高校中层干部考核评价体系与激励机制研究——基于对杭州电子科技大学的调查分析

叶 鸿

（杭州电子科技大学党委组织部 浙江·杭州 310018）

1 高校中层干部考核工作的现状

干部考核是高校党建工作的重要内容，是从严管理干部的重要环节。党的十九大报告在新时代党的建设总体要求中，对“建设高素质专业化干部队伍”的内容有明确的阐述，要“坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，完善干部考核评价机制，建立激励机制和容错纠错机制，旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲”。2019年，中共中央办公厅印发《党政领导干部考核工作条例》，要求各级党委（党组）及其组织（人事）部门要认真贯彻执行条例，进一步提高干部考核工作的质量和水平，改革完善干部考核评价机制，建立系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的综合考核评价体系。

高校中层干部作为学校管理工作中承上启下、处理具体事务的中坚力量，抓好高校中层干部的考核评价，合理构建高校中层干部考核评价指标，有效地激励其提高素质、增强能力，认真履行职责，创造性地开展工作，是高校干部队伍建设的一项重要任务。可以说，高校中层干部考核评价工作，既是衡量干部工作成效的风向标，更是约束干部、激励干部奋发有为的助推器。

长期以来，在党的干部工作方针指导下，高校组织部门一直在积极探索和研究关于中层干部考核的相关问题，高校中层干部考核工作取得了长足发展，基本体现了促进队伍建设、加快学校发展的工作思路。但是，绝大多数的考核评价体系，是简单套用政府绩效考核模型，难以系统、全面、科学、准确地对干部的工作实绩作出评价，影响了广大干部开展工作的积极性和主动性。

为了深入了解当前高校中层干部考核评价机制所存在的问题，本文以杭州电子科技大学为例，面向该校中层干部、系所团队负责人、教师党支部书记、青年教师代表等范围进行调查分析，同时对部分教师干部进行个别访谈，多方面征求意见和倾听反映。在了解调研对象对该校现行的考核评价机制的意见和建议的基础上，分析存在的问题和原因，并就加强和完善高校中层干部考核评价机制提出对策和建议。

2 高校中层干部考核机制存在诸多问题

2.1 考核指标设置不科学

目前对高校干部考核的指标一般参照政府部门干部考核的体系和标准，以“德、能、勤、绩、廉”为主要考核指标，“德”主要指思想政治素质，“能”主要指组织领导能力，“勤”主要指工作作风，“绩”主要指工作实绩，“廉”主要指廉洁自律，没有体现出高校的特点，也没有针对中层干部岗位差异性专门制定考核标准。问卷调查结果显示，接近半数的调研对象认为现行的考核指标与中层干部岗位职责的结合度不够，考核指标设置系统性不强、延续性不足。笔者也对比了若干所省属高校的干部考核文件，发现几所高校的干部考核指标体系，均侧重于对干部整体共性的考核，忽略了不同层级、不同岗位干部的个体差异性。

2.2 未实行分层分类考核

该校现行的考核机制下，民主测评环节中的干部群众测评项目，由群众评价和中层互评两个模块组成。其中，群众评价的评议对象为所在二级党委的全部在编在岗人员，中层互评的评议对象为全体中层干部。针对不同层级岗位的干部，不论是中层正职还是中层副职，也不论具体是教学线、学工线、科研线、行政线等哪条线的干部，都是按照统一的标准来进行测评和考核，没有根据岗位性质和职责进行考核指标的区分。该校中层干部数量比较多，一部分干部之间无业务往来，日常沟通联系也非常有限；有些测评对象所在党委的教职工人数比较多，也存在不了解随意评价的主观性和偶然性。在测评结果的使用上，也是直接按测评得分分值从高到低进行排序，直接导致的结果就是，近几年来该校中层副职干部的优秀率普遍偏低。

2.3 偏重于定性考核，未能有效量化

近年来，许多高校都在试行运用信息化手段开展中层干部考核工作。目前，该校现行的年度考核主要是采取民主测评的方式来进行，该方式大幅度减轻了组织部门的工作负担，降低了工作的成本，缩短了工作周期，但也存在诸多不足。比如，考核程序比较单一，还不能有效量化，存在以测评代替考评的问题。网上测评考核方式体量大，偏重于定性考核，不够科学精准，因而也存在考核结构不够合理的现象，比如某个部处考核结果为优秀，而该部处的中层干部却无人考核获优秀等次。在考核结果的评价上，各等级之间的差异也不明显，不能做到全面、公正、客观地反映干部的履职情况和工作实绩。

2.4 重集中考核，轻过程考核

在与高校组工同仁的探讨中发现，大部分高校的中层干部考核体系都不够严密，一般分为年度考核、届满考核和试用期满考核三种，忽略了日常的动态考核以及日常考核在考核中的参考价值比重。在实际工作中，年度考核更多地被理解为一种评奖评优；而在届满考核和试用期满考核过程中，往往存在大家对结果不够重视的现象，认为只要合格就行，使得考核起不到应有的激励和评价作用。

2.5 考核结果反馈运用不到位

大部分高校，在考核结果的反馈上，偏于重视对考核优秀的干部进行奖励，而对相对后进者的批评教育和惩处力度稍弱，容易滋生“不犯错误就行”的不思进取现象。另外，对于考核结果的运用，偏重于干部使用、班子结构调整等，疏忽了其在干部日常管理过程中的作用。例如，在干部的培养培训、监督管理、绩效奖励、行为约束等方面未进行有效运用，缺乏将考核结果与干部奖优罚劣结合起来的激励措施，从而影响了考核效用的发挥，也无法调动干部干事创业的积极性。

3 高校中层干部考核评价的优化路径

3.1 设置定性与定量相结合的考核指标

只有科学、合理地建立量化考核机制，才能从更多方面、更多维度、更广角度，辩证地、深入地考核评价干部。为了全面考核干部并体现干部个人的绩效，以杭州电子科技大学为例，建议在进行考核环节中，对干部总体履职情况进行定性考核的同时，针对不同学院、部处的特点，把所在单位考核成绩按一定的比例折算成干部的考核分值。在调查中发现，各高校的考核机制中都有一定比例的量化指标，虽然具体折算的比例不尽相同，但大体思路一致，一般以实绩考核为主，其次是适当体现纵向和横向民主测评结果。该校可以在实际执行中，直接参考各学院、部处的目标管理考核结果，按比例换算成或者兑现到中层干部的工作实绩考核成绩。坚持用数据说话，能更加直观、客观地反映实绩，也使得考评结果更加精准、合理。

3.2 实行考核对象分类分层分线评价

在考核的民主测评环节，要坚持实事求是的原则，全面分析、综合研判、客观考核干部。对中层干部而言，考核主体纵向上有校领导、所在单位负责人以及内部人员，横向上有不同部门之间的互评。因此，在群众测评环节，根据干部的属性实行分层分类考核，更具可比性和科学性。以该校为例，限行的考核机制下，民主测评环节中的群众评价，范围以二级党委为划分依据。以该校机关党委为例，共计70余名中层干部，共有400余名教职工，对于非本部门的中层干部，有些可能接触了解甚少，存在随意评价或者无法评价的可能性。故可以调整为：各学院党委可以保持由全体教职工对本学院中层干部进行测评；机关部门，由各党总支全体教职工对本总支中层干部进行测评，可以有效提高测评的精准度。

中层互评部分建议按正职和副职分层，按工作性质和内容分类，以工作关联度和相关性为依据，在民主测评的中层互评环节按照条线进行，将中层干部分为机关正职、机关副职、学院院长、学院书记、学院副院长、学院副书记六个类别分别进行评价（如表1所示）。例如，机关某部处的中层正职，中层互评范围就在机关党委范围内进行，另外考虑到在一些工作中的统筹协调沟通，可以增加学院中层正职对其评价，可以增加评价的广度和效度。

表1

3.3 将年度考核和日常考核有机结合

应注重对干部日常工作情况的了解和掌握，注重加大平时考核频次和力度，强化过程考核和效能建设，使考核的效力贯穿于全年工作中。通过日常调研、谈心谈话等方式主动接触干部，了解干部八小时以外的生活圈和社交圈，准确掌握干部的德才表现、社会交往、兴趣爱好、生活方式等情况，从而把干部实绩考准考实。对于重大工作要增加阶段性考核和前期性工作的考核，把干部在关键时刻、重大事件中的表现作为年度考核的重要参考依据，从而有利于提高考核的准确性和全面性。

3.4 建立考核结果反馈运用的激励保障机制

在调查中发现，考核工作缺乏激励机制和反馈机制是中层干部考核评价体系中存在的较突出的问题。中层干部的考核工作不能止于考核，要正确运用考核结果，把考评结果作为加强中层领导班子建设和领导干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据，与物质奖励、资源分配、教育培训、职称评聘等结合起来。考核结束后，高校的党政领导应向所分管(联系)的中层干部反馈考核情况并进行专门谈话。对考核较差的，要视具体情况予以批评教育或诫勉谈话，严重的要予以岗位调整。通过将考核评价结果真正做到赏罚分明，使广大干部感到有压力、有危机，才能发挥考核“指挥棒”和“导向仪”的作用，激发干部干事创业的热情，也能提醒后进者寻找问题差距。