制造企业数字化、服务化与企业绩效——基于调节中介模型的研究

□杨志波 董雅松 杨兰桥

一、引言

以云计算、大数据、物联网、人工智能、移动互联网等为代表的新一代信息通信技术正在引发新一轮产业革命和变革。世界上越来越多国家都把制造业数字化作为推动传统产业改造升级的重要途径和抓手，我国政府也高度重视制造业数字化的发展，国务院《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》和《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》特别强调要加快制造业数字化转型，推动新一代信息通信技术和实体经济深度融合，助力中国制造加速步入高质量发展新时代。但是，“数字化悖论”的存在表明一些制造企业数字化的投资并不一定能够得到理想的回报[1-2]。麦肯锡2018 年9 月对全球1773 家企业高管进行的调查数据表明：1773 家企业中80%以上的企业在过去5 年都进行过数字化转型，但是仅有14%的企业取得了持续的绩效改善和3%的企业取得了持续变革的全面成功。尽管目前一些学者从不同角度对数字化转型过程中遇到的阻碍和挑战进行了研究，如领导风格、企业文化、商业模式构建等制约数字化绩效的相关因素，但是对在何种边界条件下能够保证制造企业数字化绩效的实证研究还非常有限[2][3]。数字化转型在何种条件下会提升企业绩效？提升路径和作用机制是什么？目前研究一直没有给出令人信服的回答[2][4]。为了弥补上述研究空白，本文以过程理论和战略变革理论为基础，构建了制造业数字化、制造业服务化、领导风格、企业文化和企业绩效之间的概念模型，具体探讨数字化影响企业绩效的路径与条件，并深入分析领导风格和企业文化类型对数字化和企业绩效以及服务化对企业绩效的影响机制，实证分析变革型领导风格和学习型企业文化类型对数字化和服务化影响企业绩效的中介调节作用。

本研究对制造企业数字化和服务化有以下边际贡献：首先，在制造业数字化和企业绩效关系分析框架中纳入服务化作为中介变量，以领导风格和企业文化类型作为中介调节变量，丰富了数字化影响企业绩效机制的研究；其次，利用中介调节模型分析了领导风格和企业文化对数字化、服务化与企业绩效的微观影响机制，阐明了数字化与服务化之间的关系以及数字化促进企业绩效提升的边界条件；最后，针对数字化悖论，给出如何进行数字化转型促进企业绩效提升的相关建议。

二、理论基础与假设

（一）数字化与企业绩效

数字化是企业为了实现业务创新增长，而利用数字技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的一种途径和方法，其核心在于数字技术的使用和对企业业务、流程和组织的重构[5]。在数字化背景下，企业可以通过多种路径获取竞争优势，如通过模块化分工促进企业工艺升级、开放式创新促进技术升级、跨产业融合促进产品功能升级等。Büchi(2018)指出数字技术不仅可以帮助企业实施大批量生产方式，提升企业生产效率降低生产成本，还可以通过个性化定制和服务化延伸增强客户体验、提升企业客户响应能力和精准营销能力，在较低成本下满足消费者对产品和服务的日益差异化需求，从而促进企业绩效提升[6]。数字化可以提高企业获取内外部信息和知识搜寻、感知、获取和消化能力。Rialti（2019）指出数字化提升了组织的柔性、敏捷性和自适应性，增强了组织对环境动态变化的适应能力，使企业能够迅速地整合内外部资源推出新技术和新产品，在市场获得竞争地位[7]。数字化还可以促进企业工艺和产品创新，数字技术的泛连接性可以加强商业生态圈内合作伙伴创新活动的协同和整合，迅速捕捉和满足客户个性化需求，实现差异化竞争优势。最后，近几年实证结果也表明数字化与企业绩效之间存在显著正相关关系。综上，本文提出以下假设：

H1:数字化可以促进制造企业绩效的提升。

（二）数字化与服务化

制造业服务化是制造企业为了获取竞争优势，进行组织能力和流程创新实现从卖物品到卖产品服务系统的战略转型过程[8]。如果没有传感器、云计算和大数据等新技术支撑，服务化转型就不可能顺利进行。信息技术的广泛使用推动了服务化转型的多样化和快速化进程，一方面为制造企业服务创新提供了更多选择空间，扩展了服务业务创新范围，如三一重工机械设备内部传感器和定位模块的植入，可以使三一重工在公司总部实时了解设备运行状态，通过数据分析不但可以为客户提供预防性维护服务，还可以基于大数据分析为政府经济决策提供辅助服务。另一方面深化了制造企业服务创新程度，加快了交易型向伙伴型客户关系转变进程，使价值主张、价值输送和价值捕获流程更为有效[3]，如沈阳机床利用新一代新技术开发的i5 系统不仅可以为客户提供长期的租赁服务，还可以为多个用户提供设备共享服务,与客户形成长久合作伙伴关系，在锁定客户时也实现服务业务增值。此外，利用数字技术搭建的大数据平台强化了制造企业数据获取、处理和分析、执行能力[4]，为制造企业基于平台模式的服务化转型提供了基础支撑。总的来看，丰富可靠的数据信息支撑不仅能够更好地洞察和满足客户需求，还大大降低了制造企业服务化业务拓展的边际成本。依赖数字技术的全新制造服务生态系统正在从根本上重新定义服务化的内涵。因此，本文提出假设:

H2：企业数字化对企业服务化具有正向作用。

（三）服务化与企业绩效

服务化是互联网背景下制造企业拓展利润空间、赢取可持续竞争力的主要途径。近年来，许多制造企业都采取了服务化战略，开始从产品为中心转向以客户为中心、从交易型关系向伙伴型合作关系转变，制造企业服务化转型已经成为企业价值增长最具活力的动力来源[8]。首先，制造企业可以利用服务难以模仿的特点，为客户提供远程运行维护和系统解决方案等高附加值服务业务，通过“产品+服务”打造差异化优势提升企业经营绩效和市场竞争力。其次，在服务化背景下，价值创造由原来单个制造企业为主转向企业与客户共同进行，在产品设计、研发、生产制造和售后服务过程中，企业与客户经过充分协商，与客户共创价值。如家电、家具等消费品制造业利用大数据和模块化技术不但能够精准识别客户需求提供个性化产品，还能够缩短用户需求响应时间，在具有成本优势情况下快速满足客户的个性化需要，为客户提供良好购物体验，从而锁定客户使之成为企业不可模仿的重要稀缺性资源和可持续竞争优势来源。最后，服务化有助于制造企业社会资本的积累。制造企业采取服务化战略从产品全生命周期角度考虑产品在研发、设计、生产制造、回收、利用等整个寿命过程中的资源使用和环境影响，认真履行企业社会责任，可以获得更高消费者忠诚度，从而获得更多经济利益，实现企业可持续发展。因此，本文提出假设:

H3:服务化战略对企业绩效具有正向作用。

（四）服务化的中介作用

Christina（1995）的过程理论模型认为，信息技术投资需要经历IT 转化过程、IT 使用过程和竞争过程三个阶段才能转化为企业绩效，其中第一阶段为信息技术投资转化为企业信息资产过程；第二阶段是运用信息资产发挥信息技术效力阶段；第三阶段是信息技术效力影响企业绩效阶段。在整个过程中，第二阶段如何合理使用信息技术充分发挥信息技术作用，是能否通过信息化投资获取企业竞争优势的关键所在[9]。Kohtam ki（2020）指出数字化必须能够为客户创造价值才会获取相应回报，而基于信息技术的服务化既是企业创造和获取价值的关键途径，也是发挥信息技术作用最有效的方式[2]。并且，随着企业数字技术使用幅度和深度的扩大，制造企业服务创新模式的多样性和服务的深度都会逐渐增强，效率导向型、柔性导向型和创新导向型的服务化模式可以与各种不同的数字技术相匹配融合，深化企业客户合作关系和价值共创程度，逐步实现制造向基于信息技术的服务、纯数字服务和数字服务化转型，为客户提供低成本、及时便捷和个性化的数字化产品服务包，以获取企业竞争优势和促进企业绩效的提升。类似的中介机制过程在相关研究中也得到了证实，例如，Coreynen（2017）发现数字化选择策略通过服务化路径影响服务水平和企业绩效。Ardolino（2018）指出数字技术为服务化转型提供基础支撑和机遇，可以使制造企业获取更多额外价值。因此，本文提出假设:

H4：服务化在数字化与企业绩效之间起中介作用。

（五）领导风格的调节作用

战略变革理论的研究表明，企业战略变革成败受到企业内外部多种因素影响，相应组织元素必须随企业战略调整而变化。企业数字化和服务化并不仅仅是数字技术应用和系统的上线运行，还受到领导风格、企业文化、业务流程、组织架构等多种情境变量影响[5][10]。高层管理者是企业数字化和服务化战略的关键发起者、制定者和主导者，不仅需要自身深刻认识到数字化和服务化转型的重要性，同时还要能够促使和激发员工意识到战略转型对公司的重要意义，以保证数字化和服务化战略顺利实施，从而获取良好企业绩效。数字化和服务化战略的实施并不是一蹴而就的，除需要企业领导者敏感的感知外部竞争环境和客户需求的变化、迅速捕捉市场机会，在组织流程、绩效考核、组织架构、商业模式等方面进行一系列长期变革引领外，还需要说服利益相关者，动态调整和制定正确数字化和服务化转型路径和模式。另外，从制造企业数字化和服务化过程来看，其本质是基于知识的流程创新、服务创新和商业模式创新，也需要企业领导持续关注客户和市场需求，具有较强的冒险性和前瞻性。Burns（1978）指出变革型领导具备高度的环境敏感性和较强的市场捕捉能力，能够向下属清晰传递组织发展战略，以及组织内部需要作出的变革计划。邵真（2017）认为变革型领导对未来一般具有较高预期，并能够通过组织愿景、使命激励下属，使下属找到工作目标的价值，进而促使下属愿意超越自我完成任务[11]。实证研究也表明：变革型领导能够有力地推动公司战略转型，通过个人魅力和个性化关怀等促进员工的行为整合。综上，当企业领导者具有变革型领导特质时，制造企业数字化和服务化将会取得更好的组织绩效。因此，本文提出以下假设：

H5：变革型领导风格下，企业数字化对企业绩效的正影响更强；

H6：变革型领导风格下，企业服务化对企业绩效的正影响更强。

（六）企业文化的调节作用

学习型文化是一种旨在形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力，以学习力提升创新力进而增强企业和员工竞争力的企业文化。战略变革理论认为战略变革必须有与之相适应的企业文化作支撑，在企业的数字化和服务化转型期间，如果企业或组织缺乏与数字化和服务化相匹配的文化，那么将严重阻碍其数字化和服务化转型能力[10]。Meyer 和Starbuck 认为数字化转型的失败是因为组织无法改变其背后的思想和文化导致的。Wamba(2017)指出数字化转型面临以下三个方面的主要变革阻力：一是数字技术的使用将会导致工作和业务流程发生改变，在高度柔性化生产环境下，确定性的日常工作将会大量减少，员工需要具备灵活多变的能力以面对复杂多变的外部环境，这将导致思想固化员工对数字化工作环境的抵制；二是数字技术的使用为企业员工带来失去工作的压力，大量数字化、自动化和智能化装备和生产线的布置，需要企业员工掌握和学习如何使用，但是同时也使他们由于技术陈旧而被淘汰的可能性大大增强，因此，也会抵制企业数字化转型；三是由于员工担心数字化工作环境会导致个人隐私泄露风险，企业数字化也将会受到抵制[12]。学习型文化鼓励个人学习和自我超越，可以使企业自身具有灵活性、灵敏性和适应性，能够满足组织各部分和整个市场不断变化的需求。谢卫红等（2010）指出，企业通过构建学习型文化可以塑造企业数字化能力，进而建立企业的核心竞争力。Fliess（2019）指出企业文化对制造企业服务化的影响至关重要，学习型企业文化是制造企业服务化转轨的重要保障[13]。因此，本文提出以下假设：

H7：学习型文化主导下，企业数字化与企业绩效正相关的关系更强；

H8：学习型文化主导下，企业服务化与企业绩效正相关的关系更强。

（七）被调节的中介效应

综合以上理论分析和假设，本研究采用调节中介模型（如图1 所示）来探讨数字化对企业绩效的影响机制及其边界条件，指出服务化在数字化与企业绩效的关系中起到了中介作用，并且这种作用受领导风格和企业文化类型的调节。因此，本文提出以下假设：

H9：变革型领导会增强服务化在数字化与企业绩效关系中所起到的中介作用；

H10:学习型企业文化会增强服务化在数字化与企业绩效关系中所起到的中介作用。

图1 理论模型图

三、研究设计

（一）数据收集

使用数据库与问卷调查相结合的方法，对河南省范围内制造企业进行了抽样调查。河南工业经济总量已经连续多年稳居全国第五位、中部省份第一位，具有一定的代表性。首先，本研究通过对机械工业第六设计研究院有限公司开发的河南省智能化改造诊断服务平台（该平台从企业基本信息、设备设施、信息化系统、信息集成、人工智能技术以及新模式应用等方面用158 个指标对企业数字化改造情况进行了评估）注册企业数字技术使用情况和服务模式创新情况数据进行分析，在1010 家注册企业中选取两者数据都完备的企业共447 家，然后根据选出企业名单，向其发送涉及企业领导风格、服务化、企业文化类型等信息的调查问卷。调查问卷发放主要采取了现场调研和电子邮件形式。为了保证数据准确性和可靠性，在调查问卷发放的同时向被调研企业说明了本次调查问卷的目的、保密性、填写注意事项等问题。调研时间为2019 年11 月14 日至12 月5 日，调研期（3 周）内共收回调查问卷313 份（共发447 份，有效回收率为70.02%），去除部分不清楚、回答内容相互矛盾的无效问卷，最终获得207 家企业数据。样本构成如下：从所有制来看，国有、三资、民营企业各占41%、39%和20%；从企业年龄来看，企业成立小于3 年、大于3 年小于7 年、大于7 年小于12年、大于12 年的分别占比7%、33%、52%和8%；从企业规模来看，100-500 人的企业占全部样本的61%，100人以下的样本数为16%，规模在500 人以上的占23%；从企业制造工艺类别来看，离散型制造企业占63.5%，流程型制造企业占26%，混合型制造企业占10.5%；从样本覆盖的行业来看，主要涵盖输变电装备、交通运输装备、矿山机械、电子信息等9 个行业，具有一定的代表性和广泛性。为了保证样本的有效性，本研究使用T检验对两种调查方法收集的研究变量数据进行比较分析，结果发现两种方法所收集的问卷不存在显著差异，具有同质性。此外，本文还对调查问卷的回应企业和非回应企业的规模、年龄、制造工艺类型等描述性数据进行了对比分析，T 检验结果表明两种样本不存在显著差别。

（二）量表设计

借鉴Kohtamaki（2020）的方法，本研究采用滞后一年ROA 度量企业绩效[2]。对于企业数字化的度量，本研究直接采用智能化改造诊断平台评定结果的五个等级。服务化：采取Partanen(2017)使用的量表，该量表包括了服务化的三个维度——运营服务、研发服务和咨询服务的22 个题项，如“托管企业的设备维护服务（运营服务）”“工厂、工艺设计（研发服务）”“工艺优化咨询（咨询服务）”。变革型领导风格：采用了陈永霞（2006）使用的包含8个题项的量表，包括：“在完成目标的过程中显示出决心、向下属表达对他们高绩效的期望等[14]。学习型企业文化，采用了Marsick 和Watkins(2003）开发的包含7 个题项的量表，包括：（1）在企业内，大家崇尚学习；（2）员工愿意花时间建立互信关系；（3）团队会根据收集到的信息和讨论结构修正他们的想法；（4）企业向员工公开学习资源；（5）企业鼓励员工发挥主观能动性；（6）企业与外界合作满足共同需求；（7）企业领导在持续不断地寻求学习机会。

控制变量：已有研究表明，企业年龄、规模和所有制会对数字化、服务化和企业绩效产生影响。因此，本研究把以上变量作为控制变量，借鉴孙秀丽（2019）的处理方式，用企业员工人数来测量企业规模，将所有制形式分为国有和非国有企业，并以国有企业为参照组设置虚拟变量。

四、实证分析

（一）信度效度分析

本研究所用量表题项均用李克特6 级量表度量，服务化、变革型领导风格、学习型企业文化的Conbach’s α系数均超过0.7,说明所用量表具有较好的内部一致性。验证性因子分析结果表明：拟合优度指标都在可接受范围之内，且与单因子模型拟合优度指标存在显著差异，满足区分效度标准。

（二）描述性统计

表1 是所有主要变量的描述性统计分析，所有主要变量之间的相关系数均小于0.65，满足较高判别效度标准，又因为所有自变量的方差膨胀因子都小于2，所以，多重共线性问题不存在。从表1 可以看出，数字化、服务化和企业绩效均呈现显著正相关关系（0.32，p＜0.001；0.21，p＜0.001），服务化与企业绩效显著正相关（0.25，p＜0.001）。初步验证了本研究的假设H1～H3，即服务化在数字化与企业绩效关系中起到了中介作用。

表1 主要变量的描述性统计和相关系数矩阵

（三）假设检验

1.主效应检验

为了检验数字化对企业绩效的影响效应、过程机制和边界条件，本研究采用层次回归法共构建8 个模型，回归结果如表2 所示：（1）在固定控制变量影响后，模型2 中数字化对企业绩效的回归系数显著为正，且能够额外解释高达9%的企业绩效变异，假设H1 成立。（2）与模型7 相比，在固定控制变量影响后（模型8），数字化对服务化回归系数显著为正，且能够额外解释高达13%的服务化变异，假设H2 得到验证。（3）与模型2 相比，模型3 将自变量数字化和中介变量服务化全部纳入模型的估计，结果显示服务化的回归系数显著为正，且能够额外解释13%的企业绩效变异，假设H3 得到支持。

2.中介效应检验

主效应检验结果表明：当将自变量和中介变量全部纳入模型后，自变量数字化的回归系数从0.22（模型2）下降到了0.13（模型3），显著性水平从0.001 下降到0.01，这说明加入中介变量服务化后，数字化对企业绩效正向影响虽然存在，但是显著降低。因此，假设H4 得到初步验证。为了进一步检验服务化中介效应的大小，本文使用PROCESS3.0 程序和拔靴法来估计中介作用的大小。结果显示，数字化通过服务化到企业绩效的间接效应为0.15，在0.05 的水平上显著，且置信区间不包含0。因此，假设H4 得到进一步支持。

3.调节效应检验

借鉴Hayes(2013)提出的有调节的中介效应路径分析方法，基于5000 组拔靴法样本使用PROCESS3.0程序对路径系数效应值进行估计。表3 显示：在控制企业文化类型和领导风格的情况下，领导风格和企业文化的调节路径系数及其差异显著性分析结果。

模型6 在模型4 基础上加入数字化与领导风格、企业文化类型的2 个交互项后，两交互项的系数都显著，且回归方程显著（△R2=0.16，p＜0.01）。此外，从表3 直接效应结果可以看出：（1）数字化对企业绩效的促进作用在变革型领导风格与非变革型领导时之间的差异正向显著（△β=0.08，p＜0.01），假设H5 成立。（2）数字化对企业绩效的促进作用在学习型企业文化与非学习型企业文化时两种情况下差异非常显著（△β=0.12，p＜0.01），因此，假设H7 成立。

表2 层级回归分析结果

模型5 在模型4 基础上加入服务化与领导风格、企业文化类型的2 个交互项后，两交互项的系数都显著，且回归方程显著（△R2=0.13，p＜0.01）。此外，从表3 可以看出：（1）服务化对企业绩效的促进作用在变革型领导风格与非变革型领导时两种情况下的差异非常显著（△β=0.14，p＜0.01），假设H6 成立。（2）服务化对企业绩效的促进作用在学习型企业文化与非学习型企业文化时之间的差异正向显著（△β=0.21，p＜0.01），假设H8 得到支持。

4.有调节的中介效应检验

表3 结果显示：（1）数字化通过服务化对企业绩效的间接效应在变革型领导风格下为0.04(p＜0.1),与非变革型领导风格下的0.01(不显著)相比，两者之间的差异正向显著（0.03，p＜0.01），这说明变革型领导风格能够显著正向调节服务化在数字化与企业绩效之间的中介效应，假设H9 成立，对应的中介效应调节图，如图2（a）和（b）所示。（2）数字化通过服务化对企业绩效的间接效应在学习型企业文化下为0.06（p＜0.1），与非学习型企业文化下的0.02（不显著）相比，两者之间的差异正向显著（0.04，p＜0.01），说明学习型企业文化能够显著正向调节服务化在数字化与企业绩效之间的中介效应，假设H10 成立，对应的中介效应调节图，如图2（c）和（d）所示。

表3 被调节的中介效应检验

图2 领导风格和企业文化类型的中介调节效应示意图

五、研究结论与管理启示

（一）研究结论

本文以过程理论和战略变革理论为基础，构建了制造企业数字化、制造企业服务化、领导风格、企业文化和企业绩效之间的调节中介概念模型，并进行了实证研究，得出以下结论：（1）数字化对企业绩效有积极的影响；（2）企业数字化将会促进服务化的进展；（3）无论是数字化还是服务化，两者对企业绩效的影响都受到企业领导风格和企业文化类型的调节作用影响，即变革型领导风格和学习型企业文化，有助于数字化和服务化战略实施，能够强化数字化、服务化和企业绩效之间的正向关系[10]；（4）变革型领导风格和学习型企业文化强化了服务化的中介效应。即服务化中介作用的大小取决于企业领导风格和文化类型，在变革型领导风格和学习型企业文化背景下，服务化的中介机制将会得到增强；反之，服务化的中介效应功能就会降低，甚至不能发挥作用。

（二）管理启示

1.企业数字化转型需要组织从多方面协同推进。尽管数字化转型已经成为制造企业提高产品质量、改善生产管理效率和提升企业竞争力的重要途径。但是，数字化悖论的存在表明：制造企业数字化转型促进企业绩效的提升是有前提条件的，数字化转型并不仅仅是新一代通信技术和先进数字制造技术的采用，除受到企业内部资源、能力、员工技能等因素制约之外，还需要企业在领导方式、组织文化等多个方面与之相协同，才能促进企业绩效提升。

2.数字技术的使用方式是企业创造价值的关键。数字化技术从投资到形成能力、产生和获取价值需要一个过程，其中如何使用数字技术创造价值,是数字化战略成败的关键，数字化技术价值的创造在于促进制造企业服务的创新。一方面企业可以基于数字化技术带来的新业务，如远程运维、融资租赁、产能共享等新业态开辟新的利润增长点；另一方面也可以利用新服务形成差异性竞争优势，最终提高企业绩效。

3.制造企业数字化和服务化转型需要打破思维惰性。企业应从以“产品为中心”向以“服务为中心”转变，从“产品主导逻辑”向“服务主导逻辑转变”，高度关注客户及其需求，利用数字技术和服务创新更好地为客户创造价值。同时，企业领导必须具备变革型领导特质，才有魄力清理或者降低组织遗留的转型障碍。

4.企业文化是影响组织变革成功与否关键。如果组织缺乏与数字化相匹配的文化体系，将会严重阻碍其数字化转型的能力和效果[10]。企业为了及时灵敏适应市场经济环境的新变化，必须培养浓厚的全员终身学习氛围，改变员工固有并阻碍企业发展的心智模式，将学习贯穿于计划、控制、反馈和执行的各个环节，积极主动调整自己的行为来适应环境变化。

（三）研究局限与未来展望

本研究存在以下局限性：首先，尽管在样本选择和研究方法上都严格遵循了科学程序，但是由于时间和资源限制，本研究样本限制在一省之内，较小样本数量很可能导致第二类错误出现。因此，为了验证模型适用性，建议未来研究扩大样本选择地区和数量范围，基于不同地区进行比较，以便得到更可靠的研究结论。其次，制造企业数字化能否促使企业绩效提升，除受到服务化、领导风格和企业文化等变量影响外，还受到其他如环境波动性、行业差异性等内外在条件的影响，对于不同条件下制造业数字化绩效的研究也有待深入。再次，研究结论表明数字化是服务化的前因条件，促进了服务化的深度和广度发展。但是，关于数字化与服务化之间的关系目前仍没有得出统一的结论，未来可以用不同的数据和模型对两者关系进行深入研究，以便得出更为全面的结论。