关于薪酬激励机制优化的思考

“十三五”期间，公司主要经济指标保持了较快速地增长，经营规模和质量得到显著提升，随着业绩增长，带来了员工个体薪酬激励的问题，需要积极探索，保证人才发展环境具有竞争力、具吸引力，分配机制上的优化势在必行。

一、机制优化前的情况

公司原有的薪酬激励采用年薪制，职工实际年薪=基本年薪+浮动年终奖金，薪酬组成单一，调节幅度有限并存在以下问题：

（一）缺乏科学有效的团队考核机制，不利于区分和体现团队业绩贡献。

（二）缺乏针对职工岗位的专项激励，不利于体现职工的岗位价值及能力贡献。

（三）缺乏中长期激励措施，不利于即时激励和中长期激励有机结合，对不同种类的价值进行评估和兑现。

二、薪酬激励分配机制的管理优化

针对上述问题，公司积极优化薪酬激励分配机制，进一步规范职工薪酬管理，建立相对公正合理的薪酬管理体系，努力激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性，努力处理好所部期望、员工利益和公司长期发展之间的关系，探索建立了“3+X” 薪酬结构。

（一）设计原则

1. 激励性原则。以业绩为导向，将职工的薪酬与团队考核、个人考核、岗位贡献、其它价值等相结合，保障基本收入的同时，实现动态激励，打破工资的刚性，增强工资的弹性，激发员工的积极性。

2. 公平性原则。重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，多维度考核决定职工的最终收入，体现公平、公正。

3. 协调性原则。将职工的收入与公司整体经营业绩相关联，激发员工创造更多的经济效益，实现可持续发展。

（二）“3+X” 薪酬结构

（三）薪酬结构的组成说明

1. 基本年薪

基本年薪=基本工资+基本年终奖，基本年薪根据员工的职级以及薪级确定，其中基本年终奖金是与岗位相关的固定收入，保障员工的基本收入，同时为兼顾基本年终奖金的激励性，基本年终奖金也与当年度的个人绩效考核结果挂钩。

2. 团队业绩激励

中期业绩考核激励的目的，一是为了鼓励业务部门按照“时间过半、任务过半”的要求积极归结各项经营指标，同时及时反思经营工作中存在的问题;二是为了在年中给予职工一定的阶段性激励。最终目的还是公司年度经营目标的实现。公司根据各业务的特点、发展阶段、实际定位等因素，对业务部门中期绩效考核办法实施动态调整。

年终绩效考核激励，对于业务部门采取与所部对下属公司相同的考核维度和权重施行，考核方案固定且长期有效。对于职能部门公司探索性的建立了一套考核办法，通过职能履行、服务和协同、基础管理等维度对职能部门年度工作进行评价。

中期业绩考核激励和年终绩效考核激励根据考核结果拉开一定的差距对团队实施奖励，团队二次分配至职工。

3. 岗位贡献奖励

公司根据岗位划分，划定不同岗位的奖励额度。其中干部的奖励标准统一制定发放，职工则测算奖励额度总额后给到团队，团队二次分配至职工。

4. 专项奖励

专项奖励采用可以根据对组织的贡献价值实施，研究制订不同的奖励方案。例如：对于某团队积极作为消除安全隐患的贡献，经公司决策会议审议后进行即时奖励;对于团队及个人获得重大突出科研成果的，即时进行嘉奖;对于围绕主专业的战略新兴产业，制订中长期专项激励政策，根据项目节点设立里程碑，对主要科研团队成员实行阶段性奖励。

（四）实施效果

“3+X” 薪酬结构在公司创新性、探索性的实施，取得了一定的积极性的效果，主要在以下方面：

1. 公司在自身的权责范围内进行薪酬分配机制优化，就是面向高质量发展的一次自我革新，对于干部职工干事创业的积极性具有调动作用;员工个体也将薪酬的预期分为两个部分，即基本年薪部分和个人贡献部分，可以更加理性地自我分析两个部分的增长期望。

2. 薪酬结构的丰富虽然带来的是考核维度的增加，但是更全面地对职工的年度表现实施评价;在团队二次分配的环节，让执行分配的主官更有据可循，避免原有分配方式简单的以上一年度年薪作为基数，尤其是改善原薪酬结构单一化，从几个部分增加分配弹性，后期稳步提高弹性薪酬的比例，对于职工价值实现更具有导向性。

3. 对业务部门、职能部门考核办法的落地，让工资总额一次分配更科学，也更具有说服力;员工个体基本年薪以外的部分基本都与一个部门、项目组或团队的考核業绩相关联。

三、管理优化过程中的经验及教训

薪酬激励是企业管理中最核心、最敏感的环节，公司在整个过程中有以下经验教训可供分享：

（一）循序渐进、逐步施行。薪酬激励分配调整在组织正常的发展过程中，是需要缓慢推进的。“3+X” 薪酬结构，每部分从策划到实现需要一个过程，弹性部分的比例从小到合理也需要一个过程。分配调整既要能够让职工理解组织导向的变化，又不至于因收入浮动过大导致不稳定因素。

（二）依章而行，实现公平。薪酬激励的优化的前提是制订规则，在规则范围内进行分配，从而体现分配机制的科学性和公平性。激励规则的事前公布，也会消除员工的担忧。

（三）收集意见，即时调整。薪酬激励的优化的过程中会有部门的一些不同意见，有针对考核办法的，有针对具体指标的。需要公司党政负责人发扬民主、倾听意见，及时调整相应办法，薪酬激励的优化过程本身是具有探索性的、循环上升、不断完善的过程。

四、管理优化过程中的启示

新常态下对产业发展提出的新要求，最终将转变为对人才使用的考验。由于上海地区高企的居住生活成本，以及来自同一区域外资企业、大中型国企和民营企业对人才争夺的挑战，都对我所吸引和留住人才产生不利影响。同时上海的落户问题、购房压力、生活成本等对我所人才梯队建设、具体业务工作等均产生一定程度的影响。面对新形势、新挑战，我们在坚持效益导向、奖勤罚懒的同时，更要积极探索薪酬激励的新机制。主要可以从以下方面采取措施：

一是继续完善内部的薪酬福利体系。加强工资总额管理，优化工资总额核定指标，确保工资总额增减与业务单位发展质量、经济效益相适应，员工收入水平与劳动生产率相适应。加强薪酬分配与员工发展、绩效考核的有效衔接，切实发挥对员工发展的导向、激励作用。配套更具吸引力的福利政策，在基本法定福利基础上，适当加大健康等福利项目的投入或比例，建立更加多样化的福利保障制度。积极利用社会资源，解决人才公寓、人才落户等关注度高的保障性问题，营造良好的用人环境。

二是总结探索、实施中长期激励。在集团公司和所部的指导下，要积极探索制定股权、期权和分红权等中长期激励措施，进一步明确股权、期权和分红权的实施范围、条件，以及进入和退出机制。让单位的核心骨干能够以股东身份分享收益、共担风险，达到激励重点核心人才、改善治理结构的目标。

三是深入学习和研究国家、地方政策措施。进一步研究科技成果转化、技术要素参与分配等方面的政策措施，学习国内外相关企业的成功案例，探索建立核心骨干与知识产权、技术成果等紧密相关的激励分配模式，为提升组织的技术竞争优势做好机制保障。

作者简介：

杭舵（1985.5）男，汉族，江苏无锡，本科，工程师， 科技管理。