关键绩效指标法在石油企业绩效管理中的应用

作者简介：马小川，（1990.09-），男，汉族 ，山东省潍坊市，助理工程师、大学本科，研究方向：石油零售行业发展趋势。

摘要：关键绩效指标法的科学应用能够最大程度上利用企业的人力资源，发挥人力的作用和价值，促进企业经济效益的提升。本文主要针对石油企业绩效管理过程中关键绩效指标法的相关应用和作用进行探究，希望能为石油企业的稳定发展提供一定的参考。

關键词：关键绩效指标法;石油企业;绩效管理

1 前言

在企业人力资源管理中，绩效考核是重要的工作内容，绩效考核指标用来评判员工奖金核发、升职调薪以及培训安排等相关工作，能够最大程度上激发员工的主观能动性和工作积极性，对于员工个人的成长和企业的长远稳定发展有着至关重要的意义。因此，需要加强对关键绩效指标法的重视和正确认识，科学应用关键绩效指标方案开展绩效考核工作，充分发挥绩效考核的作用和价值，顺利实现企业经营的目标。

2 关键绩效指标法概述

企业为了实现生产经营目标应用特定的指标和标准，采取科学方法对员工工作行为和贡献进行评价的过程被称之为绩效考核。绩效考核是一项周期的系统的工程，包括设计目标责任体系、战略目标体系、评价标准、指标评价体系以及评价方法等相关内容。开展绩效考核的目的是为了提升企业的获利能力，提高企业的核心竞争力，增强企业综合实力。结合不同企业的特点，可以选择多种绩效考核方法，当前常用的绩效考核方法包括排队法、评价中心法、全方位考核法以及成绩记录法等。关键绩效指标法是随着时代发展不断衍生出来的一种新的管理方法和管理模式，是一种系统化的绩效考核方法。关键绩效指标法的重点在于在指标体系当中提取对目标有增值作用的关键性指标，并通过逐级分解将之分派到不同部门的员工身上，将员工日常工作与企业的整体发展紧密结合起来，提高员工对企业发展的参与感，从而能够把企业的经营战略转化为员工的具体工作。构建新型激励约束机制，全面提升企业的盈利能力。[1]

关键绩效指标法又常被称之为KPI，相对于其他评估方法来说，该方法标准比较鲜明，容易做出评估预断，简化考核程序。受到广大企业的认可和应用并取得了良好的效果，企业生产过程中重要的三个基本要素分别为劳动对象、劳动力和劳动资料，其中劳动力直接影响企业的生产质量和生产效率，与企业的长远发展与经济效益的提升有十分密切的关联。如何衡量生产指标统计预测分析劳动力的价值，对于帮助企业更好的利用劳动力，发挥劳动力的作用有至关重要的意义。因此，关键绩效指标法具有良好的应用价值，但从当前关键绩效指标法应用实际情况来看，仍然存在一些问题。比如，在进行较为简单的工作标准制定以及定性指标设置时存在一些困难，影响指标制定的合理性和科学性。[2]

对于石油企业来说，关键绩效指标法的应用能够更好的评估石油企业各部门员工开展工作的实际效果，从结果入手激发员工的工作动力。结合具体管理实践和生产经营需求，石油企业常见的关键业绩指标主要包括人员类指标、组织类指标、营运类指标和效益类指标4种。人员类指标包括全员劳动生产力、反腐倡廉工作推进效果以及人力资源的稳定性和依法经营的进度等。组织类指标指的是客户服务满意度和服务效率，而营运类指标包括销售总量、市场份额等宏观的评判指标。效益类指标包括各种经济评估指标，例如投资资本回报率、吨油营销成本、吨油税前利率以及EVA等。[3]

3 石油企业绩效管理存在的问题

3.1 绩效指标缺乏针对性和科学性

从当前国内石油企业绩效管理工作实际开展的情况来看，普遍存在绩效指标设置不合理、不科学、不全面的问题。石油企业财务层面指标占比过高，甚至很多企业只是以财务指标进行考核，缺乏对整体业务的考核。相关考核标准并不能够反馈员工的真实工作能力和工作情况。没有针对客户公司内部运行和学习成长方面的考核，导致员工更多的将精力和时间放在如何提高销售量上面，其他方面的工作效率相对不足。另外，当前石油企业绩效设置的指标权重也相对不合理，基础工作所占指标权重过高，其他项目并没有得到细分指标不够严谨和明确，缺乏针对性、科学性和有效性。[4]

3.2 无法发挥激励员工的效果

绩效考核应用的主要目的在于激发员工的工作积极性和主观能动性，提高员工工作效率，发挥人力资源的价值，促进企业经济效益的提升。虽然当前绝大多数企业已经认识到绩效考核工作的意义和价值，并开展一系列工作推进绩效考核活动。但从实际执行情况来看，并没有起到明显的激励员工的作用，反而给员工带来很大的工作方面的压力，影响员工工作效率的提升。其次，在确认绩效考核指标过程中，偏离了企业实际发展的方向和企业的发展战略，无法帮助企业有效落实工作目标，导致员工日常工作目标与企业实际发展情况不一致，影响绩效考核工作的顺利落实。另外，当前员工和部分领导并没有认识到绩效考核的重要意义，相关绩效考核指标的设置和奖惩机制不够科学，导致绩效考核工作的激励作用难以表现出来，很多员工甚至认为绩效考核与自身发展无关。由于绩效制度所制定的奖惩力度比较小，也无法发挥约束员工的作用，严重限制了绩效考核的职能。[5]

3.3 缺乏定期绩效的交流和沟通

石油企业目前虽然已经普遍建立了一套完整的绩效考核制度，但在绩效评估过程和目标设置过程方面缺乏有效的沟通和交流。在绩效制度运行一段时间之后，也没有针对其中出现的问题进行有效探讨和解决，导致现有的绩效制度存在很多漏洞和不足，影响绩效考核的结果。当前石油企业绩效管理普遍存在重视考核结果，而轻视考核过程的问题，简单的考核数据无法帮助管理者和经营者进行科学长远的决策。绩效反馈流程的匮乏也无法帮助被考核者及时改进绩效，甚至会造成被考核者的抵触心理，影响绩效考核工作功能的发挥，无法形成良性闭环管理系统。

3.4 绩效考核流程不合理

企业绩效考核情况是否能够顺利稳定的完成与运行管理的力度有十分重要的联系。但目前很多石油企业绩效管理流程依然存在表面化、形式化的问题，相关制度落实不到位。绩效考核制度运行管理期间，各部门缺乏必要的监督和沟通，相关考核结果以及奖惩措施的处理不科学，使得决策者无法获得及时的绩效反馈，难以起到考核的真实作用。

4 关键绩效指标法在石油企业绩效考核中的应用

4.1 科学进行关键绩效指标的方案设计

结合石油企业绩效考核期间存在的常见问题，需要进一步梳理绩效考核的目的和要求，明确绩效考核希望达成的目标，并在此基础之上结合企业战略发展方向，科学设计绩效指标考核体系。首先，人力部门要针对企业生产经营现状进行系统科学的分析，明确当前企业目标设定和绩效评估过程缺乏的問题与不足，做好前期的人员调研和数据调研，立足于实际进行指标设计。引进先进的管理方案和现代化的企业管理标准，设计能够适应于当前石油企业发展实际的综合平衡的关键绩效指标体系，引入平衡计分卡，发挥绩效考核的综合作用。石油企业通常体量较大，成立时间较长，长久发展的过程中已经形成了一套相对成熟的绩效机制和考核机制。在新的发展背景下和经济全球化的浪潮下，石油企业需要立足于时代发展的需求，结合股份公司的整体目标，树立起绩效管理体系的远景目标，为股东创造更多的价值。

绩效考核指标体系需要将员工的日常行为和工作与公司的战略目标紧密关联起来，重点在于帮助公司快速实现整体目标，能够科学的衡量企业各级部门、组织以及个人是否可以顺利完成，甚至超额完成公司制定的战略与运营目标，为企业决策者科学和长远决策提供有效的数据支持。方案的设计思路要基于石油企业关键成功因素来开展，结合影响企业发展的关键因素，推导出企业的关键绩效指标，并将相关指标分派给每个部门与员工，从而可以逐级对企业生产力加以实施和控制。利用平衡计分卡的方法，可以将企业关键绩效指标从员工成长、运营、客户、财务4个方面进行财务与非财务的综合性评价，有效解决传统指标评价方法过度重视短期利益忽视长远发展，以及重视财务评价而忽略非财务评价的缺陷，充分发挥绩效考核机制的综合效益。应用综合与平衡的哲学思想，将公司的愿景和战略转化为下属各责任部门，结合公司总体的需求确定基层的具体目标。

4.2 确定关键绩效指标的权重

为了保证石油企业关键绩效指标法的优势能够充分发挥出来，还需要结合企业发展方向明确关键绩效指标的权重，以推动石油企业的可持续发展。石油企业组织结构主要包括销售业务、职能管理、投资建设以及物流运营等相关部门，不同部门在企业生产经营中所承担的角色和功能也各不相同，所以在进行指标权重设置方面不能一概而论。要结合部门自身的特点和职能进行判断，做出合理的指标分配，这样才能够更好的激发每一名员工的工作动力，发挥各个部门的特长，为企业良好的运转奠定坚实的基础。比如，对于职能管理部门来说，在指标设置方面需要以基础保障指标作为重点，在销售业务部门指标衡量时，要将销售客户指标和利润作为评估重点。

4.3 优化绩效考核流程

绩效考核管理体系是一个闭环往复的过程，需要持续关注目标设定、绩效评估、沟通反馈以及持续改进主要管理环节中的流程优化，使得绩效管理工作能够顺利稳定的推进。同时，随着时代的发展和企业经营模式的变化，相关绩效考核的方式和目标也要随之变化，关键绩效指标的设定是动态调整的过程，要能够匹配企业生产经营的实际，结合被考核单位内外部经营运行情况进行全面判断。在绩效考核目标设置过程中，要与被考核人员和被考核部门进行充分的沟通并达成一致，最大程度的调动被考核单位和个人的工作积极性。其次，要优化沟通反馈流程，人力部门在每个考核周期，要准确、及时、完整的记录被考核人员和部门的实际绩效，并做好绩效信息的汇总以及评估，明确目标和实际之间的差距，做好与被考核单位之间的沟通和交流，为后续绩效考核的推进奠定坚实的基础。

4.4 应用信息化考核方案

随着科学技术的飞速发展和计算机技术的广泛应用，在绩效考核的过程中也普遍应用信息技术以优化考核流程，简化考核方案，提高考核的准确率。原有的石油企业绩效考核工作往往以人工考核和计算为主，相关考核数据和考核结果难以及时共享，通常需要在某一阶段结束之后才能得出相应的考核结果，考核思路较慢。同时，人为因素所造成的误差也比较多，影响考核结果的有效性，难以对考核过程的作用进行有效监督。计算机技术在绩效考核中的应用可以实时获取各种考核数据，帮助管理人员结合相应的考核指标分析绩效考核的实际效果，充分发挥绩效考核的监督指导作用。管理人员利用实时共享的绩效考核数据，也能够快速分析绩效考核过程中存在的问题，并加强对绩效考核制度的改革，使之能够与企业生产经营的目的有效匹配起来，全面提升绩效考核的职能作用，完善绩效考核评价系统。

4.5 细化绩效考核目标

绩效考核工作是层层推进的过程，首先，结合企业以往生产经营情况以及战略发展需要确定企业年度管理目标并达成共识之后，以此为依据建立企业绩效考核指标体系。然后，宣传部门对年度管理目标要进行分解和量化，形成具体的部门考核方法。财务部门根据年度管理部目标，需要对相关技术经济指标、成本指标、利润指标等量化指标进行分解，并形成完善系统的预算管理指标体系。其次，企业管理部门结合预算管理指标的数据，确定纳入绩效考核指标的权重，形成重点考核单位的指标考核方法。各专业部门需要结合目标管理细化其他方面的专业指标，并制定系统完善的重要管理过程、控制方法与策略。各部门在专业管理考核条款当中要体现相应的考核内容以及管理方式，并辅助相应的考核标准，形成完整的专业管理考核方法。另外，企业基层部门和单位要对考核指标进行又一步的细化，分解绩效考核指标之后，结合企业整体发展的实际情况，按照逐级展开、下级目标保障上级目标的原则，制定基层绩效单位考核办法，并组织细化岗位工作标准，将之发送给每一名员工。

进行绩效考核指标评价的过程中，目标归口管理部门需要结合企业规章制度定期评价管理目标的进展情况，在专题会议上由职能部门讲评目标进展并布置下月的重点管理工作。在下一个月专题会议召开的时候，要跟踪改进情况并完成评价，形成一个闭环的、良性的管理体系。在定期考核的过程中，针对没有完成的目标指标的情况，要组织相关工作部门和个人分析原因作出准确的判断，制定相关对策方案并复查整改情况。在每一年度指标汇总和综合评价的过程中，要对年度指标完成情况进行系统的分析，并将分析结果作为下一年度进行指标设置的依据，从而可以对企业发展的绩效考核指标进行持续改进。

4.6 充分发挥全员绩效考核的作用

绩效考核的结果不仅与员工个人获得的奖金和薪酬挂钩，也与员工后期的职业发展、职务晋升和人员任用有密切联系。所以，要实现员工个人职业规划与绩效提升的紧密结合，加强员工对绩效考核工作的重视和正确认识，从而可以积极主动的参与到绩效考核流程中来，通过行之有效的绩效考核方案，加快公司的发展进程提高员工的执行力，保证企业战略目标的实现在。绩效考核期间要全面应用信息化管理系统，通过开发企业绩效考核软件实现考核数据的统计分析和自动化处理。通过信息系统能够自动读取相关考核数据并完成计算，便于操作维护，极大的提高了绩效考核的工作效率，能够更好的发挥绩效考核的作用与优势。员工在各业务系统当中所操作的记录和行为以及考评人的评价信息，都将通过信息系统自动传输到管理评价终端，节省了管理人员的工作时间。通过自动汇总的智能化工作方式也可以帮助人力部门快速获得相关信息，减少信息的遗漏，同时利用互联网强大的存储功能，也可以帮助企业更好的保存相关信息数据，为企业后期决策提供充足的信息支持，避免传统纸质考核结果的丢失。

另外，还要进一步加强石油企業关键绩效指标考核工作的宣传，构建良好的企业文化，塑造具有共同理想信念、高尚道德境界以及明确价值取向的企业工作团体，提高企业的核心凝聚力，使企业之间能够达成绩效考核的目标共识，推动全体企业员工参与企业的经营和建设。在创新石油企业绩效管理模式时，也要将公司的文化和价值观内容作为考评工作的一部分，建立淘汰机制，形成具有新的价值观的群体意识，推动企业文化建设的顺利进行。

5 结束语

综上所述，关键绩效指标法在石油企业管理和经营中的应用能够有效改变传统绩效考核存在的问题和不足，进一步发挥绩效考核的价值，提高企业的核心竞争力和凝聚力，激发员工的工作动力和工作积极性，调动员工的工作热情，帮助企业快速科学的实现经济效益目标，对于企业的可持续发展有深远意义。

参考文献

[1] 张锦山.石油化工生产企业的关键绩效指标法应用研究[J].经济视野，2014（4）：124.

[2] 王瑞，徐玲.石油销售企业绩效考核结果在员工培训中的运用[J].化工管理，2017（27）：76.

[3] 周刊.石油销售企业经营管理创新[J].中外企业家，2013（11）：100-101.

[4] 周刊.浅析石油销售企业关键绩效指标法的应用[J].现代商业，2013（09）：172-173.

[5] 安娜.基于KPI的国有企业绩效考核体系研究[J].企业改革与管理，2016（10）：75-76.