波士顿矩阵在中小油服企业运营分析中的应用

金洲

摘要：油服行业发展总体呈现下行趋势，中小油服企业更是处在行业弱势位置，综合能力无法与国际化大型油服公司匹敌，且行业服务对象强势，公司运营如履薄冰，如何利用有限的资源，发挥更大的效益是企业长期发展壮大的前提。财务部门如何寻求突破，文章从公司战略和实际运营角度出发，利用波士顿矩阵原理，加强财务分析在运营管理中的地位，作为研究的突破口。通过财务部门对各项目的运营分析，发现运营管理中的重点，并有效落实到日常运营管理当中尤为重要。文章从财务分析中存在的可读性差、无法反应业务实质和缺乏前瞻性问题入手，以及无法有效为公司管理层提供决策依据和对公司资源分配提出解决方案为突破口，寻找财务分析与管理者沟通的桥梁，通过基于波士顿矩阵战略分析思路，将波士顿矩阵运用到中小油服公司项目运营分析中，按项目现状划分象限，简明阐述各项目在公司经营管理中的位置，通过分析项目特点，结合业务实质，从管理者角度揭示项目运营现状，分析项目运营中存在的问题，并对业务举措提出建议，为管理者清楚认识项目现状及未来发展方向，提供决策依据，并对改进举措产生的结果进行跟踪总结。

关键词：波士顿矩阵;运营分析;中小油服企业;财务分析

如何做好财务分析，让财务分析工作能切实有效的在项目运营管理中起到指导作用，在有限的企业资源中找到最优的分配方案，让财务人员从具体的问题跳出来，参与到企业经营管理当中，为企业经营管理者提出更有效的决策依据，起到为企业经营战略实施铺路搭桥的作用，寻找财务分析新的突破口，要从企业经营全局出发，思考财务分析方法和手段。作为中小油服企业的财务，面对公司处在行业下行期间，竞争力无法与国际化大型油服公司匹敌的大背景下，提升企业运营能力，寻找财务分析新办法，从公司发展和管理者落实经营战略出发，引入波士顿矩阵战略管理分析工具，结合行业特点和公司项目管理现状，通过分析企业具体情况和实时数据，沿用波士顿矩阵分析思路，对企业现有项目进行分析，找出问题和未来发展的风险，拓展财务分析的高度与深度，通过提出切实有效的整改方案，加速项目轉型和项目优化，提高公司总体收益。另外，随着油服行业的变化、公司的发展，不断调整分析因素，采取多措并举的方式，切实提高公司管理水平。

油服行业是石油化工产业的重要组成部分，在国际上有很多知名企业，如美国的斯伦贝谢和哈里伯顿、中国的中海油服等，都在国际油服市场有着很强的竞争力。于此同时，随着中石油、中海油等一批大型国有企业不断在海外市场取得突破，国内也孕育了一批中小油服公司，但相比之下，在国际市场上竞争力较弱。相关主业是跟随中石油、中海油等大型国有企业海外扩张的步伐，迈向海外市场，此类中小企业多存在议价能力较弱，运营管理过度灵活等问题，通常处于不利的位置，且抵御风险的能力较弱，运营管理如履薄冰。如何高效运营并合理配置企业资源，必然要依靠高质量的运营分析加以支撑，管理者也越来越渴望高质量的数据支持，因此，作为企业财务人员必须开拓财务分析思路和方法，让企业战略有效实施。

一、财务分析存在的问题

（一）财务分析可读性差

财务分析是为了体现财务人员专业水准，多引入复杂的分析方法，力求进行全方位、多角度分析，避免疏漏，并将分析图表逐一排列在分析报告中，对若干指标加以标注，以数据间完美的钩稽关作为支撑，先进理论为保障，认真严谨的工作态度等作为分析成败的重要标准，但往往忽视报告使用者是谁和使用者关切什么问题，造成报告内容复杂，结论专业术语晦涩，需解决问题不突出等，使管理者很难把握和理解问题的关键，最后分析报告被束之高阁，无人问津。例如：财务部利用杜邦分析，在报告中列示完整的杜邦分析图表，力求为管理者提供全面、准确的数据资料，但当管理者看到如此多的指标和若干指标分析时，分析任务虽已完成，但管理者通常未从中找到问题所在，并未采取措施、制定改进方案。

（二）财务分析不能反应业务实质

财务分析是财务日常工作中很专业的工作，但有些情况下容易停留在数据层面的分析，脱离业务实质给出分析结果，造成分析结果错误和无效结论的出现。例如：某项目在独立运营主体上实施，通过同期财务报告比对发现，收入大幅提高，存货和应收账款没有过多变化，财务人员通过存货周转率、应收账款周转率进行分析，得出存货周转率、应收账款周转率大幅提高，项目管理水平有效改善等结论，但通过对合同业务实质进一步研究发现，新增收入业务实际为代理业务以买断形式体现，因此原有业务相关周转率情况没有实质变化，只是由于业务转型带来的财务数据变化，在管理层看来财务提供的分析结论与业务变化不符。

（三）财务分析缺少前瞻性

财务分析多对已发生的经济事项和交易进行分析，多采用历史数据进行分析，对未来发生事项及未执行事项很少进行预判分析，因此从分析的源头就注定了分析方向和分析结果缺乏前瞻性，不能对项目发展和内部未来资源分配做到定量和定性的分析，管理层无法得到财务支持，为重大的发展决定提供分析依据。

二、波士顿矩阵分析

为了找到突破口，打破财务思维局限，可以运用波士顿矩阵。波士顿矩阵（Boston-Matrix）又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。通过市场引力（销售增长率）和企业实力（市场占有率）的相互作用，将产品或服务的发展前景分为四种类型，以便制定企业各产品的发展战略。高增长且高市占有率，发展前景好，竞争力强;高增长但低市场占有率，发展前景好但市场开拓不足;低增长但高市场占有率，成熟市场的领导者;低增长且低市场占有率，利润率低甚至亏损。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

在油服企业发展的不同阶段、不同时期，会出现不同的业务情况，有高速增长的、有业务转型的、有逐步清退的。将波士顿矩阵引入到企业运营分析中，根据管理重点，选取关键指标，建立对应关系，可以对各项目进行分类，分析哪些项目业务量大，收入良好，哪些项目需要加大投入，期待长远回报，哪些项目在公司发展中起到中流砥柱的作用，用有限的精力和资源支持重点项目建设，避免投资缺乏有效的控制和引导，出现事倍功半的结果。

三、波士顿矩阵在油服行业的应用

在实际的运用中，由于中小油服企业甲方通常会通过公开招标和指定供应商相结合的形式向市场采购物资和服务，且供货商名单及占比情况属于甲方财务机密，因此很难得知相关市场占有率信息。在应用中不可以直接使用波士顿矩阵理论，应根据公司实际情况对波士顿矩阵的分析要素进行调整，从各个项目运营效益方面，以项目收入、项目利润对波士顿矩阵指标进行调整。

（一）波士顿矩阵各项目效益的分析应用

1. 确定坐标、分界值

（1）横坐标：各项目收入占比。选取本单位各项目的收入占比为横坐标，通过收入占比情况分析可以看出各项目在本单位业务比重和对本单位收入的贡献值。

（2）横坐标分界值：所有项目收入占比的平均值。以2018年为例，公司共开展项目10个，那么收入占比的平均值为100%/10=10%，则以10%作为分界值。

（3）纵坐标：各项目利润率。选取各项目利润率（（销售收入-销售成本-项目直接费用）/项目收入）作为纵坐标。

（4）纵坐标分界值：预计项目管理成本率。由于项目利润率中只考虑项目直接收支，没有考虑到管理成本，如果项目利润率不能超过管理成本在收入中的比例，那么项目实际为亏损，因此我们采用项目最低利润率水平分界值为15%。

2. 划分矩阵象限，分析相关对策

通过对2018年各项目实际收入和利润率情况分析，按照上述规则，将项目划分到四个象限中（见图1）。

（1）将收入占比较大，且项目利润率较高的项目归为金牛项目。此类项目已经营多年，项目已经进入成熟期，项目需求平稳，且项目实施成本相对稳定，管理者可以有效的控制项目成本，项目实施部门亦可避免不必要的支出，公司对此类项目也不需补充流动资金，且项目可为公司运营提供长期稳定的现金流，为公司其他项目开展提供强有力的资金保障。例如：伊拉克人力服务项目，每年提供项目服务人数达到70～80人左右，工作量平稳且饱满，占公司各项目总收入18%左右，由于属于服务类业务，不存在贸易类业务运输周期问题，具有回款速度快的业务特点，加之有效的成本控制，包括：第一，在合同框架下建立完整的弹性预算体系，第二，成本核算配合预算体系搭建，做到与项目匹配且精细化核算的要求，通过定期的财务分析，可及时有效地找到成本中不合理支出，并作出及时调整。因此在利润稳定的情况下，具有良好的现金流，为公司提供稳定的资金。

（2）将收入占比较小，项目利润率较高的项目归为明星项目。此类项目成本较低，能够为企业提供较高比例的回报，但由于收入占比较低，给企业带来的总体利润较少。针对此类项目需要增加投入，包括：人力、财力和物力，使项目管理者更为灵活有效的开展业务，从而不断的提高销售收入，尽快将业务转变为金牛业务。例如：迪拜CPECC物资项目，通过先期筹建过程中专业的服务，为甲方提供全方位的后勤物资保障工作，后期通过对甲方需求进一步的确认，复有针对性的增强重点需求项目所需人员与技术的投入，通过业务对未来市场前景的预判，对新投入产生效益进行财务分析预判和建模，利用客观数据，定量分析，可以为管理者有计划的持续投入提供可靠的数据支持，助力项目快速平稳的转变为金牛项目。

（3）将收入占比较大、项目利润率较低的项目归为问题项目。这部分项目开展多年，业务量稳定，但是由于成本控制不到位，项目利润较低，项目占据公司大量资源，究其原因无外乎，第一，找不到替代厂商，无法提升对供货商的议价能力;第二，项目管理成本控制重点不明确;第三，项目运营管理不到位。因此，此类项目急需找到成本控制的关键，增强议价能力，提高项目执行质量和效率，最终实现降本的目标。例如：土库曼物资采购项目，经营多年，每年销售收入都维持在1000万美元以上，但利润率逐年下滑，回款情况也未好转，在针对此项目成本结构分析时发现，补货退货问题在成本支出中占有相当大比例，同时影响同批次合同回款，造成了大量历史应收款，拉长了整个业务执行周期，导致项目资金占用成本较高，是典型的问题业务。

（4）将收入占比较小、利润率较低的项目归为瘦狗业务。这类业务在公司收入占比较小，成本控制能力很弱，常常属于亏损业务。项目处于衰退阶段，如果不能提高项目竞标利润，应逐步缩减推出。例如：阿尔及利亚服务项目，在波士顿矩阵图中位置，处于收入占比小，利润低的位置，通过对具体合同研究发现，部分合同边际贡献率不足5%，但一直以来为维护该地区的项目关系，没有停止与甲方的合作，是公司典型的瘦狗业务。

（二）改进措施及应用成效

通过波士顿矩阵项目营运效益分析，根据公司不同项目的经营状况和发展前景，针对不同项目运营特点，为管理者提出合理改进意见，提升各项目管理水平，及时有效的控制和防范了项目风险。

1. 金牛项目

在2019年项目实施过程中，以2018年月度平均值为参考，对收入、成本、费用每月的上下浮动差异在5%以上数据进行环比和同比分析，分析业务执行中出现的问题，主要针对形成波动原因包括人数、工作量、动迁次数等，及时提示项目管理者人项目执行进度，有效的保证了金牛项目的含金量，为公司提供了预期范围内的资金。

2. 明星项目

在业务部门针对新合同投入人力、物力和外采技术方面所需匹配的新增收益，进行报价预算，并在合同执行阶段采用差异分析、保利点分析等手段，出具定期预算执行分析报告，在执行中找到切实合理的人员配比、外采技术价格、税费平衡等解决办法，即保证了明星业务持续增长，又提升了明星业务持续良好发展的态势，为CPECC迪拜项目在收入同比增长30%情况下，項目平均利润率同比提升2%起到积极作用，呈现出项目利润率持续向好的发展态势。

3. 問题业务

持续监控成本结构变化及异常，对项目执行周期异常业务、供货议价能力较弱和供货质量方面问题进行定期比较分析，为管理者有序开展改进工作提供依据。首先，重点优先解决回款问题，在项目历史应收账款中由于补换货影响导致的大额未回款，通过定期进行比较分析，凸显问题结果，有效地改善了总体应收账款周转率并降低了应收账款余额;其次，通过持续改进货物交付和验收流程，大幅减少补货业务;最后，通过拆分订单发标，主供货商数量持续增多，供货价格在部分商品中表现有所松动，使得问题业务转向金牛业务又迈进了一步。

4. 瘦狗业务

边际贡献趋于或小于零的业务，通过退出业务机会成本分析，为业务部找到最佳退出时期，提出建议，在权衡相关因素后，完成退出。

四、结语

灵活运用波士顿矩阵，开拓财务解决分析问题的思路，为企业战略决策有效落地提供数据保障，通过对波士顿矩阵的引入，针对企业运营现状进行分析，找到各阶段业务发展的特点，通过项目各象限的划分，让各项目负责人和财务人员更好的认识到各项目在公司未来发展中的定位。通过项目不同特点，发现项目运营中存在的问题和未来可能面临的风险，对项目提出有益且切实可行的建议和意见，使得以波士顿理论为指导的经营分析，在项目运营管理中发挥指导性作用，建立项目管理与职能部门的沟通桥梁，加强管理部门与项目部门的融合，促进各项目向金牛业务和明星业务的转变，便于公司运营战略的有效实施。但是波士顿矩阵在应用中还需要与时俱进，结合其他管理手段，才能在运营管理中发挥更大的作用。首先，随着行业变化、公司发展，应用波士顿矩阵中所采用的坐标和分界值合理性会不断变化，为确保与企业的运营方向、战略发展相匹配，根据实际情况及时调整十分必要。其次，在管理实践中还要多措并举，运用预算管理和绩效管理等手段，通过全面预算将运营问题数字化、具体化，将运营分析中存在的问题和举措目标化，通过制定全面绩效考核体系，抓住重点KPI指标，分析考核结果，反馈考核中发现的问题，修正运营管理不足，使公司战略规划能够落地。只有采取多管齐下的措施，才能将波士顿矩阵在运营管理中发挥更大作用。

参考文献：

[1]张一枝，吴卫军，刘慧，周立涛.波士顿矩阵在医院运营分析中的应用[J].解放军医院管理杂志，2019（26）：861-864.

[2]李昆.施工企业如何运用波士顿矩阵法对海外工程进行资源分配[J].商讯，2019（21）：63-65.

[3]王芸.战略管理会计在企业管理中的应用[J].纳税，2019（26）：70-73.

[4]赵彬.波士顿矩阵在控制现金流中的应用[J].交通财会，2019（02）：58-60.

（作者单位：北京永安信通科技有限公司）