大型施工企业集团预算管理思路浅谈——以某施工企业集团为例

张永生

(中铁二十二局集团有限公司，北京 100043)

1.大型施工企业集团预算管理开展现状

多数企业只简单运用了预算管理工具：近年来，国家加强了国有大型企业集团预算管理要求，但由于数据来源不统一，大部分企业仍停留在财务部门单打独斗层面，不能有效服务企业战略；部分企业运用了预算管理体系，但部门间协调沟通不够，数字“打架”多有发生；财务绩效考核大部分企业都在使用，但预算目标与考核目标值普遍存在“两张皮”现象，主要依据财务核算数据进行事后考核，事前规划和事中控制不够。

大型施工企业集团预算管理不能广泛、深入开展的原因：一是流动性大、露天作业，受天气、地形、地域等自然条件影响大；工程单品价格高、生产周期长；生产工艺复杂、个体差异大等特点决定生产经营数据分散、成功案例不易推广。二是涉足领域多，以本企业为例，涉及板块主要有工程承包、勘察设计及咨询、工业制造、房地产、物流贸易、金融等。单一的预算管理模型不能满足多元化管理要求。三是盈利模式固化，目前多数企业或者通过技术创新，采用新技术、新工艺工法取得成本领先优势；或是通过工期压减、优化施工组织设计降低成本；或通过变更索赔、分包差等方式获利。缺少运用管理方法的动力，对预算管理工具研究和运用不如制造企业重视程度高。

财务共享建设方兴未艾，但预算管理还处于摸索阶段：随着互联网的发展，带动了财务管理模式的变革，比如1999年摩托罗拉建立了亚洲财务结算中心，2005年中兴通讯建立国内首家财务共享服务中心，财务共享服务中心的建设成为一种潮流。在市场的视角下对内外客户实施新型的、更加专业化的财务管理方案，从而营造一个良好的财务管理模式，便是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的完美体现。

目前企业集团普遍搭建起了依据其软件为基础的预算报告体系，但由于与业务数据融合不足，全面预算管理还只是财务数据的另一种汇总形式，对形成管理会计报告，支持决策作用有限；预算报告受限于财务报告期间，不能及时地提供，不能为决策提供实时的信息；利用共享服务打造业财一体化全流程预算管理的尝试也才刚刚起步。

2.大型施工企业集团加强全面预算管理应做的工作

企业集团预算管理要强化战略引领，加强预算管理体系建设，深化资源配置、价值导向作用；深化业财融合、关键指标管控，提升预算对战略目标的落实保障作用；建立全面预算闭环管理机制，持续增强管控能力。

加强业财融合，强化预算编制与批复工作：构建以战略目标为导向、业务预算为基础、工程项目年度预算为依托、现金流预算为主线，“战略-业务-现金流-财务”四维一体的预算编制体系，分析企业所处的宏观经济环境和行业市场形势，科学合理确定预算目标值，做好预算编制工作；完善资金预算编制工作，优化资源配置，在全面预算管理工作中深度推进“业财一体化”，坚持“业财融合”理念，不断完善资金预算管理体系。年度资金预算与新签合同额预算、营业收入预算、投资计划、施工计划、融资计划同步实施，紧密衔接，不断提升资金预算与业务预算的匹配度；增强预算目标刚性，对所有预算单位的重点指标预算情况及生产经营管控重点逐一批复，并明确要求各预算单位务必将预算批复要求传达至单位主要负责人，切实发挥预算对全年生产经营工作的指导作用。

建立全面预算闭环管理机制：一是建立项目全面预算闭环管理机制，发挥预算对项目重点经营指标事前算赢的功能，增强项目预算管理的硬约束，确保项目实现全周期预期收益。针对项目实施“标后预算+财务共享+业绩考核”的闭环管理机制。项目实施前期，组织总部及部分单位的预算、财务、技术、经营方面的专家组成评审小组，对项目逐一进行标后预算评审。项目实施过程中，通过集团财务共享中心，对每个直属项目按月进行会计核算并出具分析简报，对项目的盈利状况、盈利结构、资产负债变动情况进行实时、系统监测。项目实施后期，由业绩考核部门统筹，相关事业部具体实施，对项目全周期考核指标进行客观、全面考核，兑现相关负责人和项目总体的绩效薪酬，确保项目效益与责任主体薪酬紧密挂钩。二是强化分业务、分区域维度的预算管理，进一步完善对事业部、区域总部等适应性组织的全面预算管控，在年初制定下达各事业部、区域总部预算目标的基础上，发挥管理会计监督与分析功能，分业务、分区域定期监测各类指标变动情况，并按季度出具分业务、分区域维度的管理会计分析报告，实现事业部、区域总部预算目标动态监控，并为年底预算目标考核评价提供科学、准确的数据支撑。三是针对重点专项工作，将“两金”清理、亏损治理、降杠杆减负债等专项工作纳入全面预算管理，实施全过程闭环管理：年初针对专项工作任务相关的预算指标提出明确管控要求，并制定专项考核目标；年中利用“两金”专项排查表、亏损项目库、“两金”与亏损季度专项统计分析表等工具实现对“两金”与亏损的动态监控；年底对照专项考核目标，对专项工作结果严格考核，并纳入所属单位负责人年度经营业绩考核体系。

图1 纳入全面预算管理

增强预算与考核结合度，增强预算刚性与硬约束：按照战略分解、压力传递、问题导向、风险可控的原则，将子企业年度经营业绩考核目标值调整为预算目标，解决预算、考核“两张皮”现象。一是将年度预算目标作为确定年度经营业绩考核目标的重要基础，同时在任期考核中设置任期预算目标达成率指标；二是聚焦重点专项工作，对未纳入经营业绩考核的预算指标，纳入财务体系考核，落实到年终述职考评中，充分利用考核手段，保障预算目标达成，有效增强预算刚性与硬约束。

强化预算执行监督作用：充分利用预算管理系统、信息采集平台、辅助决策系统、管理会计信息等信息化手段，全面掌握各项预算目标的完成情况；同时，结合全面预算与运营监控工作需求，优化预算执行分析报告模板，指导所属预算单位深入剖析数据背后的深层次原因，对资产负债率、“两金”、经营性负债预算执行不力的单位，分析问题根源，分类指导，将企业预算管控要求进行逐级传递，提示运营风险，不断增强预算执行的刚性约束。

3.大型施工企业集团预算管理未来发展方向

随着新一代信息技术与经营活动深度融合， 产业价值链体系的重塑正在进行，企业管理正逐步突破原有的模式，互联网+、云计算、大数据等方面发展迅速，其中主要表现为网络众包、协同设计、大规模个性化定制等多个方面，这对于预算管理也将产生积极意义。

依托财务共享平台，推进预算管理发展：预算管理在精细管理与价值创造上具有重要的里程碑意义，是一项重要的管理工具。在当今互联网极速发展的时代，人财物、产供销的管理还是企业管理的本质要求，但是预算管理所涉及的其他方面都发生的质的变化，比如管理理念、方式、工具等方面。

利用互联网+、大数据技术实现预算管理信息系统生成多角度、全方位的管理会计报告。共享服务的开发应用，将各个业务部门与财务相关的数据关联存储，生成的还只是货币形式反映的财务数据。而为企业决策服务的管理会计需要综合运用企业经营活动中产生的各种影响经营决策的信息。比如：平衡计分卡是从四个角度进行绩效的评价，这四个角度分别是客户、内部运营、学习与成长，其中财务维度的评价只是其中的一个简单组成部分。利用互联网、大数据技术实现预算信息系统与人力资源管理、资产管理、投融资运营管理、责任成本管理、OA系统，乃至供应链上下游企业实现数据互联，可以将其他系统中非财务、非结构化数据导入大数据平台，通过运用一系列专门方法进行“清洗”，通过建设管理会计信息系统进行分析重塑，生成对企业决策有用的全面预算报告。

运用可扩展商业报告语言（XBRL）实现业务部门与预算管理信息的交换共享：可扩展商业报告语言（XBRL）建立于互联网与跨平台的发展之上，主要功能是编写、披露财务报告，它充分发挥数据的最大使用化，会计信息数出一门，资料共享，是国际上将会计准则与计算机语言相结合，用于“非结构化数据”，尤其是财务信息交换的最新公认标准和技术。业务部门运用XBRL语言录入的非结构化数据能够方便地被预算系统识别和使用，减轻了业务部门按照财务规则编制报表的负担，增加了预算系统分析海量非结构化数据的能力。

运用区块链技术增加预算管理信息共享的透明度：区块链技术是一种多个结点集体对一个可靠数据库进行维护，具有去中心化（即采用分布式记录、分布式存储、点对点通信，可以防止数据因一个节点被攻击而影响系统运作）、去信任（即所有节点遵循同一规则来运作，这一规则基于密码算法而非信任，并且交易有效性要经过所有节点检验）、不可篡改加密安全（即篡改成本大大超过收益，并且很容易被识破）的特点。未来随着区块链技术的发展运用到预算信息系统之中，将大大增加预算信息的透明度，使管理者可以追溯到企业生产经营活动的每一个环节。

4.结语

面对百年未有之大变局，预算管理工作也将进行彻底的革命，目前我国管理会计方面尤其是预算管理方面的人才匮乏，难以有效支撑企业快速化、规模化发展。随着信息化进程加速，必将使更多的财务人员有精力、能力投身到管理会计方向，促进财务管理工作转型，推动企业建立更加完善的现代企业制度，实现管理优化升级，增强企业的核心竞争力及价值创造力。