企业全面预算管理的执行与分析

2021-03-01贾卫红

科学与财富 2021年30期

摘要：企业全面预算管理具有非常强的系统性与综合性特点，可以进一步对企业资源做最优配置，为企业高效、高质量管理提供支持，确保每个业务项目均可以顺利实施。企业建立全面预算管理体系，争取更大程度上来实现企业价值，以及做到利益的最大化。本文从全面预算管理特征出发确定其执行流程，并就存在的问题进行了简单分析，通过建立全面预算管理体系，希望可以将其所具有的优势完全发挥出来。

关键词：全面预算管理;预算编制;执行策略

面对新的市场发展形势，企业在面临诸多机遇的同时，也将承受更大的竞争压力。为了进一步提高企业的综合实力，就需要在现有基础上做出调整，实现资源的最优化配置与高效化利用，并在全面预算管理的支持下，推动每项业务的顺利实施。明确全面预算管理的作用，确定实施的目的，有计划的解决目前尚存的各种管理问题，通过完善全面预算管理体系，改善内部控制质量，实现节本增效。

一、全面预算管理特征

全面预算管理以推动企业的持续健康发展为根本需求，建立完善管理体系，执行各项措施来提高企业的经济效益。对市场需求进行科学预测，且对企业自身发展现状进行全面分析，综合多方要素制定更具有科学性与可行性的战略目标，确定未来各阶段的经营活动、投资活动以及财务活动的预算数据总和，为内部资源分配管理提供数据支持，将各项业务的实施控制在预期范围内，合理控制成本支出。全面预算管理需要与企业发展战略进行结合，然后渗透到每一个执行阶段，通过日常管理来达到最佳执行效果。对全面预算管理的特征进行总结，主要表现为以下几个方面：

（1）以企业总发展战略目标为根本。全面预算管理的对象是整个企业，要从市场需求出发，以宏观角度对企业战略发展目标以及日常经营活动等各方面进行分析，完成整体规划设计[1]。预算管理不得脱离于实际，而是要做到有依有据，且管理目标必须要与企业发展总战略目标一致，将预算管理落实到日常经营活动之中，全面提前预算管理效果。

（2）以企业“EVA”为目的。“EVA”即衡量企业价值增值的指标，执行全面预算管理一大主要目的便是对各类资源进行优化配置，针对企业的各项经营活动进行宏观调控，通过各部门之间的有效配合，实现企业价值的最大化，获取更高的经济效益。

（3）以全面系统管理为核心。企业全面预算管理需要各部门全部参与，管理对象是企业整体，包括内部的所有职能部门与生产单位，涉及到管理指标下达、编制、汇总、执行、监督以及事后考核评价等整个过程[2]。只有确保做到全过程控制，通过事前与事中控制以及事后调整，才能够实现财务管理目标。

（4）以人本管理为观念。简单来讲人本管理即针对各要素开展的管理，涉及到的有人、财、物、时间以及信息等多个方面，通过合理安排各要素，来为企业全面预算管理提供坚实基础。全面预算管理强调的是集权与授权并行，内部必须要做到全员参与，配套设置奖励政策，以此来激励全员配合、共同参与，达到预期的管理效果。

二、全面预算管理实施流程

全面预算管理是以企业战略目标为前提，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等多个步骤，来为企业下一阶段战略规划提供数据支持，不断来提高企业综合管理水平。企业在实施全面预算管理体系时，必须要按照基本要求进行，把控好每一个步骤，通过细节控制保证能够将其具有的功能优势发挥出来。

（1）确定预算目标。结合企业远期战略规划以及短期目标，并与市场发展趋势进行综合分析，确定短期或长期的发展目标。

（2）预算编制。在确定基本的管理目标以后，对企业各经营、筹资以及投资等活动来编制相应的预算方案，确定经营预算与专项预算。另外，还要形成预计资产负债表、预计利润表以及预计现金流量表等预计财务报表和附表，更加清晰直观的了解企业在未来阶段财务以及经营状况的变化[3]。

（3）预算分解。全面预算管理要求企业全员参与，这就需要在预算编制完成后，将每个预算指标分解到部门以及员工个人，所有人均要明确认识到自身的责任与权力，确定自身需要完成的预算目标，使其能够真正参与到预算管理中去。

（4）预算执行。所有员工均要根据预算方案执行，重点要做好预算控制与预算差异分析。选择合适的方式方法对预算执行过程进行控制，例如设置预算台账或定期报告等。另外，还要定期分析预算执行的结果，确定实际与预算之间的偏差大小，并分析偏差出现的原因，积极采取针对性措施处理，并适当的对预算管理方案进行调整，尽量缩小实际与预算之间的偏差[4]。

（5）预算考评与激励。全面预算管理执行全程需要有配套的考评机制用以约束，阶段性考核判断是否完成预算管理目标，并做好赏罚分明，以此来督促所有部门、人员行为的规范性，确保每一项管理措施均可落实到位。不仅要考核预算执行情况，还包括预算编制准确性以及及时性，根据考核结果给予奖励或处罚，提高预算管理执行的综合效果。

三、全面预算管理现存问题

1.管理基础比较薄弱

管理方案的制定以及實施需要做到有法可依、有据可循，企业全面预算管理执行除了要遵循专业标准以外，还要制定适应自身发展的规章制度，相辅相成保证管理工作执行的规范性与高效性，将其对企业发展的积极影响充分展现出来。现在预算管理已经成为企业经营管理的重要部分，也在持续不断的完善各项规章制度，但是从整体上来讲收效甚微，在管理基础性、有效性以及标准化等方面还存在诸多的不足。即便是制定了阶段性的发展目标，但是实际执行却成为空话，因为缺少明确的规范标准，存在着散乱、随意、零星的规定，更多时候是流于形式，执行力度严重不足[5]。另外，目前执行的规章制度脱离实际，缺少前期的实际调研与深入摸底，导致制度的制定与企业经营需求相差甚远，并不能作为预算管理的依据，也无法对管理行为进行指导和约束，在消耗资源的同时，无法达到预期的管理效果。限制全面预算管理效果的另一要素便是部门之间的协同合作能力差，各个系统之间相对孤立，企业内部无法做到信息共享，上下协调不一致，大大制约了预算管理的效能。

2.准确性把握不充分

企业预算管理功能可从预测与标尺两个方面进行分析，而这也就对预算编制的准确性提出了更为严格的要求。如果预算编制与实际相差甚远，其自身具有的指导性功能无法展现出来，不能够为企业获取更多经济效益。在全面预算管理执行过程中，制定者必须要强调预算预测内容的准确性，而执行者则需要提高执行力度，两个方面相互配合，保持较高的效能。现在企业执行预算管理时，如果经营失效与分析预算内容产生较大偏差时，往往会将原因归咎于制定失利，导致预算准确性考量有失偏颇，非常不利于预算管理的执行。并且，预算指标的准确性也存在缺陷，需要进一步的提升。预算实现过程以及功能发挥的核心在于掌握市场的不确定性，同时明确一个范围，以此来指导企业将项目经营限定在一个合适的范围内。在此过程中预算指标就是最大程度上将不断变化的经营闲置在一个稳定的范围内。但是受市场的不确定性影响，企业财政预算的难度在不断增加，怎样才能够提升预算指标的准确性是必须要解决的重点问题，直接关系着企业的预算管理效果。

3.预算编制科学性低

预算编制是否科学直接关系着后期预算管理执行的综合效果，而就目前的实施状态来看，大部分的企业预算编制还存在诸多不足，缺少对新兴方式方法的应用。如果预算管理脱离于企业经营的实际情况，忽视战略目标分析的重要性，所涉及的价值增值无法将所有经营活动概括在内。并且，面对不确定的市场环境，预算编制方法灵活性不足。例如选择滚动预算虽然具有一定的动态性，在一年固定预算期内，可以逐月了解、分析、掌握经营情况，以实现调整、修正，缩小实际与预算之间的偏差[6]。但是在实际执行中，因为不断往复滚动，市场信息瞬息万变，无法掌握实时可靠的信息，导致经营活动分析可靠性大大降低，不能够第一时间发现存在的不足并进行调整。并且，不断滚动还会增大滞后带来的影响，这对于预算管理的准确性以及执行力是非常不利的。预算编制需要有充足的数据信息作为支持，只有这样才可以做到准确性与动态性的管理。

4.考核激励不到位

为达到管理工作令行禁止的效果，在执行全面预算管理时，需要将其与考核机制联合起来，通过此来对企业各职能部门以及全部人员进行督促和激励，真正做到全员参与。基于全面预算管理的基本要求，员工薪酬福利应与企业预算指标考核挂钩，但是很少有企业意识到这一点。大部分企业预算指标考核是以实际经营成果为判断标准，当实际效果与预算指标产生偏差后进行单一的奖惩，整个制度囊括的角度非常少，且执行力度比较低。另外，预算考核条款设计不够清晰明确，各项指标的过于笼统，再加上职责界定无法做到客观、公平、公正，无法达到真正监督指导作用。还有部分企业将预算管理考核当做一个单项执行，未纳入到企业的绩效考核机制中，大大限制了预算考核的执行效果，无法获得员工的认同，相应的也无法调动起其参与的积极性，影响预算管理的执行效果[7]。

四、建立企业全面预算管理体系

1.环境系统

全面预算管理環境系统可以看作是企业执行全面预算管理的基础与前提，为各项管理策略的落实创造良好的条件，包括规章制度、管理机构以及员工培训等多个方面。

1.1完善管理制度

基于全面预算管理执行的基本需求，建立专门的规章制度作为支持。通过制度来明确规定全面预算管理的概念、原则、体系框架、流程、职责以及考核奖惩等各项内容。只有完善的制度体系才能够规范各项管理行为，尤其是大型企业，内部系统庞大，经营发展涉及到众多的职能部门与人员，存在着复杂的人情关系，无法依赖于人情管理，更重要的是明确的规章制度。只有建立科学合理的制度体系，才能够为员工行为提供指导，保证预算管理的每个步骤做到有据可循，使得企业经营发展按照战略计划进行，缩小实际与预算之间的差距，达到最大发展效益状态[8]。

1.2建立专门机构

建立专门的预算管理机构，可以在企业内部成立全面预算管理委员会，作为企业员工的领导机构，引领企业全员有计划、有规矩的参与预算管理工作，减少各种问题的发生。例如成立全面预算管理办公室，在委员会的领导下执行全面预算管理日常工作。同时二级预算单位作为执行机构，根据计划来执行和实行全面预算管理方案。其中，全面预算管理办公室要负责起草各项管理制度，完成预算编制内容、程序与方法等草案，并组织和指导二级预算单位开展预算编制工作。对所有预算草案进行汇总编制，且将结果提交给委员会审查。另外，对于企业预算执行的实际情况需要做到动态跟踪，且要定期进行汇总分析，以及将结果报告给委员会，作为下一阶段管理工作的依据，争取及时进行调整。

1.3重视员工培训

员工是企业重要的资源，也是全面预算管理工作执行的主体，其个人能力在很大程度上决定了最终的管理效果，必须要加强对其进一步的重视。尤其是全面预算管理办公室的所有工作人员全部要参与专业培训，学习并掌握丰富的预算理论知识，不仅可以对自身行为进行约束，同时还能够更准确的指导非专业人员参与预算管理工作。同时，要告知所有参与全面预算管理的人员执行的目标是什么，怎样根据企业战略目标开展管理工作，每个部门甚至各每位员工均要对自身进行准确定位，包括企业实现目标的过程中可以起到什么作用、贡献多少以及可获得的奖励或惩罚是什么等[9]。员工只有充分意识到需要承担的责任以及享受的权利，才可以均朝着统一的目标努力，服从组织安排，共同努力来做到降本增效，实现企业最大利益发展。

2.循环系统

全面预算管理循环系统即整个执行流程，把握好流程中的每一个步骤，来确保预算编制有效执行，缩小设计与预算的偏差。

2.1预算编制

从企业的实际发展情况出发，根据战略目标确定下一阶段EVA目标值、收入以及利润等相关指标目标值。然后由预算管理办公室负责进行预算编制工作计划，而项目部则负责编制下一阶段生产计划大纲草案。二级预算部门以编制的草案为依据，完成企业下一阶段各项经营预算与专项预算的编制，并在规定的时间内上报给全面预算管理办公室，由其综合企业战略目标与现金流情况来做进一步的平衡调整，提高预算简直的合理性与可行性。全面预算管理办公室再将调整修正后的财务预算、经营预算以及专项预算组合形成总预算，并将其提交给董事会与股东批准。继续对批准通过的预算指标进行分解，并由预算管理委员会批准后作为预算考核指标层层下达，落实到部门、班组以及个人。

2.2预算执行

预算执行过程必须要加强控制，由全面预算管理办公室统计企业每季度预算项目的实施效果，且将结果通知给二级预算部门，作为费用开支调整的重要依据。其中，存在预算超支的项目，需要针对其建立层层审批制度，一旦确认其超出预算，必须要及时分析原因，并由二级预算部门上报给全面预算管理办公室，进行平衡、调整，继续上报给预算委员会审批[10]。假如无法实现企业内的平衡、消化，并需要将此项目作为预算外支出上报全面预算委员会审批。要求预算超支的审批不得影响到企业的预算总目标，且未批准的超支项目不予执行。

2.3预算考核

建立考核激励机制，以此来对企业参与人员行为进行约束，使其能够朝着统一目标共同努力，这对企业全面预算管理有着十分重要的影响。确定考核目标，包括财务、客户、内部流程以及学习成长四个维度，由全面预算委员会负责进行预算数据以及各指标的考核。经过批准的预算数据便可以作为预算考核的依据，企业财务预算指标在经过批准、分解以及下达之后，二级预算单位在完成本单位对应的预算指标的情况下，就可以保证企业整体财务预算指标实现。在实际执行中，就可以将分解的预算指标作为标准，考核各二级预算单位所承担的指标即可。

结束语：

全面预算管理对促进企业的持续发展起着重要作用，通过预算监控来发现企业经营发展过程需要面临的挑战，结合实际及时作出调整，以确保能够更好的实现战略规划目标。

参考文献：

[1] 刘思.企业进行全面预算管理的思考[J].中国集体经济，2021（36）：30-31.

[2] 徐艳杰.企业全面预算管理建设研究[J].中国集体经济，2021（36）：36-37.

[3] 王越.集团企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税，2021，15（33）：138-140.

[4] 婁洁.企业全面预算管理的困境与对策[J].纳税，2021，15（33）：153-155.

[5] 饶维.企业全面预算管理建设研究[J].纳税，2021，15（33）：159-161.

[6] 赵晓微.国有企业全面预算管理问题与对策[J].纳税，2021，15（33）：168-170.

[7] 金静.信息技术在企业全面预算管理中的应用[J].纳税，2021，15（33）：171-172.

[8] 曹颖.国家电网公司全面预算管理创新分析[J].纳税，2021，15（33）：179-180.

[9] 张翠.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国产经，2021（22）：111-113.