企业制度体系的构建与升级

吴志平

摘要： 制度使企业管理有章有循、有法可依。企业实现制度化管理，各部门和员工就能通过依据共同的规章要求和行为准则来处理各种事情，提高各项工作的办事效率。同时，通过制订各项制度，明确企业经营事项中各主体、各部门之间的权责利益关系，即能促进企业各关键生产要素在企业经营得到合理配置，又能有效防范企业重大经营风险，保障企业经营持续健康稳定发展。

关键词： 企业制度;经营;体系

体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的规则和内部联系组合而成的有机整体。制度体系，就是企业依据管理要素、管理维度、企业价值链或其它内在逻辑关系将企业所有制度汇编而成一个完整的有机体系，使得企业今后在不断完善制度和实际应用制度时更清晰。

在管理日益科学化、精细化的现在，制度体系建设的重要性越来越大，很多企业把不断加强管理制度体系建设做为提高企业竞争力的重要途径。尤其是对于集团化企业，制度体系建设无论是对于母子公司管控，还是母公司本身经营发展，都有极重要的作用。以母公司为主导的制度体系建设中不仅要融入母公司的集团管控思想，而且要体现集团管控的组织架构核心理念。因此，通过制度体系建设，集团化企业不仅从集团层面上能有效配置资源，打造核心竞争力，促进集团公司总目标实现，同时也使子公司在集团统一指挥下，有抓有放、放而不乱，百花齐放。

1 企业制度体系建设背景

H企业是一家地方国有企业，在当地政府的大力扶持下，近几年得到快速发展，实际控股和参股的子公司有二十多家。H企业以前就有一套制度体系，内容非常完善，这套制度汇编当时还被当地其它各家国企做为标杆文件来学习。

H企业旧制度体系分为二级，一级制度为核心制度，主要含公司章程、董事会议事规则等几个治理层制度;二级制度为基本制度，二级制度根据管理维度又分成人事管理、项目管理、财务管理、风险控制管理、行政管理、党委口这几个模块。原制度体系具有一定层次，模块也相对完整和全面。尤其是单个制度的内容，很多制度后面都带有大量地附件，里面内容都是具体的操作流程和各环节详细的操作表单，这些都使得原有制度在指导性与可操作性方面非常强，只要看过制度的人就知道该事项如何执行。

2 企业制度体系存在问题及重新构建

由于H企业正处于集团管控转型阶段，所以他们需要在自认为已经很完善的原有制度体系基础上结合管理实际，对制度进行小的调整与完善。但随着笔者与该企业高层领导经过几轮的深度研讨，该企业领导对制度体系建设有了新的认识。

笔者向企业领导们提了几个问题：为什么公司每个领导每天都这么忙？为什么你们领导层每天都要开这么多会？每天这么多会是否都是必须要开的？为什么不能减少开会的频率？会议的议事事项及相关决策有没有可以通过授权就能解决的？有些经过会议决策后的事项能不能通过制度形式把它固化下来，以后不再开会讨论了？

通过探讨这几个问题，企业领导认识到了企业现有制度的不足。現有的这套制度体系，表面上看虽然很完善，很齐全，尤其是具体到某项规章制度，为执行层面上带来一定的操作性与指导性。但各项制度都是各部门独自建立的，整个制度体系缺少内在联系，无法形成一个有机整体。这就导致现有这套制度体系在单个制度上具有一定实操性，但当公司领导对企业经营活动中的重大事项进行决策时，由于涉及了多个部门，这套制度体系就无法起到该有的指导作用，公司领导层只能通过召开一次次会议来商讨解决上述各类事情。

制度的功能就是降低企业经营运作成本、就是降低企业运作费用、就是使企业资源得到最合理配置。因此，在制度体系开始设计时，就要有一根体现企业主导管理理念的“主心骨”。只有这样，一开始制度体系建设才会有企业自己的“魂”。不仅在执行层面能为员工提供详细指导，而且在公司决策层面能为领导决策提供可靠依据。所以有“主心骨”的制度体系建设能更有力促进企业经济效率提升，保障企业发展。

经过对现有制度体系的分析，H企业领导层决定请笔者对其企业制度体系进行重新构建。

3 一家企业制度体系的重新构建与升级之路

3.1 在构建企业制度体系一定要先了解企业战略意图，在深入了解企业战略意图要的基础上，才能清晰企业制度构建的“主心骨”：企业主要领导的管理理念和思想。

随着地方政府对H企业的重新定位，H企业今后几年的发展战略发生了改变，H企业的工作重心也逐渐转移，随着公司战略规划的改变，企业领导层的管理理念与管控思想日益清晰：如何使企业在市场上的压力逐渐增加的背景下还能保持快速发展，使企业既能提高经营效率同时防控风险隐患。

3.2 构建企业制度体系一定是从上而下开始，即首先要从公司治理层等上位制度开始梳理，这是整个制度体系的总指导方针。

在初步探知企业主要领导的管理习惯与管理理念后，笔者首先从公司治理层的制度开始梳理，在国家相关政策与文件精神的框架范围内，对《公司章程》、《董事会议事规则》、《党委会议事规则》、《监事会议事规则》进行了调整与完善，同时增加了相应制度，通过这几个制度的修改与补充，把国资委、董事会和总经理办公会三者之间功能以及责、权、利关系梳理得更清晰，使得H企业的各项决策符合相应的法律法规所规定的程序，同时符合企业的发展目标。笔者在修订企业治理层的制度时，使治理层这几个制度从纲领性制度修改成即有原则性更具实操指导性制度。笔者结合企业管理实际，将H企业现阶段主要经营决策事项一一穷尽，并在《公司章程》的规章下明确了董事会、党委会、总经理办公会在这些经营决策事项中的决策界限，使得今后公司召开各项决策会议时有章可循，减少公司领导召开相关会议的频次，促进了企业领导层的决策效率。

笔者通过对H企业这几个核心治理层制度进行重点梳理，不仅为H企业理顺了公司治理结构，落实了治理层相关责权关系，清晰了各重大经营决策程序，还为整个制度体系的构建在顶层上确定了一个清晰的指导方针。

3.3 集团化公司的制度体系建设不仅要融入母公司的集团管控思想，而且要体现集团管控的组织架构核心理念。这是整个制度体系“主心骨”的核心部分。

治理层的几个核心制度为制度体系建设在总的方向上提供基础。而新增的《母子公司管理制度》弥补了原制度体系建设在对子公司管控思想上的空白。由于H企业业务相对丰富，对不同性质的业务，公司采取不同的管控模式。为了集中体现母公司的集团管控思想，笔者为H企业新增了一项《母子公司管理制度》。新增该项制度为制度体系中的其它制度在涉及子公司的具体管控事项时指明了方向，提供了依据。新的制度体系在新增的《母子公司管理制度》指导下，对各项制度涉及到子公司的管理事项一一进行了补充、完善、调整、修改，使企业集团管控思想融入到整个制度体系中。通过制度体系的重新构建，公司指导各子公司的经营活动有了制度依据，子公司相关决策事项是否该上报总部进行审批、决议也有了清晰的界定，这些规章制度的出现减少了集团总部领导层的开会频次，减轻了总部领导们的工作压力。

管控模式和组织结构决定了集团企业与下属子公司的职责界面和权限划分。在本次制度体系构建前，为适应公司集团化管理要求，H企业刚刚完成了对集团公司的组织架构调整，即总部保留战略决策、资本运作、风险管控、综合服务等职能，下沉具体业务经营职能。所以，本次制度体系构建，不仅要体现企业管控模式思想，还要将组织架构调整后的结果在制度体系中对应体现。因此，笔者将原各项制度中的组织与职责，以及相关业务、管理流程与调整后的组织架构、职责、流程进行一一对应，使新的制度体系与调整后的组织架构完全匹配。

3.4 企业整个制度体系建设不仅要能体现企业的核心管理思想，单个制度建设也要遵循可操作性、可執行性的原则，只有这样整个制度体系才能真正发挥提升企业管理水平的作用。

笔者通过对治理层核心制度的重点修订，以及各项制度在管控思想相关内容的扩充及深度延展上，为H企业解决了制度体系构建中的“主心骨”问题。但一项好的制度，不仅要能承接整个制度体系的核心思想，还要在实际工作中真正起到指导作用，具有实操性。因此，在本次制度体系构建中，笔者不仅为H企业制度体系植入“主心骨”，而且也保留了原企业制度的传统优点，要求每项制度都要具有可操作性、指导性。因此，各项制度后面，根据需要仍然设计了大量的附件和表单，使企业各项管理活动仍然在规范化运作中。

3.5 企业构建制度体系，可以根据企业管理习惯或审批权限在纵向将制度体系划分不同等级;根据管理维度或管理要素在横向将制度体系规划不同类别，这样便于企业管理、维护、升级制度体系。

新的制度体系构建时，笔者根据制度性质和制度审批权限，将本制度体系划分为三级：一级制度为公司治理制度、母子公司管理制度等原则性、纲领性需要上升到董事会层面审批的各项上位制度;二级制度为在一级制度的框架和管理界面下根据具体的管理要素和要求编制的指导性、操作性、规范性管理办法;三级制度是对二级制度中某些特定的管理事项需要再进行细化而编制的实施细则、有关规定等制度。同时，笔者结合企业管理习惯，在原制度体系分类基础上，将现有制度体系分为8大类，使新的制度体系在管理维度上更显专业化，管理要素上更显精细化，通过重新分类，体系内在逻辑更顺了，制度之间的关联度也更合理了。

3.6 企业制度体系建设，一定要关注相关制度之间的关联性，制度与制度接口的衔接性，这是保证整个制度体系一致性、整体性的基础。

在本次制度体系构建中，制度体系不仅层次分明，同层次的制度进行模块化划分，最重要的通过相关制度间的权责界面和流程接口的良好衔接，保证本制度体系的一致性、整体性。其中制度间的界面与接口的衔接尤其体现在一级制度与相对应二级制度权责关系的上下对接上，二级制度与相对应的三级制度的职责细分的上下对接上，上道程序制度与下道程序制度的流程传递的有机衔接上，使得整个制度体系更具一体化。由于制度之间的接口清晰、流转顺畅，减少许多非必要的环节、同时避免重要环节的缺失。同时在此次制度体系建设中，制度管控适度，即避免了过多、无价值控制，又加强了必要的控制，对重要事项设置控制点，使得整个制度体系整体上权威性更强，也更具科学性。

4 项目实施完后的成果

通过此次制度体系的重新构建，将公司管控理念、战略意图、组织设想、部门职责通过这套制度体系全串起来了，使“企业内在的整体统一性”通过这套制度体系完整地表达出来了。本次构建制度体系，无论是核心思想上、实质内容上还是在表现形式上，都给H企业带来全新的改变，更是通过本次制度体系重新构建将企业的整个管理体系打造得更具系统性、全面性、指导性。

参考文献

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