.培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情，必须对症下药，是属于企业管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。但是我们必须注意的另外一个方面就是，对于知识和技能等内容的传递途径有很多，比如导师制也是一种非常良好的手段，所以也不能言必称集中性课堂培训，这样容易导致公司运作成本大量上升。

（2）有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系。英国官方的培训委员会为培训下的定义是：“通过正式的、有组织的或者指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。”我们可以清晰的定义之：培训是公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这是能力包括知识、技能或是对于成功地完成工作至关重要的行为。通俗地说，培训这块大致包括：知识、技能和态度这三大块，任何培训无非是为了实现知识、技能和态度的改变。知识、技能和态度是培训的三大要素，三者缺一不可。这个三大块内容实际上对于工作者而言，看起来是个概括性分离的概念，但是他们不是相互独立的，很多时候需要相互进行关联。但是我们必须认识到，任何一个岗位的任职资格的内容所蕴含的都同时包含了这三方面的要求。所以相应的我们必须理清每个岗位员工所必须具备的知识、技能和态度所以我们也完全有必要对公司所提供的各种培训课程内容进行逐一分类并把他们放到相应的体系中去。

（3）培训必须服从于外部环境和企业战略的变化。这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调企业培训者必须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为企业战略服务。基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解企业运营情况，关注公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。部环境和企业战略的变化。比如企业发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时候最先理解和洞察这种变化的往往是公司最高决策层和战略管理部门，但是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和最高管理者沟通，建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推进公司的发展历程。

（4）运用项目管理思想作为运行的方法论，有效界定培训工作中的角色问题。企业的培训工作的开展和其它众多工作一样，都存在相应的部门交叉问题，对于部门交叉的问题上，我们都可以采用项目管理的思想作为运行的方法论。很显然，对于培训工作我们可以随时根据需要建立相应的虚拟团队，在整个项目团队中谁是项目组长，谁是组员，谁负责什么工作，我们都需要进行清楚的界定，这样能够有效解决部门之间的踢皮球的现象。当然，从另外一个方面来看，必要的人力资源政策考核也是非常必要的，对于关键人才和关键层面人员，我们必须把培训和教育工作当作其重要职责和要求之一。

（5）有效区分教育和培训区别，采用多种方式手段保证培训效果。对教育和培训一般的理解是：教育往往指的是学历教育，周期长，重点在于知识的学习;而培训则是非学历，周期较短，重点在于实用性知识或技能的学习。对于培训经理，仅仅有这样的认识是不够的，我们还必须剖析教育和培训更深一层的区别，从而对我们的培训工作产生指导作用。下面是教育和培训的区别简表（见表1）。

表1

（6）建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的人力资源工作体系结合，有效保障培训工作的完整性和延续性。从PDCA原则来看，培训计划，培训执行，培训评估和改进等各个环节缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于人员走而相应课程流失的问题，我们可以参照国际咨询公司以及国际酒店管理集团建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持相应的课程留在公司。

然而我们这里更加要关注的另外一个问题是培训制度体系必须和其它人力资源制度相互紧密联系。所谓“要想马儿跑，就得让它吃好草”，一样的道理，培训工作也需要有明确的指向的人力资源政策支持。因为培训工作内容里面本身包含了相应的三大模块，其实任何一个模块的体现结果最终还必须落实在人力激励政策上，并形成在公司文化里面。比如企业培训内容指向为员工态度中的团队精神，人力资源政策上，我们也应该建立相应的激励团队的政策，比如可以建立相应的团队激励奖，在绩效考核和薪酬的联系中可以采用团队评估模式;同样的企业文化指向上我们也必须明确提出对于团队精神的鼓励，当然这种联系的方式必然会因公司而异。但是无论如何，我们都必须保证企业的价值观，公司的制度和员工的个体行为在整体指向上保持一致性，这样才能有效保证培训的效果。如果存在三者不一的情况，那么做了相应的培训反而会带来更大的负面效果。当然还有另外一个重要的政策支持就是考核，就如上所说的必须把培训作为关键岗位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。

3 小结

从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的三个过程方面，其中对于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该培训什么的范畴，这是我们了解和解决培训问题的前提;其次我们提出相应的教育和培训混为一体，在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方法论作为指导，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，主要关注“如何培训”的问题;而对于培训制度规范的方面的提出和解决则主要解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障这种培训体系有效得以延续”。