迪士尼：不断纳新成就帝国

如果一家企业实力雄厚，但有些跟不上时代潮流，也就是有些“老”了，怎么办？没人甘心被淘汰掉，其中一个可能的途径就是并购那些新鲜的、更有活力的中小型企业，让它们成为自己的一部分，甚至取代原来的核心业务，从而刷新自己。这种“并购刷新”策略可以在很多大企业的历史上看到，然而，与其他并购一样，它的成功率也不高，雅虎就失败得非常彻底。不过，有一家企业做得很好，它就是美国的迪士尼公司。通过一连串并购，它一次次地摆脱了危机，成为近20 年来世界上最大、最成功的娱乐帝国。

本文将评估与分析迪士尼所做的并购，与其他企业如雅虎所做的并购进行比较，以更宽广的视角甄别真正关键的原则与要素。雅虎作为早期最有影响力的互联网企业，市值最高时达到1300 亿美元，然而很快就进入下滑轨道，转而寻求通过并购来重建辉煌，特别是在玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）担任CEO 期间（2012 年——2016 年）。有统计指出，雅虎历史上共进行了114 次并购，单在梅耶尔治下就进行了49 次，总共耗资在百亿美元以上，但几乎数不出哪一次并购给雅虎带来了显著的贡献。

清晰的战略

雅虎的并购之所以失败，与其自身的战略迷失有着直接的关系。雅虎具有很强的媒体“基因”，杨致远曾说：“如果我们是个软件工具公司，就会被微软挤垮，如果我们是一个出版物，就像《时代》杂志一样有一批忠实的读者，那么就会长期发展下去。”因此，雅虎长期坚持以手工编辑目录的方式来把控内容，吸引互联网用户。然而，这种“内容+搜索”的模式在谷歌“单纯搜索”模式冲击下变得越来越笨拙，难以适应互联网的发展和用户的需求。但是很遗憾，雅虎一直找不准新的战略定位。于是，我们就看到雅虎的CEO频频更换，仅2011年就换了3个，杨致远复出也无济于事。在这样的背景下，即使收购了大量各式各样的公司，但从未有效地整合在一起，只是“买过来”，然后在自然的（市场竞争）和人为的（创始人离开）消耗中失去价值。这就涉及一个概念——战略匹配性（Strategic Fit）。它要求企业在并购之前最好有一个清晰有力的战略，而并购是实现战略的组成部分，承担着特定的战略使命，如进入某个市场，加强某个流程环节、技术短板等。战略的价值是为风险高、不确定性强的并购之旅注入“确定性”，带来明确的方向和目标。明明白白的并购肯定比盲目并购成功概率高得多。

其实，迪士尼也犯过类似错误。在互联网最热时期，迪士尼收购搜索引擎公司Infoseek，并投入10 亿美元打造门户网站Go.com，准备与谷歌和AOL（美国在线）抢市场，但很快互联网泡沫破灭，网站也就被关闭了，因为迪士尼发现要投入的资源远远超过原来的预想。这样的并购行动不得不说是盲目的、赶时髦的，而不是在头脑清醒下采取的战略行动。相对来说，收购皮克斯、漫威、卢卡斯的战略诉求很明确，就是要推出更优质的内容产品，借助高科技与顾客连接，以及促进迪士尼在全球市场的发展，这与CEO 艾格提出的“内容、科技、全球化”战略完美匹配。

协同互补

人们常常用婚姻来描述并购，而婚姻的幸福显然需要双方的共同努力。但有意思的是，很多时候并购企业忽略了这一点，一味地从“我”的角度考虑可以通过并购得到什么，却很少考虑“我”应该贡献什么，以及如何尊重、保护对方，让对方保持特色，发挥潜力。而恰恰后一点，常常是并购（婚姻）能否成功的关键。这也才是“1+1＞2”协同效应的本义。

如果并购方没有做出足够的贡献，没有给予被并购方足够的尊重，在后者看来，并购就很像“掠夺、占据、侵略”。在这样的印象下，被并购方是否会愿意全情投入、做出自己的贡献呢？以人之常情理解，很困难！这就是上汽收购韩国双龙后，双方闹得不可开交的主要原因。其他并购中的冲突，也是如此。由此可以推演出：并购企业实力越雄厚，能够为被并购企业带来的帮助越大，并购自然越容易成功。

从迪士尼的案例来看，它曾经尝试发展游戏部门，也做了不少并购，如Living Mobile、Playdom、Tapulous 等，但迪士尼在游戏领域的积累有限，所以面对激烈的竞争，心生退意，2016 年宣布停止自主游戏研发。相比较而言，在影视制作和发行上，迪士尼的实力太强大了。与皮克斯、漫威这样的优质内容提供商合作，无论是成功概率还是商业化水平，都是非常可观的。皮克斯之所以愿意委身于迪士尼，也正是看中了迪士尼这些长处。乔布斯曾对皮克斯联合创始人艾德·卡特姆（Ed Catmull）和首席创意官约翰·拉塞特（John Lasseter）说，迪士尼能为皮克斯带来很多东西，包括营销和发行的帮助、一个更大更坚实的平台。他表示：“现在来看，皮克斯只是一艘游艇。但通过合并，我们就像登上了一艘巨大的远洋客轮，我们就能够经受住大风大浪和恶劣天气的冲击。”

对于大公司收购小公司来说，平台嵌入式整合应该是较好的选择。这种模式一方面意味着要发挥平台强有力的支撑，弥补被并购企业的短板，另一方面则要清楚被并购企业的优势是什么，给予足够的空间，允许其发挥。对于电影这样的创意行业，后一点尤其重要，因为最有价值的部分就是人们的头脑——他们的创意与激情。

很遗憾，雅虎在一系列并购中，既没有发挥平台的作用，也没有让被并购企业的力量有用武之地。而在迪士尼，艾格树立了很好的典范。2006 年收购皮克斯之后，他不仅尊重和保护皮克斯，还邀请卡特姆和拉塞特领导迪士尼动画工作室，实际上相当于同时掌管皮克斯和迪士尼这两个动画部门。结果效果颇佳，不仅皮克斯持续推出佳品，如《头脑特工队》《寻梦环游记》，还帮助迪士尼动画工作室持续推出《无敌破坏王》《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等优秀影片。

价值与成功条件

迪士尼的成功说明了通过并购来刷新的可能性与价值，雅虎案例则表明了它的风险。不仅如此，即便迪士尼如此成功，我们认为它依然面临着问题。

并购刷新策略是一种非常有价值且具有普遍意义的战略选择。理解这一点，要从两个层面来看。首先是企业层面。所有企业都受制于周期规律，一般包括萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，形似S 型曲线，换言之，企业发展到一定程度，就不得不面对衰退的命运。而为了打破这种命运，就要探索、创新、实验，希望再起一条新的S 型曲线——一般称为“二次创业”（其实还会有三次创业、四次创业）。但这很不容易，因为探索、创新和实验可能会失败，原因可能来自外部，如竞争激烈、顾客不认同，也可能来自内部，主要与企业的惯性、能力局限有关。而无论是哪方面的原因，运用并购刷新策略都可在一定程度上予以化解。比如，收购一个初步通过市场验证的企业，而它也发展出了与并购企业不同的惯例和能力。在这样的情况下，并购既会提高被并购企业的成功可能，又可丰富和更新并购企业的组织惯例和能力，有利于打破路径锁定造成的桎梏。

然后是企业与环境的互动层面。近些年，环境愈发复杂与动态，企业也相应地变得越来越无助和脆弱。一方面，环境的复杂化会造成很多对企业来说陌生的“小生境”，在其中，一些变化酝酿、发生、发展，从而产生颠覆性的创新与企业。这种环境上的疏离是很多颠覆性创新在其存在很长时间里不被人们“看见”（也看不懂）的重要原因。另一方面，环境变化速度比变化本身更让企业头疼，它意味着留给企业的反应时间被压缩得很短，自主探索和试错的时间也随之减少，企业变得更茫然。

并购有很多类型，本文探讨的并购刷新策略是很少论及的类型——“年老的”企业收购“年轻的”企业，目的是让自己变得更年轻、更有活力。理论容易理解，实践取得成功并不容易。从迪士尼案例及其与雅虎案例的对比中，我们得到很多启示，建议企业重点关注如下方面：被并购企业的商业化价值已被验证，而不是虚无缥缈的；双方业务相关性强；一方所欠缺，恰是另一方所长，互补性确凿；市场需求明确可预测；并购企业可给予的财务和管理支持有足够深度；双方对未来战略意图的认知一致。这些要素涉及被并购企业、并购企业，以及双方的匹配性——战略匹配性与组织匹配性，不过，其中大多数都不是传统并购尽职调查的重点，甚至很少涉及——这恐怕正是很多并购失败的重要原因。

这些要素可以让企业更全面地关注并购，而不只是将聚光灯打在被并购企业身上，以及财务、法律的内容上。虽然漫威很有潜力，但如果是别的电影公司，比如索尼，收购它是否也能取得类似成功呢？恐怕很难！

不利之处

没有一种策略是完美的，即使是那些非常成功的策略。因为随着时间推移，它们会逐渐暴露出短处，也会激发削减其效用的其他力量。如前文所说，迪士尼近几年如此成功，远超其他电影公司，但还是有人跳出来“砸场子”，而且不是一般人，是马丁·斯科塞斯（Martin Scorsese），美国电影界的殿堂级人物，被称为“电影社会学家”，《出租车司机》《愤怒的公牛》《禁闭岛》等经典影片的导演。2019 年10 月接受采访时，他隐晦地批评了大受欢迎的漫威电影，声称“它们在我看来似乎和主题公园更为接近，而非我这一生所熟知和热爱的电影”。2019 年11 月，他在《纽约时报》上撰文，直接点出漫威的名字，并评价说：“很多在我看来定义电影的元素在漫威电影中都能找到，但它们没有‘启示’，没有悬疑，没有真正的情感上的危险感，没有任何风险……它们名义上是续集，但在内核上更像是翻拍，电影中的一切都需要片方批准，不能走到任何另外的方向。这就是当代电影系列的本质：经过市场调研、观众检验、审查、修改、再审查、再修改，直到它们可以投入消费。”斯科塞斯的评价在好莱坞和整个电影圈引发了广泛的争议。也许很多人不知道，乔布斯贵为迪士尼的大股东并与艾格关系良好，但他不止一次告诉艾格说漫威的电影是“垃圾”。无论赞同和反对哪个声音更大，都给漫威或者类似电影蒙上了一层阴影。迪士尼肯定还会制作很多大片——它一年大概拍10 部电影，但反对它的力量必然会快速壮大，比如风格偏暗黑的DC漫画公司2019 年推出的《小丑》就名利双收。

其实，仅仅从经济学的消费者效用上看，边际效用递减规律也会让电影观众对于大制作的超级英雄片越来越无感。这一切都说明，用并购刷新的方式来破解S 型曲线，这种策略本身也会遇到S 型曲线问题。另一方面，当一家企业喜欢并购的名声响亮时，就给外界传递了强烈的信号，使得它在并购时就会被索取更高的出价。当迪士尼与卢卡斯就卢卡斯影业进行谈判时，后者最开始希望看齐皮克斯，当无法得到满足时，仍然要求价格必须高过漫威，最终价格定下来是40.5 亿美元，比漫威高了5000 万美元。收购21 世纪福克斯时，迪士尼最初的报价是28 美元/股，康卡斯特加入竞标后，迪士尼的报价提高到每股38 美元，总价则从524 亿美元提高到713 亿美元，增加了近200 亿美元。这种因为急于并购而使得并购溢价升高的逻辑，在大样本实证研究中已经得到验证。

另外，并购刷新策略还可能引发严重的内部问题，即当企业已经习惯用并购来解决问题时，它可能会丧失内在的动力与能力。进入21 世纪后，为了解决内部创新能力下降问题，宝洁公司CEO雷富礼（A.G.Lafley）引入开放式创新（Open Innovation）理念，以“C&D”（联结与发展）取代“R&D”（研究与发展），由外部人员或机构提供，或与他们合作来寻求产品创意，一时间效果颇佳，创新数量、成功率大幅提高。但是，几年后弊端开始显现，内部研发人员越来越懒，习惯于一碰到问题就寻求外部帮助，而不是自己想办法解决，甚至为开放而开放，内在动力和能力都日益退化，愈发依赖外部，由此陷入恶性循环。

最后要指出的是这样一种可能，当一个老企业收购了很多新企业之后，最好的结果是老的变年轻了，但也有可能是新的变老了。毕竟，越来越多的并购会让整个企业庞大复杂，新鲜的人物更容易受到掣肘而丧失创造力、活力。就迪士尼来说，不仅收购的皮克斯、漫威和卢卡斯都充满活力，连曾经沉寂十年的迪士尼动画也佳作迭出。

但是，如果再仔细看，我们会发现续集越来越多，《钢铁侠》后是《钢铁侠2》《钢铁侠3》，《复仇者联盟》后一直到《复仇者联盟4》，皮克斯已经拍到了《玩具总动员4》，虽然水准很高，但未尝不是危险的信号。

每个成功的企业都会“变老”，并购刷新策略是一种有价值的战略选择。通过并购年轻的企业，带进来的不仅是新的产品、团队、创意、技术，还有新鲜的组织与管理的哲学与理念，从而为成熟的企业注入活力。迪士尼的优异表现就是最好的证明，当然雅虎案例则展示了其中蕴藏的风险，提醒人们在运用并购刷新策略时须满足一系列比较苛刻的条件。此外，光环之外有阴影、有局限、有边界，全面认知、适度使用，更有助于发挥它的优势。