公立医院绩效管理与运营成本控制探微

余薇佳

摘 要：当前我国公立医院医疗成本不断上涨，无形之中加大了医院经济管理的难度，而绩效管理和成本管理是其中的关键组成部分，良好的绩效管理以及运营成本控制能够对医院成本进行适当减少，让医院的资源配置得以改良与优化。基于此，概述医院绩效管理和运营成本控制之间的关系，分析医院成本控制以及绩效管理中暴露出来的问题，并结合实际情况给出了解决这类问题的相关策略。

关键词：公立医院;绩效管理;成本控制

中图分类号：R197.3        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）04-0097-03

随着时代的不断进步，公立医院在绩效管理及成本控制方面面临着一定程度的革新，相关管理人员应当根据原有的问题提出具有针对性的解决措施，充分迎合时代发展的基本需求，树立全新的管理观念，制定先进的管理措施，让医院绩效管理能够发挥出自身应有的作用，同时也应对运营成本控制相关问题予以高度的重视，通过合理的方式来让患者享受到更为优质的服务，促进医院的良好发展。

一、医院绩效管理和运营成本控制之间的关系

1.绩效管理能够对运营成本控制进行强化。近年来，我国医疗机构持续加强市场化运作，这也让医院之间的竞争越来越激烈。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，医院除了不断提高服务质量以外，还需要优化医疗服务价格。大部分医院的服务价格都是由当地政府部门所制定，医院自身缺乏相应的权限对其进行调控。因此，当政府对医疗市场的价格调控不大的背景下，要想提升医院的效益，很大程度上只能依赖于降低运营成本、加强成本管控来实现。医院自身所指出的各类医疗成本费用和绩效管理之间有着较为紧密的联系，绩效管理的成效直接决定着支出的具体金额，故而医院应当对绩效管理进行加强，以此来让所有成员更为积极地参与到成本控制工作之中。

2.运营成本控制能够给绩效管理工作奠定坚实的基础。大部分医院管理人员对于相关物品的采购过于重视，忽略了财务管理的重要性，这也就导致了成本核算的结果不能够将医院实际财务及经营情况进行反映，这样一来医院进行成本控制时难度较高，并且在开展绩效考核时缺乏理论方面的支持[1]。医院自身应在成本控制的各个阶段做好相应的绩效管理，让所有成员都能够认识到自身所应承担的责任与义务。通过对各类绩效指标进行实际考察，来达到最佳的成本控制成效，探索到成本无法得到有效减少的根本原因，进而给医院相关管理人员在进行重大决策时做出理论上的支持。

二、医院经营成本控制与绩效管理中存在的问题

1.成本预算缺乏刚性约束。大部分医院并未树立正确的整体预算意识，虽然已经逐渐实现了成本预算管理機制的健全，但在绝大多数管理人员看来，成本预算应当是财务管理部门的工作，与其余部门并无太大的关联，仅仅是执行相应的预算计划。在成本预算方面并未制定相应的制度来进行有效的约束，预算目标不够清晰，这就导致了财务部门在制定预算目标时带有较强的主观性。同时，医院在预算管理人才队伍的建设方面较为滞后，相关工作人员的专业素质较低，缺乏丰富的预算控制经验，这样一来所制定的预算方针就显得不够完善，在执行方案的过程之中会出现各种各样的问题。另外，一些医院在成本预算的过程中，缺乏计划，预算工作整体随意性较大，其中也仅有少部分预算数据做了微调，未能充分结合医院的实际发展需求及市场环境变化[2]。因为实际调查与研究工作做得不到位，使得成本目标和医院发展方向背道而驰。当前部分医院都将成本目标作为预算管理工作的导向，这样一来，不同部门以及不同科室之间的实际支出远远高于了预算计划，不但让预算目标自身所具备的指导性无法得到充分的发挥，也让不同部门及不同科室对成本管理产生了不同程度的质疑。另外，部分医院在进行预算编制时所采用的方式过于单一，依旧沿用了传统的编制方法，仅仅对叠加传统增量，按照一定的比例对过去年份的相关数据进行增加，进而获得来年预算的实际金额。这类编制方法虽然能够有效减轻预算管理人员的工作压力，但因为并未进行实际论证，使得实际编制过程中对内外部环境变化缺少考虑，导致预算计划脱离现实。

2.管理体系不够完善。第一，我国大部分医院并没有恒久的绩效管理意识，在医院内部并未构建一个完善的绩效管理以及成本控制体系，使得医院在开展各类工作时无法依据一个标准的流程，极大地降低了医院的工作效率。第二，我国部分医院针对工作人员并未构建一个健全的考核制度及绩效评价机制，使得工作人员无法对工作保持高涨的热情。第三，我国部分医院所采取的薪酬绩效管理模式显得过于老化，并未顺应时代的步伐积极开展信息化建设，且对工作量方面的考核较为欠缺，使得医院绩效管理的质量及效率不高，运营成本显著增加，这对于医院的良好发展会带来不利的影响。

3.欠缺统一控制。医院在绩效管理以及运营成本方面的控制是否统一是决定医院在这方面管理成效的关键因素，当前部分医院并未对绩效管理以及成本运营控制进行统一的管控，而是将其拆分开来，使得二者之间的联系被切断，无法充分发挥出其应有的作用。绩效管理以及成本控制在内容以及范围等方面显得较为复杂，如若控制体系不够统一，那么医院所获取的相关数据信息就缺乏真实性，不同科室之间的成本支出也无法得到有效的整合，绩效管理以及成本控制的质量就会大打折扣，医院运营成本就会处于一个居高不下的局面，医院自身的经济效益也会受到较大程度的波及[3]。

4.信息未能得到良好的转换。要想让医院绩效管理以及运营成本控制得到良好的效果，就必须在不同科室之间建立一个完善的联动机制，不同部门之间应当做好交流与沟通，让相关数据信息能够得到有效的共享。但当前部分医院在进行绩效管理以及运营成本控制时，在信息共享与沟通方面效果不佳，医院不同部门之间的沟通频率较低，信息无法得到及时的反馈，严重抑制了成本管控中收支配比所需要的时效性。这样一来，医院所获取的绩效管理以及成本控制数据不够准确，无法根据这类数据信息来制定相应的管理方案，严重影响了医院资源配置的合理性。

三、加强医院运营成本控制及绩效管理的策略

1.加强预算刚性约束。第一，做好预算执行相关工作。在整个预算控制体系之中，预算执行是其中的重要组成部分，预算管理人员应当明确预算计划中的深层次内容，下放不同预算项目，让不同科室、不同岗位的工作人员来对口管理预算计划中的相关工作。财务部门应当让自身所具备的主导作用得以充分的发挥，与其他部门进行协调，保证预算执行过程中所需要的相关资源能够得到充分的利用。成本管理绩效考评小组主要负责对预算执行进行考核，针对不同科室的预算计划执行力度进行实际的调查研究与记录，在医院内部营造一个良好的预算执行氛围。第二，做好预算调整工作。在进行预算执行时，相关工作人员应当根据实际发展情况对预算进行适当的调整，主要包含了预算差异、人力资源变动、政策变化以及突发事件这类因素，按照既定的流程来完成申报，对预算整体情况、执行情况、调整原因以及调整方案进行上报，并由预算管理委员会对其进行审批[4]。如若医院总预算超出了既定标准，或者调整金额过大，那么就必须由医院院长来进行审批。

2.构建完善的绩效管理体系。医院管理人员应认识到绩效管理的重要性，建立一个相对独立的绩效管理部门来负责绩效管理相关工作，并制定一个统一的绩效管理标准，从而让绩效管理水平得到较大幅度的提升。医院应摒弃传统绩效管理体系中将薪酬作为主要内容这一做法，添加工作量与服务质量作为绩效考核标准。同时，医院应对绩效考核相关项目予以高度的重视，并对其进行量化，让绩效管理人员能够充分认识到自身承担的责任与义务，明确自身职能所在，通过激励机制的应用来有效调动所有成员的工作积极性。医院应对先进的绩效管理观念进行参考与借鉴，对自身的管理方式进行改良与优化，实施医院费用预算报批、审计制度，并与廉政建设挂钩，不断提高绩效管理的质量和水平。

3.加强医院运营成本控制。第一，相关管理人员应当利用信息技术所带来的便利，制定符合科室实际情况的成本管控制度，再将这些制度在成本管控报告中进行带入分析，对科室各类开支进行管控[5]。第二，划分成本管理控责任部门，部门中的管理人员主要是根据医院不同科室的实际发展状况及基本需求来对成本估算方案进行编制，并上交至上级部门进行审查，在审查完毕之后应当根据这一方案中的流程来完成成本预算，以此来确保医院所有工作能够顺利开展。第三，建议有条件的医院成立运营管理部，作为医院的成本中心、绩效中心和运营管理中心，负责建立完善医院运营管理组织框架体系，制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告，并对医院运营管理工作提出意见和改进措施。真正意义上实现医院运营全闭环管理，促进公立医院运营管理科学化、规范化、精细化。

4.建立并完善相关监督机制。建立并完善医院的绩效以及成本监督机制，首先，管理人员在开展绩效考核的过程中应严格按照相关标准，实施科学考核，提升绩效考核的制度性和有效性。其次，有关部门以及工作人员要善于学习先进的管理经验和管理技术，创新医院绩效考核管理以及成本管理的模式，依托互联网平台，打造符合医院实情的绩效考评系统、APP等，让绩效考核和医院运营成本管控透明化、公开化，切实发挥监督的力量，促进医务工作者的综合职业素养和业务能力得到提升，为优化医院绩效考核和运营成本管理奠定基础。最后，对各科室医务人员在工作中的操作规范进行监督，医院可以成立专门的部门或指定专人对医务人员进行考核，减少医院人员对影响医院服务质量的违规操作，制定强有力的惩处措施，为医院绩效管理和运营成本控制提供制度依据。

5.加大人才培养力度。人是决定工作开展成效的决定性因素，为了促进医院绩效考核管理和运营成本控制工作取得实效，就必须加大对人才队伍的培养，切实培养一批能够顺应时代发展的高素质人才，要求其不仅要具备较高的信息化工作意识，同时还要能够熟练掌握会计核算专业技能。对于医院来说，一方面要重视对外引进综合素质过硬的专业化人才，也要鼓励现有医务职工进行学习，加强医务人员绩效管理的意识，同时做好科室信息的上传下达;另一方面，鼓励本院职工“走出去”，将本院的成功经验带出去，将别人的先进经验带回来。通过参加经验交流会等活动，有目的、有计划地充实医院人才队伍，为培养一批绩效考核管理意识和成本控制意识较强的职工提供动力，促进医院长远发展。

6.加强绩效管理和运营成本控制保障。一是要不断提高各个科室负责人的绩效和成本管理意识，确保各单位绩效管理和成本管控落到实处。科室负责人是医院整体绩效考核的关键，但由于他们大多是医护工作者，很少接受过专业的经济管理培训，因此在绩效管理和成本管控中存在一定难度。因此，加强对科室负责人的绩效管理培养，培养他们的绩效管理意识，提高工作水平，切实发挥各个科室负责人在医院绩效管理中的保障作用。此外，加强各级之间的协调沟通，对于应用中的绩效考核体系要强化追踪监督，形成反馈机制，掌握一线员工对绩效管理体系的认可程度和意见，不断优化调整医院绩效考核方案。其次，强化医院绩效管理信息化平台的建设工作，由于医院面临的工作越来越复杂，而绩效管理中往往需要处理大量的数据，为相关工作人员增加了工作量。进行信息化平台建设，有利于减少人工核算成本，最大限度提高医院绩效管理效率。通过平台完成数据收集、分析等工作，形成初步绩效管理成果，再由人工进行核对分析，提高医院绩效管理工作的科学性和全面性。

综上，随着我国医疗体系的不断改革，医院加强绩效管理和运营成本控制是维持医院长远发展的重要工作内容。医院要结合自身發展的实际情况，不断探索符合医院发展的绩效管理和成本管控方法，以行之有效的措施提高医院的竞争力，为实现医院可持续发展奠定深厚基础。

参考文献：

[1]  刘毅，刘斌，解文君，王新博，宋振，杨翼凡，金丽霞.以目标管理为核心的公立医院绩效考核制度建设[J].中国卫生产业，2020，（8）：126-128+198.

[2]  陈君珠.公立医院科室绩效管理与成本控制协同管理分析[J].中医药管理杂志，2019，（23）：98-99.

[3]  侯冷晨，杨佳芳，张戟，王琪，吴丹枫，胡龙军.以临床能力和成本控制为导向的医院绩效考核改革探索[J].中华医院管理杂志，2019，（12）：969-972.

[4]  徐玲丽，张嘉慧.新医改背景下时间驱动作业成本法在公立医院成本管理中的应用研究[J].会计师，2019，（21）：75-77.

[5]  刘敏，王弼时，雷军莉，潘景光，曹轶.以工作量和成本控制为导向的医院绩效管理模式研究[J].中国管理信息化，2019，（7）：105-107.