浅谈企业财务战略规划

兰俊强

摘 要：本文从企业财务战略规划的背景、财务战略规划的发展愿景和目标以及财务战略规划的管理体系等方面对其面临的挑战和机遇、主要问题和薄弱环节进行了介绍，并对企业财务战略规划的发展远景和目标进行剖析，进而阐述企业财务战略规划的意义和必要性。

关键词：企业;战略规划;财务战略规划

一、企业财务战略规划的背景

（一）财务管理面临的挑战和机遇

现今企业的内外部环境日渐严峻，企业的财务管理同样经受着市场的压力和挑战。在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足，导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上升，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二，在当前日渐严峻的经营環境下，企业财务部门应转变思路，以价值创造为导向配置企业财务资源发挥管理职能。

（二）企业制定财务战略时存在的问题和薄弱点

1.企业财务内控模式有待明确。企业财务内控模式要向“战略管理型”转变，配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，没能充分发挥企业内控中心的功能，对企业财务风险防范与预警有所疏漏。

2.资金管理相对被动。子公司在属地金融机构的信用和融资能力不强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批手续复杂，导致信息传输效率低，影响了资金调动中心对于集团总体资金需求提前预判和筹划的准确性与灵敏性;企业流动资金紧张，现金兑付能力差，严重制约了企业资金运作和资源优化配置的能力。

3.财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部控制体系，如预六大往来款项管理、存货及资产等实物盘点等方面存在的缺陷;各项财务活动间缺乏足够的关联度与协同性，闭环管理不到位;部分管理流程形式化严重，程序繁琐导致严重的效率低下，难以实现财务风险控制的及时性及有效性;部分成员单位和部门风控意识薄弱，财务人员对于业务风险存在专业壁垒，缺乏认识，对于形成良好且有效的财务内控环境有着绝对的制约作用。

4.财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行规范化统一，会计人员仅根据自己的职业判断进行会计处理，导致对相同业务存在不同会计处理方式;同时，企业会计核算规则尚未形成对同一会计业务建立标准化的业务处理模式，需明确核算依据、核算时点、核算方式，并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会计信息的时效性和准确性。

5.全面预算管理体系有待完善。预算编制缺乏源头业务计划的支撑，成本费用定额尚未固化到预算模型中，预算编制和审核没有经营业务数据做支撑，导致预算偏离经营业务实际。

6.税务筹划及税务风险管理待加强。公司税务管理主要围绕税务申报展开，税务筹划工作不够完善;公司税务风险意识薄弱，对于发生的税务风险事件，缺乏有效应对，税务风险的识别、预警及通报机制不完善;没有建立税务法规共享和交流平台。

7.财务团队建设亟待加强。财务关键岗位可替换员工比较少，对财务人员结构的稳定性和工作质量产生较大影响。在财务人员配置方面，财务人员大师精力投入在基础会计核算工作，管理会计岗位及人员配备不足，财务梯队建设、人才培养机制上也有待完善。

二、企业财务战略规划的发展愿景和目标

发展愿景：以战略为导向，以诚信为基础，以合规为前提，以恪尽职守为己任，以引领价值创造为目标。

发展目标：全面推动财务管理职能由会计核算型向战略管理型财务转变，财务管控模式由分权型管控模式向集权、集分结合型管控模式转变，财务人员队伍由核算型人员向管理型财务人员转变。

1.财务管理职能由会计核算型向战略管理型财务转变。发挥财务作为业务伙伴和专家中心的作用，更多地深入业务环节，协助业务决策、准确反映业务、高效配置资源、控制财务风险、推动业务优化，提高财务管理创造价值的水平。

2.财务管控模式由分权型管控模式向集权、集分结合型管控模式转变。从财务垂直管理的角度说，总部财务部应发挥财务管理中心和专家中心功能，负责内部财务政策制定、制度解释、资源调配、检查评价，二级单位财务部负责根据自己单位的实际情况进行政策的细化、政策执行，提供现实业务的价值分析，支持产业发展。

3.财务人员队伍由核算型人员向管理型财务人员转变。

互联网、物联网、大数据、产融结合等业务发展趋势以及财务引领价值创造、业财融合等都对财务人员技能提出更高标准;随着公司规模不断扩大，业务结算量和对财务人员的专业技术水平均会有较大的提升，现前传统的核算型财务人员队伍已难以满足当前的业务结构，财务人员领导力、产融结合知识、财务信息系统应用能力、筹划企业税务能力、管理会计组织能力以及对公司核心业务及盈利模式的深入了解成为管理型财务人员的技能重要支撑。迫切需要与时俱进，打造优秀复合管理型型团队，提升人员的综合素质，从而提高公司财务管理的整体水平。

4.推进产融结合进程，通过资本化运作护航公司转型。

整合系统内外资金及其他资源，统筹金融业务的发展。收购基金公司，引入社会资本参与公司发展投资，拓宽融资渠道，优化资本负债结构。通过基金平台，向商贸物流、产业实业相关业务进行投资，助推主业转型发展。进一步加强资金集中管理，合理有效配置资源，提高资金使用效率。通过项目评审会机制有效防范业务风险，通过财务杠杆作用引导，向符合公司整体发展战略、盈利能力强的优势业务进行资金倾斜。条件具备情况下通过直接融资如发行短期融资券等方式，降低融资成本、增加资金收益。

5.完善财务人才管理体系，加强人才培养和发展

一是建立财务人员整体规划和职业发展规划。

对公司财务人才进行系统梳理，结合公司发展需要，建立财务人员整体规划，对财务人员数量配置、核心能力、技能要求需求等进行合理规划，逐步提高管理会计人员比例，在能力要求上对会计核算人员和管理会计人员进行区分，从事会计核算的人员以熟练掌握与本职工作相关的政策规定、专业技能，从事管理会计人员则需要深入了解公司业务流程，掌握企业管理知识，能够熟练运用管理会计工具能力，具有文字表达、沟通协调、综合分析和报告的综合能力素质。

建立财务人员职业发展双通道，细化财务人员在各个职业发展阶段上核心能力要求和晋升条件，并与人力资源部进行沟通，推动其落实。实行财务负责人轮换、核心人员交流学习等。同时，指导每个财务人员结合岗位要求和自身经验、能力等条件建立个人职业发展规划，并定期进行辅导和调整，使所有财务人员明确自己的职业发展方向并有选择的进行自我提升，从而有效推动财务人员工作积极性和业绩绩效的改善。

二是优化财务人才选拔机制。

明确财务人才选拔标准，针对岗位职责和对人才能力素质需求，建立各岗位的任职标准。拓宽财务人才选拔渠道，包括内部推荐、社会公开招聘和猎头公司等多种方式。优化人才选拔程序，确保选拔标准、过程以及结果公开、透明。从外部市场引入高素质人才时，给予有竞争力的市场化待遇。

三是完善财务人才培养机制。

结合财务人才类型、人才层次差异，建立财务人员分类培训机制，划分培训类别，如新员工培训、业务普及培训、专业技能培训、管理能力培训等。结合财务人才的需求类型，增加与管理会计相关的培训内容，关注财务分析、绩效评价以及全面预算等相关内容;针对财务人员不同的职业发展规划、高低岗位级别特点，有重点地提升其专业能力和素质要求。

四是完善财务人员考核激励机制。

完善财务人员绩效考核，一方面结合各岗位具体职责和工作任务来设计岗位绩效考核指标和评价标准，定量指标和定性指标相结合;另一方面完善财务部门奖金分配机制，发挥激励的正向导向作用，将奖金向绩效优秀员工倾斜。同时，对于具有良好表现的优秀员工，除了物质激励外，扩展非物质激励手段，包括晋升机制，并通过岗位轮换丰富其工作内容，有助于员工在岗位轮回中得到自我提升，并起到提高工作责任感的作用，给予发挥个人才干的机会，提供参加外部机构组织的个人专业能力培训等。

三、建立企业财务战略规划的管理体系

1.财务管理体系能辅助企业有效地对集团内部各分子公司的情况进行了解，充分挖掘利用现有资源，实现各分子公司之间的业务协同发展。

2.通过全面预算管理，提升财务战略管理能力，实现有效的监控与考核，通过预算编制和平衡，在高效使用企业资源的同时提高收入、节约成本。

3.建立比较完善的适应企业管理的财务管理模式，合理划分公司总部和分、子公司的財务管理的权限。

4.通过资金计划管理，提高资金使用效率，降低财务费用，形成高效的资金管理结构，在满足企业资金的需求，同时保证公司的资金安全和防范财务风险。

5.为符合战略发展需求，在全面预算管理的基础上，建立一套与公司管控相适应的、完善的、有机的财务管理体系。

参考文献：

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[2]李涛.企业发展战略下的财务战略规划分析[J].经营者.2020，（14）

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