基于总承包模式下的核电工程项目管理研究

2021-03-04于飞

中华建设 2021年2期

于飞

随着经济全球化趋势不断加强，核电工程项目管理的发展也逐渐与国际接轨，国内已经有很多大型的企业探索核电工程总承包管理模式。总承包管理模式的应用能够极大的提升项目管理方对于工程建设的管理能力，能够提升协同效率，提高风险的可控性，降低工程成本，获得更高的经济效益。

一、核电项目建设的主要模式分析

经过统计研究发现，现阶段核电工程项目的管理模式主要有以下两种方式，分别是项目管理总承包和工程总承包。

1.项目管理总承包模式

在项目管理总承包模式下，核电企业需要肩负更多的职能，需要对工程项目进行全面的管理，并且要求总承包单位对风险的把控程度较强。主要服务内容需要双方协商确定，再具体的实施过程中，可以根据实际工程的要求进行调整。

2.工程总承包模式

在工程总承包模式下，核电企业可以根据合同约定，承揽设计、采购、施工、项目管理等一系列的活动，由于核电企业的承揽范围比较宽，且各个环节之间是相互关联的，因此在进行项目管理的过程中可以系统性的考虑问题，能够实现上下游之间信息传递和沟通的优化，实现数据的共享，一定程度上可以降低工程成本，加强对于风险的预控。

二、以设计为龙头的总承包管理模式的优点

国际上很多国家在进行核电工程建设的时候都采用以设计为龙头的总承包模式，包括设计、施工、采购等环节，设计施工一体化的趋势不断加强，并且以设计为龙头的总承包模式的优点逐渐显现出来，已经成为现阶段核电工程建设的未来发展趋势之一。以设计为龙头的总承包管理模式能够充分地发挥设计的造价控制功能，设计部门对整个核电工程的造价具有决定性的作用，在设计环节，可以系统性地从全局的角度来考虑问题，研究整个核电工程之间相互制约的关系，从整体上实现对工程进度、投资、质量的有效控制。将设计、采购、施工有机的形成一体，充分发挥设计方的建设管理责任，才能够充分发挥设计单位的主观能动性，积极主动地在设计阶段对方案进行优化，在施工过程中根据具体的施工情况进行方案的变更和调整，降低整个项目的沟通成本，有助于问题的沟通和解决，提升工作效率。以设计为龙头的总承包模式能够充分发挥设计单位的人力资源优势，在进行方案设计的时候，设计人员可以参照以往的工程经验，结合最新的工艺和技术不断地优化设计方案，能够将新技术的应用最大化，由于设计人员对于设计方面的各类事项较为熟知，因此再出现索赔纠纷的时候，可以较好地处理施工单位的索赔，一定程度上能够节约工程项目的投资成本。除此之外，由于设计单位承揽项目较多，通常有固定合作的施工单位，因此在实际操作中可以选择较为信任的施工单位施工，双方配合、沟通较为通畅，能够降低沟通成本。

三、总承包模式下优化项目管理的有效策略

虽然总承包模式在项目管理方面具有一定的优势，但是由于我国的总承包模式起步较晚，仍存在着一些问题，这些问题如果不能有效地解决，将直接影响核电工程项目的管理水平。不同于传统的施工项目管理模式，总承包管理模式应当针对不同的环节，采取不同的措施，在采购环节，需要进一步加强对于材料设备采购的管理，从人员素质、监管、信息化建设等方面采取一些措施。

1.加强材料设备采购管理

设备采购是总承包模式项目管理的关键环节之一，因此想要不断提升总承包模式的管理效率，就要逐步加强对于施工材料和设备采购的管理，包括设备的设计、安装、调试、试运行等环节。很多的核电企业针对总承包管理模式中的设备管理制定了一系列的制度，但是在实际运行过程中仍存在着很多的问题，核电企业应当根据运行中存在的缺陷，不断地完善和优化总承包模式下的采购管理制度体系，逐步降低与发达国家之间的差距。施工材料、设备的质量和管理直接影响整个工程的质量、进度和成本，因此需要引起核电企业高度的重视，从这方面入手，优化总承包管理过程中存在的问题。

2.做好日常项目监督检查工作

在实施总承包模式的核电项目管理时，应当注重项目的风险管理，降低由于风向管理体系不健全而造成的损失。对于项目实施过程中应当做好日常项目的监督检查工作，重点做好安全、质量、绿色文明施工等方面的检查。项目管理过程中可以通过对供应商的考核评价，来实现对供应商的监督检查，帮助提升核电项目实施的质量，降低建设、施工、设计等环节的各项成本。

3.加强内部人员的管理建设

总承包模式下的核电项目工程管理需要大量的高素质、专业性较强的人才作为支撑，对于设计方面、施工方面、技术、管理等方面的人才需求较大，且由于团队较为庞大，管理起来有一定的难度。因此作为核电企业，想要通过总承包模式实现管理效率的提升，就需要加强内部人员梯队建设，建立健全自身的组织机构，明确不同人员的管理边界，确保人员之间能够高效的沟通。同时应当加强培训体系建设，不断提升人员的总和素质，强化企业的内部管理，建立健全激励机制，激发核电工程项目工作人员的积极性，确保总承包管理模式下的核电工程项目管理效率和水平。

4.加强核电工程项目进度管理

总承包模式下的核电工程项目管理应当注重动态控制管理，项目的进度控制应当根据项目实施的实际情况进行优化和调整，整个过程中需要建立有效的反馈机制，将核电工程的进度控制作为一个系统性工作进行管理。编制科学合理的进度计划，包括供货计划、设计图纸绘制计划、施工计划、采购计划等，在实施过程中形成一个完整的计划组织体系，逐渐的完善项目计划、组织实施、监控调整之间的关系，必要时可以借助信息化手段，进行进度计划的编制、调整，全面保证核电工程项目的实施能够达到预期的目标，充分体系总承包管理模式的优越性。

5.提升核电工程项目的风险管理水平

总承包模式下的核电工程项目管理的风险主要提下在以下几个方面，分别是管理范围较大，人数众多，具有多样性的特征；另外由于总承包管理模式的周期较长，因此具有一定的客观性，在核电项目实施过程中可能会存在大量的不可抗力带来的风险。设计是总承包模式的重要环节之一，设计环节的质量直接影响采购、施工的质量，因此做好设计环节的风险控制显得尤为重要。从成本控制的角度看，做好设计方案的优化管理能够很大程度上降低工程造价，节约成本。加强设计阶段各方之间的沟通，确保能够按照设计要求又快又好的完成工程设计，避免由于沟通不及时导致对施工进度产生的不利影响。加强设计人员与施工人员之间的沟通协调，避免后期由于设计变更而导致的成本、工期的增加。