国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立探究

摘 要：在国有企业深入改革发展的环境下，国有企业集团实施了全面改制和重组，以促进自身发展规模不断扩大，实现国有资产的增值保值。实施改制重组以后的国有企业集团，在组织结构上更加复杂，下属单位管理模式各有不同。改制重組以后的国有企业集团应该如何强化财务管理，是其重点思考的问题。基于此，本文就结合国有企业集团改制重组后建立财务管控体系的意义，重点分析国有企业集团改制重组后财务管控存在的问题，并根据分析结果提出相关对策，具体内容如下。

关键词：国有企业集团;改制重组;财务管控体系

实施改制重组的意义就是帮助企业整合资源，增强发展实力，在更宽阔的平台中调配和使用各项资源，顺利完成企业战略发展目标。如何才能让企业集团实现规模化发展，将直接影响国有企业整体发展。在集团化管理中，需要结合国有企业集团发展要求，调整管理目标，加强财务管控体系建设，提高企业财务管理水平，从而促进国有企业集团的长效发展。

一、国有企业集团改制重组后建立财务管控体系的意义

在改革发展中，国有企业集团经历了改制与重组，通过整合各项资源，发挥整合效应，促进企业健康发展，真正做到国有资产的保值增值。经过改制重组后的国有企业集团，在组织结构上展现出复杂性特点，下属企业受到历史因素影响，依然采用传统的管理模式。财务管控是实现企业战略发展的有效方法，在企业持续发展中发挥着重要作用[1]。改制重组后的国有企业集团，需要迎合时代发展要求，加强财务管控体系建设，整合企业各项资源，防控财务风险，在增强自身综合发展实力的同时，实现企业的可持续发展。

二、国有企业集团改制重组后财务管控存在的问题

（一）财务管理地位问题

在当前社会发展中，各个行业在财务管理方面建立了完善的财务管理系统，主要负责企业记账和财务指标考核。财务管理作为国有企业集团经营管理重点内容，需要承担其企业整体经营指导职责。然而，当前部分国有企业对财务管理重视度不高，没有将其放置在发展重要地位，市场信息采集不全面，财务信息系统不专业，对各项信息综合分析不全，分析结果不准确，无法帮助企业在市场竞争中保持优势，实现战略发展。

（二）财务管理意识问题

对于国有企业集团来说，受到历史因素影响，呈现出管理团队不均衡发展的状况，一些企业管理层汇集了诸多技术型人才，而其他方面人才比较匮乏。团队知识面将会给决策完整性带来一定影响，技术型人才比较重视技术发展，而对财务管理决策了解不全，财务管理意识不足。

（三）资金管理效率问题

存货指的是在企业经营生产中持有，以销售的产品或者商品，或者为了出售依然处于生产阶段的产品，或者是生产过程中、提供劳务过程中消耗的材料等，其可以反映出企业流动资金运作情况。其不仅在运营成本中占比比较高，同时也是流动性低的流动资产，通过加强存货管理，可以帮助企业控制成本，提高资金流动性。当前，改制重组后国有企业集团在资金管理方面整体效率低下，应付账款管理混乱;总部由于缺少完整的资金信息，在资金调配方面缺少合理性[2]。集团层面财务成本比较高，没有做到资金效益最大化，资金流动性无法保证。

三、国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立对策

（一）保持财务管理地位不变

要想保证财务管理在企业战略发展中的核心地位不发生改变，应该将财务管理提升至企业决策层面中。一方面，科学配置财务管理团队，把财务人员、审计人员、管理人员等科学分配，让其享有参与管理团队的相同决策权，从人员结构上进行调整，改变以往单一知识面决策的状况，提高企业决策的全面性和有效性。另一方面，在企业经营财务管理中，划分为财务、管理两方面内容，将其分配为财务和审计。财务部门的职责在于日常财务管理和操作，对企业资产盘存、成本统计核算等。审计部门的职责在于对经营决策和财务业务执行过程审核与将官，建议国有企业集团把财务管理部门和审计部门相互独立，各司其职，加强财务管理和审计，从企业管理内部强化财务管理，让财务管理更满足国有企业集团战略发展要求。

（二）建立区域财务集中管理中心

以区域为单元，成立区域财务集中管理中心，总部向区域委派专业的财务管理人员。一方面，国有企业集团组织结构通常为扁平化总部+子公司制，管理幅度比较大，无法做到全心投入，如新增一级公司，管理层级多，使得信息传递效率下降，容易造成人力、物力及财力等方面资源浪费[3]。在不对法人主体结构进行更改的情况下，增加管理层级，缩小管理幅度，能够提高企业管理水平，让管理层和管理幅度更加平衡。另一方面，集团下属子公司管理基础薄弱，管理水平各不相同。在总部选择满足岗位要求、具备财务经验的财务负责人委派到区域财务集中管理中心，可以实现集团企业的垂直化管理。委派财务负责人可以严格按照集团企业财务管控标准，落实对应管理对策，便于总部和下属子公司信息高度对称。委派财务负责人在人事和考核权上归属于集团企业，对集团企业和下属子公司双向汇报和负责，防止下属子公司各自为政，所有决策均从集团企业利益角度出发，维护集团企业整体效益。

（三）强化资金管理集中管理

一方面，强化经营管理。收入端把应收账款回款融入到各个责任部门及子公司考核范畴中，加强监督管理;支出端实施集团统一采购、子公司分销二级管理模式，加强现金采购风险管理，由总部集中结算，严格管控付款额度，防止供应商应付款为负数超出结算额度。另一方面，实施资金集中管理。集团总部可以成立独立的资金管理部门，借助集团规模优势在金融市场中寻找战略合作伙伴，通过合作银行免费提供资金系统，建立银企直联平台。下属子公司在合作银行中开设银行账户，撤销其他银行账户，真正实现收支两条线，从而防止坐支，减少资金管理风险。

四、结束语

总而言之，在国有企业深入改革发展下，国有企业集团需要结合管理要求和特点，探索新的财务管理模式，更好满足企业改革发展要求。在实际中，企业可以成立区域财务集中管理中心，向下属子公司委派财务负责人，根据改制重组后国有企业集团特点，建立完善的财务管控体系，帮助企业整合各项资源，防控财务风险，增强企业综合竞争实力，促进国有企业集团健康发展。

参考文献：

[1] 罗玉晗. 国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立[J]. 财讯， 2019（24）：2

[2] 林永超. 国有企业集团改制重组土地资产处置中不动产登记相关问题的探讨[J]. 国土资源， 2019（12）：2.

[3] 张丁文， 李维刚. 混合所有制改革下的国有企业税务风险管理探讨[J]. 商场现代化， 2021（5）：3

作者简介：

张艳秋，女，出生于1978年9月，汉，辽宁省铁岭市，本科，高级会计师，研究方向：会计管理。