后疫情时代公立医院如何提高管理和运营水平

文图/《中国医药科学》主笔 潘 锋

2020年是极不平凡的一年，面对突如其来的新冠肺炎疫情，全国广大医务工作者不忘初心、牢记使命，响应党的号召，义无反顾冲上疫情防控第一线，展现了对党、对人民高度负责的精神面貌。当前全球新冠肺炎疫情呈现扩散蔓延趋势，我国也进入疫情防控常态化阶段，如何在疫情防控常态化新形势下提高公立医院管理和运营水平，来自中国中医科学院广安门医院党委书记王笑频，北京朝阳医院党委副书记陈勇教授，航空总医院党委书记、院长王文标教授，以及北京天坛医院副院长贾旺教授、北京大兴区中西医结合医院王海英院长、北京太和妇产医院于洋副院长等，在前不久由本社组织举办的“北京地区医院运营经验交流会”上共同分享了在疫情防控常态化新形势下提高公立医院管理和运营水平的做法与经验。

党建引领促进中医医院高质量发展

王笑频书记发言

中国中医科学院广安门医院党委书记王笑频首先分享了党建引领促进中国中医科学院广安门医院高质量发展的经验和体会。

王笑频说，党的领导是做好一切工作的根本保障，党的建设是实现高质量发展的必然要求，广安门医院党委通过加强党的政治、思想、组织、作风、纪律和制度建设，深挖党建引领四个维度的内涵。一是政治思想引领，把“两个维护”落实到治院兴院的方方面面，把党的领导融入医院治理的各个环节，把职工的思想行动统一到党中央的决策部署上来，确保医院改革发展方向正确。二是组织队伍引领，把业务骨干发展成为党员，把优秀党员锻炼成为管理骨干，把党支部建成战斗堡垒，锻造一支政治素养、理论水平、专业能力、实践本领过硬的中医药人才队伍和干部队伍。三是作风纪律引领，将一切促进中医药事业发展的政策机制转化为服务百姓和增强职工荣誉感的具体措施，把患者和职工组织、发动和凝聚起来，承续为民情怀，践行群众路线。四是制度文化引领，将中医药文化、党的优良作风与现代医院管理制度有机结合，管好各类思想文化阵地，使医院成为展现和传播以人为本、大医精诚的重要场所。

王笑频认为，党建工作和其他工作是车头与车箱的关系，火车跑得快全凭车头带，车头能带动车箱跑是因为它有足够的牵引能力，牵引能力就是引领力。广安门医院党建在四个维度的引领下，围绕继承和发扬祖国医药遗产，精益求精，持续改进，把医院建设成为优势突出、服务领先、管理科学、员工幸福、患者满意的中医国家队这一总目标，医院党委统揽全局，协调各方，面向国家重大需求，面向医改政策要求，面向患者美好追求，探索建设医疗服务、人才队伍、科技创新、精细管理、开放协作、文化价值六大体系，形成了中医医院高质量发展的新路径。

王笑频分别介绍了六大体系的内涵。一是坚守定位，建设医疗服务体系，攀高峰、建高地，努力创建中医肿瘤国家临床医学研究中心、国家区域中医医疗中心、北京市临床医学研究中心，推动建设6个国家区域中医诊疗中心、北京市第一批远程会诊中心、北京市国家重点专科辐射工程、京津冀协同发展建设等项目。同时，保基本，强基础，借助国家重大公共卫生项目完善急诊急救平台、突发传染病防治平台和多学科联合会诊平台建设，提升突发事件卫生应急应对处置能力水平，打造国家级重大疫情救治中医基地。

二是夯基固本，建设人才队伍体系，广安门医院相继启动了领航工程、远航工程和启航工程三级人才队伍体系建设工程。领航工程由院士、国医大师、岐黄学者、首席研究员组成，旨在着力培养高水平中医临床人才；远航工程由万人计划、学术带头人、学科带头人组成，目的是着力培养多学科交叉的中医药创新型领军人才；启航工程由青年骨干组成，以着力培养高层次中西医结合人才为目标。医院打通三向通道，优中选优，把思想政治觉悟高的人才培养成党员，增强组织战斗力；优中选强，把优秀党员培养成技术能力强的专业骨干，推进党建业务融合力；强中选能，把具有管理才能的专业骨干培养成干部，让合适的人流动到合适的管理岗位。

三是学术领航，建设科技创新体系。医院分类规划学科专科建设，做大现有12个国家中医药管理局重点学科，做强重大传染病相关中医热病学科，如感染疾病科、呼吸科、肾病科等潜在优势学科，建立生殖学科、中医康复学科，包括卒中后康复、骨折后康复、心肺康复以及肿瘤内科、肿瘤外科、中医胸痛、创伤、重症医学急救学科等中医特色学科群，扶持眼科、骨科等传统外科学科发展，培育发展治未病科、血液科等新兴学科。医院分类建设学科专科方队，第一方队以6个国家重点专科和6个区域诊疗中心为基础，努力达到国际知名国内领先；第二方队以15个国家中医药管理局其他重点专科为基础，由国内知名向国内领先迈进；第三方队是弱势专科，通过补齐弱势专科发展的“短板”，使其争取进入到国内知名专科的行列。医院聚焦研究型医院建设，不断深化中医临床研究基地建设，开展了3个重点病种和2个拓展病种研究成果的总结与应用；通过强化中医药循证医学研究，推动4项中医优势病种循证研究的开展；通过优化重点实验室建设，建成了930平方米的心血管病证结合关键技术实验室；通过设立“优势病种-医院制剂-新药”研发专项，推动科技成果转化。

四是行稳致远，建设精细管理体系。医院通过改革治理结构，实行党委领导下的院长负责制，修订了党委会、院长办公会议事规则，建立了职能部门工作例会、院长办公会、党委会三级议事程序。疫情期间进一步夯实制度建设，完善各项工作流程、管理规定和应急预案300余项，将全院制度划分为22类，酝酿形成《广安门医院制度汇编（初稿）》。同时，通过“调”业务结构、病种结构、费用结构、收支结构和经济结构，“压”药品、耗材、设备、工程、办公成本，“强”财务业务一体化平台支撑，“推”后勤一体化运维服务，从多个方面全方位加强了医院的运营管理。

五是合力共赢，建设开放协作体系。广安门医院通过联合国内先进医疗和科研机构，建立专科联盟或专科协作网等形式，开展专业化深度合作，已分别与固生堂、博爱堂开展医联体合作项目，积极与社会办医“打配合”，在合作中注重公益性与市场化机制相结合，国家队优势与地方及企业积极性相结合，形成了多元化有益合作新局面。通过深化政府间、国际组织、医疗集团合作，多形式多途径地开展中医药文化和学术交流与传播，广泛促进了中医药国际合作。

六是牢记使命，建设文化价值体系。医院坚定政治文化，坚持第一议题制，用习近平总书记105篇重要讲话武装干部职工头脑和指导工作实践，设立了“支部园地”“党日活动”“党员活动室”，突出了科室病区中的党建宣传和特色。利用网站、微博、微信等媒体，采取宣讲、演讲、朗诵等形式歌颂医院优良传统，弘扬中医药工作者职业精神，弘扬大爱文化。医院注重群体文化，开展多种文体活动来活跃职工业余生活，通过改革绩效考核方案，适时调整绩效奖励政策，营造团结奋进干事创业的氛围。医院将党风廉政建设、内控体系建设、行业作风建设相结合，将党章党纪党规学习、定期廉政谈话、警示教育相结合，引导党员干部知敬畏、存戒惧、守底线。

王笑频介绍，党建引领促进广安门医院高质量发展取得新成效。一是在今年疫情防控和复工复产的各个阶段中，医院党委核心领导作用、党支部战斗堡垒作用、党员先锋模范作用得到充分体现。35个党支部坚守一线，全院900多名党员、职工投入到医院防疫战，始终保持了“零感染、零漏诊”。15名业务骨干驰援武汉保卫战，7名专家组加入海外阻击战，中医药“治未病”“辨证论治”“多靶点干预”的特色得到充分发挥，中医药在缓解新冠肺炎症状、阻断轻症向重型发展、提高治愈率、降低病死率、促进机体康复等方面的优势再次得到印证。广安门医院荣获“全国抗击新冠肺炎疫情先进集体”称号，3名党员荣获“全国抗击新冠肺炎疫情先进个人”称号，39人获各级各类抗疫先进表彰。

二是干部素质显著提升，组织战斗力愈发增强。医院始终坚持党管干部、党管人才，有针对性地加强对年轻干部的思想淬炼、政治历练、实践锻炼和专业训练，11名站得出来、冲得上去、豁得出去的业务骨干被火线提拔，3名年轻医疗队员因表现突出火线入党，给予4名扛重活打硬仗的医疗队员编制待遇。

三是中医药服务的覆盖面和可及性进一步提高，广安门医院在北京市首批通过医院信息化互联互通标准化成熟度五级乙等测评，在北京市首家开通互联网诊疗，获得首批医保网上结算资质。医保、自费患者预约、挂号咨询、复诊、处方审核、物流配送一体化服务能力不断提升，29个专业196名专家累计完成网上咨询2915例，诊疗25339人次，配送药物9992人次，全院中医医疗服务范围覆盖31个省、自治区、直辖市。通过开源节流、节能降耗、成本控制、优化布局，医院业务指标稳步回升，运营数据稳中向好。

“我们将坚守医院姓‘公’姓‘中’不动摇，继续把党建优势转化为发展优势，把党建资源转化为发展资源，把党建成果转化为发展成果。”王笑频说。

构建公立医院运营新模式

北京朝阳医院党委副书记陈勇教授在题为“防疫常态化下的医院运营管理”的主题报告中，从公立医院改革后医院运营环境的变化、防疫常态化对医院运营的影响和努力构建公立医院运营新模式等三个方面进行了交流分享。

陈勇副书记发言

陈勇教授首先指出，公立医院改革后医院的运营环境发生了很大的变化，首先是政府财政补助进一步突出公益性导向和落实政府办医责任，政府财政补助与突出公益性的绩效考核，如次均医疗、次均药品费用、药占比、材料占比、满意度等指标成绩挂钩，与医疗机构承担公益性任务和公共卫生服务项目挂钩，除基建、大型设备购置的项目经费外，补助人员和运行成本的基本经费占比显著提高，同时政府财政资金不再支持也不允许公立医院继续扩大规模。

二是医疗服务收费方面，在不加重群众和社会负担的前提下逐步理顺医疗服务价格，逐步降低大型医疗设备检查和检验费用；利用取消药品、耗材加成，降低检查收费价格，实施药品、耗材集中采购等手段，“挤出”价格虚高水分以节省医疗费用支出，逐步提高诊疗、护理、手术等医疗服务项目价格，提高对医务人员技术和劳务的补偿。

三是在医保支付方式方面，把按项目付费转变为总额预付、DRGs等多种“定额预付费”模式，在定额预付费“超额分担、结余共享”的基本原则下，“超额分担”使过度诊疗不再能成为提高医疗机构经济收益的手段，定额的医保预付措施限制了医院扩大服务和追求规模效益的动力；“结余共享”则鼓励医疗机构合理诊疗，节约医疗资源，降低医疗费用，并且可以分享到合理利用医疗资源、节省医疗费用所带来的好处，为医院、医保、患者找到了利益共赢点。在国家政策引导下通过对不同级别医疗机构实行差异化的报销支付政策，有效分流常见病、慢性病患者到社区医疗机构就诊，推动了分级诊疗。

四是全面取消药品、耗材的加成政策，通过取消不合理补偿渠道为建立合理补偿机制打开空间。通过取缔“以药补医”这一补偿渠道，斩断了药品、耗材使用与医疗机构间的经济利益联系，药品、耗材不再是给医疗机构带来经济利益的载体，使其回归治疗疾病的工具和手段的本来属性；药品、耗材“零加成”使此前医疗机构“所有的医疗收入都能带来经济收益”的运营环境被彻底改变，在医保实行“定额预付费”后药品、耗材不仅不能给医院带来任何经济利益，而且有限的医保预付定额费用已成为医疗成本的一部分。

会议现场

陈勇教授分析了新冠肺炎疫情防控常态化对公立医院运营的影响。一方面是政府加大了投入，目的是构建强大的公共卫生体系，全面提升疾病防控和救治能力。政府增加的财政投入主要用于加快符合防疫规范和感控流程的发热/传染病门诊和隔离病房的建设，完善防控和救治相关基础设施建设，加强防控与救治队伍建设，强化技术、能力、人才储备等。政府财政投入为指向性支付，财政投入以完善突发疫情和公共卫生事件应急救治的基础设施建设项目经费为主，财政投入的人员经费也是定向支付给公立医疗机构中承担医疗救治和公共卫生服务的医务人员，而对于医院开展日常医疗服务的运营成本的补助没有增加。

另一方面医疗服务产生了变化，医院要同时在疫情监控、院感防控与保障群众日常就医需求的“双线”作战。疫情遏制了医疗需求，主要是由于院感防控要求必须控制医疗服务数量，降低就诊人群聚集密度，与此同时加强对所有患者筛查无疑加大了医保和患者的检查、检验费用，增加了医院人力成本支出，医疗服务数量锐减、医院运营和医疗服务成本增加造成医院固定成本压力的骤然上升。此外，取消药品、耗材加成和降低检查、检验收费标准后，医疗服务收入成为医院的主要补偿渠道。疫情期间由于日常医疗服务锐减，导致医疗服务收费现金流入骤降，而防疫期间医务人员坚守岗位使医院的人力成本压力不减，导致医院运营更为艰难。但同时应该看到疫情也加快了医疗服务结构的调整，虽然疫情遏制了一般患者的医疗需求，但急危重症患者、外科急诊手术患者比例明显增加；疫情推动了医疗服务新业态尤其是“互联网+医疗”的加速发展，以“互联网+”为代表的非接触式医疗健康服务新业态获得了新的发展机遇。

陈勇教授介绍说，改革后公立医院运营呈现出新特点，一、政府主管部门对医疗机构实施以公益性为导向的绩效考核，考核结果不仅与财政补助挂钩，也关系到医院的声誉和对主要领导的评价，此举旨在引导医院更加关注保持和突出公益性，努力提高医疗服务能力和水平；二、通过提高诊疗、护理、手术等体现医务人员技术、劳务价值的医疗服务项目价格，调动了医务人员的积极性；三、医疗收入中的药品、耗材收入不再给医院带来经济收益，检查化验收入随着收费的下降也日益减少，医疗服务性收入则成为医院的重要补偿来源。

陈勇教授说，强化合理诊疗，控制医疗费用，全面取消药品、耗材加成，从利益机制上为公立医院加强药品、耗材的合理使用创造了条件；实行“定额预付”的医保支付方式，“超额分担”的压力和“结余共享”的激励政策提高了医院合理诊疗控费的积极性；医保“定额预付费”迫使医院调整结构，提高效率，总额预付政策使医院不能单纯依靠扩大规模来增加收入和追求收益，在医保定额内的有限医疗收入中必须要增加医疗服务收入，降低药品耗材收入，控制检查化验收入，调整优化收入结构以提高收益。其积极的结果是来自政府主管部门的限制和医保实行总额预付，使医院不再一味依靠扩大规模和追求医疗收入来提高收益，而开始转变为在适当规模下通过合理控制费用，提高服务效率来提高收益，医院努力提升医疗服务能力和水平，在有限的医保定额内通过优化收入结构来提高医疗收益。医保定额预付下的医药分开，使药品耗材的消耗成为医院运营成本，如何控制好这些成本已成为各级公立医院迫切需要解决的新课题。

就在新形势下如何构建公立医院运营新模式，陈勇教授提出如下建议：一要化危为机，推动公立医院转变发展方式。医院发展要重效率、轻规模，由极力扩张规模转向保持适度规模。医院要适应政府监管与医保总额预付的政策要求，这也有利于医疗质量、效率和成本管控。医院发展要重成本、轻增收，由追求规模效益转向追求质量效益，当发展的规模和数量受到限制时成本管控就成为追求质量效益的关键。医院发展要重质量、轻数量，由一味追求服务数量和医疗收入金额的资源消耗型，转向追求发挥优势做出特色和差异化发展的内涵质量效率型。医院发展要重收益、轻收入，由抢夺医疗市场的“广种薄收”转向寻求高收益医疗收入的“精耕细作”。

二是于变局中推动建立公立医院运营管理新模式，这种新模式是稳增长、调结构、提效率、增效益。稳增长就是必须努力保持医院医疗水平、服务质量和业务收益的平稳增长，这也是医院医、教、研各项工作可持续发展的基础，质量提升比数量增长更重要。疫情防控常态化形势下数量增长将更加困难，但却是提升质量的良好机遇，“互联网+医疗”、健康管理等许多途径都是拓展医疗服务的增长点。

调结构就是要求医院管理者在补偿机制改革后要认识到，并不是所有医疗收入都有收益或有好的收益，医院必须努力调整服务结构和收入结构，回归医院应有的功能定位，提高医疗服务性收入的收益，在服务结构方面增加专家门诊、急危重症和疑难病症、手术患者比例，在不断变化的形势下完成医院科室布局，服务结构调整，为今后调整优化收入结构开新局。收入结构的明确目标应该是降低药品耗材收入，控制检查检验收入，提高手术、诊疗、护理、治疗等医务服务性收入。

提效率是指提高服务效率和医院资源利用效率，缩短平均住院日；控制好每个病例的平均费用，提高每张病床的收益；通过实行全院开放床位集中统一管理，提高住院医疗的含金量和开放床位使用率；通过创建设备中心提高医疗设备使用率，通过创建临床检验中心为医联体、周边医疗机构提供服务，提高大型检查检验设备利用率。

增效益则是医院在目前扩大规模和增加收入均受限的改革大环境下，必须树立重收益、轻收入、控成本的经营理念，提高医院收益要选择适宜技术和设备，开展适宜医疗服务项目，突出体现医务人员技术和劳务价值，追求能提高收益的增长点，调整可增加收益的服务结构和收入结构。

陈勇教授强调，构建公立医院运营新模式要重视成本控制。严控医药费用支出过快增长的改革要求，控制公立医院建设规模的管理措施，医保定额预付费的支付方式等政策导向，终结了公立医院追求规模效益的时代，公立医院经营已经步入“控制成本、提高收益”的精细化管理时代。医院运营要重新审视成本，在医保实行“定额预付费”后只有医保预付的定额部分才是收入，医院为了完成一定量的医疗任务，完成1例患者的医疗服务所使用的药品、耗材、检查、化验直至医护人力等的支出消耗，无论在财务报表上记载为收入还是支出，其本质都是医院的成本。新形势下公立医院不可忽略人力成本问题，控制人力成本与提高医务人员待遇并不矛盾，在疫情防控常态化形势下医疗服务量的锐减，现金收入的骤降凸显医院人力成本压力，因此要根据需要合理调配人力资源，灵活安排工作时间和班次，而这一特殊时期也是探索人力成本控制的有利时机。

陈勇教授最后总结说，补偿机制改革的目的是引导医院转变发展方式，建立新的运营模式；未来公立医院发展方式要从规模扩张资源消耗的规模效益型，向追求质量、控制成本的质量效益型转变；医院运营模式要由追求服务数量和收入总额的“广种薄收”式，向关注服务质量和成本收益的“精耕细作”式转变。运营管理是公立医院保持和突出公益性的需要，也是医院可持续发展的物质保障，在疫情防控常态化的新形势下医院管理者要善于化危为机，于变局中开新局，推动医院发展方式转变，建立公立医院运营新模式，保持和突出公益性，更好地为人民健康服务。

智慧物流提升医院精细化管理水平

王文标院长发言

航空总医院党委书记、院长王文标教授在题为“SPD在医院精细化管理中的应用”的报告中首先介绍了航空总医院的概况。中国医科大学航空总医院成立于1972年，隶属于世界五百强企业——中国航空工业集团公司，历经四十余年发展，医院已成为集医疗、教学、科研、预防为一体的大型公立三级综合医院和航空工业医疗行业龙头医院。航空总医院坚持“健康中寻价值，差异中谋发展”的发展战略，大力发展重点学科，口腔科、妇产科、神经病学科群已经成为医院重点学科。航空总医院秉持“尚德精术”的院训，以“身心护佑健康同行”为使命，坚持以患者为中心，坚持人性化服务，不断优化服务流程，为患者提供高效便捷的优质服务，努力打造北京最值得信赖的医院。通过强强联合，航空总医院不断引进国际先进医疗技术和高水平人才，正向着一流的现代化医院目标不断迈进。

王文标教授说，供给（supply）、分拆加工（processing）、配送（distribution）简称为 SPD，SPD是以中央集中化与外包方式，按终端实际应用单位将药品、器械耗材、试剂或其他医疗用品及时提供至终端使用场所，减轻诊疗现场库存管理业务量，减少库存周转环节，从而实现诊疗单位医疗用品的一元化、精细化、效率化管理，SPD的核心是一种精细化供应链管理服务模式。

王文标教授介绍说，在国家政策层面近年来出台的多项政策法规都含有对SPD的鼓励和支持内容，如2015年发布的《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，2016年出台的《“十三五”深化医药卫生体制改革规则》，2017年发布的《国家卫生计生委关于开展委属委管医院综合绩效考核的通知》《关于全面推开公立医院综合改革工作的通知》和《关于开展国家高值耗材价格谈判企业申报工作的通知》，2018年出台的《2018年严厉打击违法违规经营使用医疗器械专项整治工作的通知》，以及2019年北京市医耗联动改革和相继出台的《关于印发医疗机构医用耗材管理办法（试行）的通知》《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等。

在行业环境层面，2017年国家发改委发布的《关于全面深化价格机制改革的意见》中明确提出，深化供应事业和公共服务价格改革，巩固取消药品加成成果，进一步取消医用耗材加成，推动破除“以械补医”。同年出台的《京津冀公立医院第一批医用耗材联合采购实施方案》要求，京津冀公立医院六大类医用耗材实施跨省谈判和联合采购。2019年6月15日北京市启动医用耗材联动改革，正式取消耗材加成。近年来“两票制”改革大步推进，2018年《关于破除以药补医成果持续深化公立医院综合改革的通知》明确提出，要逐步推行高值医用耗材购销“两票制”。2017年国务院办公厅发布的《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》，2018年人力资源社会保障部办公厅发布的《关于发布医疗保险按病种付费病种推荐目录的通知》，2019年国务院办公厅发布的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等都严控“耗占比”，医保控费，DRGs支付改革作为医改的方向和目标。

王文标教授说，互联网、物联网、机器人、无人驾驶、云计算、大数据、人工智能等已经从过去的概念变为现实，现代信息技术正在越来越深刻地影响着社会生活的方方面面，传统的医院药品和耗材管理模式弊端日渐凸显，如入库出库单据仍采用手工录入方式很容易出现错漏，缺乏信息化系统就无法对医疗物资的采购库存消耗情况进行全方位的分析和掌控，技术手段落后则无法完成对医用耗材的全程溯源。如果从供应商到医院一级库房的过程没有任何信息化的管理手段，就会造成数据信息采集不完整，核算和成本考核管理粗放，无法对人员、科室和部门进行精细化管理，对供应商也缺乏管理手段，不能做到及时准确的监督。

王文标教授说，医改的总体要求是患者负担不增加，员工收入不减少，医疗服务更规范，就医环境持续改善，这就要求改变医院的管理理念和管理模式，即由单纯管理向经营管理转变，由粗放管理向精细管理转变，由领导管理向全员参与转变。针对传统医疗物资管理模式粗放和低效问题，《医疗器械监督管理条例》对医疗器械档案电子化管理、验收管理、追溯管理等都提出了明确要求，《医疗器械使用质量监督管理办法》也要求使用信息化手段进行质量管理、验收管理和档案管理。

王文标教授介绍说，SPD智慧物流供应链的优势体现在：对医院来说实现了医用物资零库存，资金零占用，提升了精细化管理水平，降低了医院物资管理的人工成本，解放了医护人员生产力，让他们更多地回归到临床一线。对供应商来说及时响应医院订单和结算信息，有利于降低物流及商务管理成本，减少耗材医院内过期失效风险和破损等消耗。对服务商来说承担医院SPD智慧物流建设，派驻院内物流服务人员可以收取稳定的服务费用。

王文标教授介绍了航空总医院SPD智慧物流供应链建设实践和成果。SPD上线范围涵盖普通医用耗材、后勤物资、检验试剂和高值耗材，SPD智慧物流供应链的整体构架包括智能采购、智能推送、智能补货、智能存储和智能追溯。基于大数据采购模型构建的智能采购系统可自动生成采购计划，微信端自动协同商务，智能推送可实时感知消耗，智能补货可主动推送，智能存储具有自动补货和有效期提醒功能，智能追溯则是用条码将产品信息绑定，实现流通节点全程可视化，从而形成了对医用耗材的全生命周期管理。

王文标教授说，通过SPD智慧物流供应链建设，航空总医院在人、财、物、信息四个方面的资源管理能力得到进一步强化和提升，采购成本降低8%～10%，有效期提醒降低了失效浪费和漏费，由于工作量减少，管理减员3～5人，降低了人力成本，实现了各类事务的规范化、流程化和精细化管理。SPD平台简化了医院与供应商的关系，有利于医务人员回归临床，提高医疗服务水平和患者满意度。“零库存”管理有效提高了医院物流运作的经济效益，库存占用资金明显减少，优化了应付账款，加快了资金周转，降低了库存管理成本，“零库存”有助减轻医院库存资金压力，航空总医院库存资金占用已由原来的750多万元降至2.7万元。通过对供应链进行精细化管理还可实现对科室预算和成本管理，数据统计再分析指导临床降低耗材总占比。通过实时监管可第一时间了解到医院医疗物资采购、物流、库存和消耗情况，通过物资数据各个维度的BI分析做到实时决策和精细化管理。医疗物品消耗日清月结机制提升了医院财务管理效率，科室每日消耗账目清晰明了，低值消耗可自动补货。SPD平台有力保障了院内院外的高效协同，高值耗材原厂码识别，全程可追溯；普耗、试剂条码跟踪实现精细化管理；资质证照化管理，近效期智能提醒，合规性验证等保证了临床使用安全。利用条码等物联网技术可实现对医用物资的全程追溯，通过科室消耗驱动补货计划以及资质证照有效期自动检查功能，保障了医疗物资的安全供应。

“通过SPD智慧物流供应链平台对医疗物资全流程进行平台化管理，实现上下游互联互通，降本提效，有利于有效缓解医院面临的经营压力。”王文标教授说。

王文标教授最后总结道，从管理效果来看“零库存”通过先消耗后结算的方式，可帮助医院实现医疗物资的零库存运营，通过SPD平台的延伸服务实现了上下游高效协同，降低成本，从而实现供应链的成本分担，有效缓解了医院面临的经营压力。通过对供应链进行精细化管理降低了全院的耗材总占比，通过SPD对医院软件、硬件、人员的投入，实现对内承接全院医用物资和物流供应，让更多医护人员回归一线临床工作，对外实现了对供应商的统一管理。利用物联网技术可实现医用物资的全程可追溯，杜绝跑冒滴漏及假冒伪劣过期浪费等现象，通过科室消耗自动补货计划以及资质证照的自动检查功能，保障了全院物资的供应安全。通过院长驾驶舱功能，可实时监管全院物资在各个环节的采购、物流、库存和消耗情况，通过对科室预算、成本、效益管理、耗占比分析做到实时决策，精细管理。在不改变供应格局的前提下有效管理所有供应商，有效连接政府招采平台以及第三方供应平台，保证了高效的信息交流。

王文标教授最后表示，未来航空总医院将继续引进先进技术，不断提高管理水平，探索SPD智慧供应管理服务平台在合规管理耗材，降低耗材成本，控制耗材占比等方面的应用，为广大患者提供更多更好的优质医疗服务。