荷兰皇家壳牌公司的国际销售策略分析

王莹 张柯

摘 要：壳牌公司于1890年在荷兰海牙成立，其主要业务分为上游和下游。上游包括勘探、开采石油、天然气和其他能源，下游包括销售和生产。在当前全球市场环境下，扩大全球业务对公司增加销售额非常有利，但是扩大海外市场需要制定相应的国际销售策略，包括文化差异、货币兑换和地方政府政策。因此，壳牌公司决定在目标国家、地区选择一个分销商来销售产品，向该分销商供货，然后再出售;该分销商以快速进入目标市场来获取利润并赢得客户。由于国家和地区的差异，壳牌公司在其产品分销方面的市场细分，可以更准确地将相应的产品投放到目标国家。因此，以埃及、阿联酋和中国等国家为例进行分析。

关键词：荷兰壳牌公司;国际销售;策略分析

中图分类号：F276.7      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）02-0093-05

引言

1973年和1979年的中东石油危机，2006年、2009年和2014年的俄罗斯-乌克兰天然气危机可以最好地说明全球能源相互依赖的问题[1]。因此，对世界石油巨头荷兰皇家壳牌公司（以下简称“壳牌公司”）的国际销售策略进行分析。壳牌公司的国际销售策略主要是在全球范围内寻找分销商，而达到分销商的标准仅取决于其是否拥有大量主要客户。除了在国外开展业务之外，不仅可以拥有更多的多元化机会，而且可以实现市场增长[2]。批发银行在其研究中发现，有87%的美国公司认为，国际扩张对公司的长期发展极为重要[3]。通过分析不同国家或地区（埃及、阿联酋和中国）的分销商可以发现，尽管分销商可以帮助壳牌迅速进入当地市场，但仍然存在一些问题。此外，进入目标国家、地区时，品牌依赖性、国家定型观念、文化距离等都会影响组织制定国际销售策略的方式。

一、荷兰皇家壳牌公司的历史

壳牌是一家全球公司，总部位于荷兰海牙，生产能源和石化产品。壳牌公司诞生于1890年，到现在，它已经发展了100多年。壳牌公司是全球排名第一的润滑油供应商，在全球100多个国家和地区提供高品质的润滑油，业务覆盖全球80多个国家和地区，员工总数约86 000，已建立了超过44 000个加油站。其核心价值观是诚实、正直和尊重人。壳牌公司已经成功实现了全球B2B，公司的核心业务包括上游油气勘探，下游主要是销售和生产[4]。2005—2018年，壳牌公司的收入最高达到4 701.7亿美元（图1）。从2010—2019年中期，壳牌的收入区域主要集中在亚洲、大洋洲、非洲和欧洲（图2）。

二、壳牌公司的国际销售策略

像壳牌这样的跨国公司在世界各地销售产品和服务，指的是进入国际市场。国际营销策略是指组织进入国际市场时所面临的挑战和问题，例如文化、法律体系，货币以及当地法规和政策[5]。因此，组织需要制定相应的策略来处理来自不同国家（如代理商或分销商）的问题。通过这些策略，可以帮助公司开拓市场、销售产品并获得利润。

（一）埃及的壳牌

壳牌公司对埃及润滑油的销售进行了大规模的销售策略变更。例如，2013年壳牌润滑油将埃及的所有加油站出售给法国公司道达尔，壳牌公司主要向其加油站提供产品。道达尔将埃及分为7个地区，并且在每个地区与汽车代理商签署了一项协议，以促进加油站的营业额提升[6]。这种销售策略有效提高了壳牌润滑油在埃及的銷售和市场份额。道达尔子公司成立于1998年，多年来，它已投资开发埃及的润滑油和其他石油市场，每天提供近300个加油站。道达尔在埃及已经拥有成熟的本地营销策略[7]。对于壳牌公司而言，将加油站出售给道达尔以进行市场营销管理更适合壳牌公司增加销量，壳牌公司只需与之合作即可提供润滑剂。当大型跨国公司进入当地市场时，他们需要了解当地的惯例。当地市场通常受政府监管，而当地公司也参与其中，因此很难迅速地从头开始制定相关的销售策略[8]。与本地公司的合作和分销是促进海外市场销售的有效策略。壳牌公司的销售策略可以看做是一种关系销售，是利用道达尔在埃及建立的成熟的客户关系来帮助壳牌销售公司的产品。关系销售是指与客户直接联系或使用专用资源进行销售。

（二）壳牌在阿联酋

在国际销售策略中，壳牌公司开发新的分销渠道以增加销售。壳牌公司在全球拥有100多个分销商[9]。例如，汉堡贸易公司是壳牌公司在阿联酋的授权船用润滑油分销商，通过该分销商与新加坡达成了一项协议，以向全球700多个港口提供船用润滑油，从而扩大了壳牌的销售网络。汉堡贸易公司董事长斯文曾在壳牌海洋公司专业的中东地区工作。他熟悉壳牌公司的产品和销售策略[10]。该公司从事海洋专业已有25年以上，了解客户的需求。因此，壳牌与其签订分销合同，确实可以帮助快速进入该地区。在阿联酋地区，壳牌公司细分了市场，这更有利于特定产品的销售。细分目标市场后，壳牌公司专注于船舶业务，专门销售船舶润滑油，而分销商可以在当地市场提供良好的价格竞争。但是，即使在为壳牌公司服务多年之后，也应根据当地政策和阿联酋地区的文化差异，如宗教信仰，开发一些特殊服务来服务于不同的客户。

（三）中国的壳牌

分销商可以帮助组织的产品在更广阔的市场上销售。壳牌公司在中国的销售一直保持行业领先地位。自2000年以来，壳牌公司已将目标市场细分了，销售团队已划分为三个部门，分别是汽车油、卡车油和工业油部门，并建立了大客户群。随着中国国家政策的变化，壳牌公司也开始大力发展其销售网络，以覆盖中国市场的规模，销售网络达到最高峰，增加到400多个分销商。壳牌公司在中国选择分销商的标准是是否存在大量业务。壳牌公司将向每位分销商派遣员工进行指导[11]。壳牌公司在中国的跨文化销售业务的发展也按照中国制定的政策实施，并且在不断变化。但是，在中国，有近10 000个大小不一、产品质量参差不齐的润滑油品牌，以及大量假冒品牌。结果是，中国的润滑油市场变得越来越混乱，消费者不能盲目选择和消费。润滑油市场的终端主要是汽车维修店，汽车维修店的汽车修理工推荐车主使用的润滑油的品牌和型号[12]。作为一线品牌，壳牌在中国市场的利润越来越小。这是壳牌和主要润滑油一线品牌目前无法解决的问题。专家指出，当前的润滑油行业竞争激烈，可以采用社交媒体等数字销售策略[13]，通过建立品牌依赖性和忠诚度来留住客户。此外，壳牌等一线润滑油品牌可以适当整合其他各种润滑油品牌，并通过分销商拓展新兴市场。

三、直销与经销比较

与壳牌公司扩大分销商进入国外市场的战略相比，在国外市场的直接销售存在明显的缺陷，因为直销文化存在许多不确定性[5]。直销需要雇用当地员工，租用当地仓库并联系当地客户。第一个区别是需要遵守其国家政策和消费者购物习惯。另外，消费者通常具有民族文化偏好，例如，消费者更喜欢购买国内产品而不是跨国公司的产品[14]。分销通常是指分销商销售生产公司的产品，从而获得服务利润[5]。当公司进入新市场时，分销商确实是一个不错的选择。优点包括[15]：（1）成本可忽略不计，只需要向分销商销售产品即可。与直销相比，成本基本可以忽略不计。（2）分销商已经在本地拥有成熟的客户群，从而使产品更容易进入目标市场。（3）了解当地知识，分销商对当地政策、文化差异和货币流通有更专业的了解。但是，如果您选择了错误的分销商，则将无法进入目标市场，甚至会浪费时间和成本。Weitz&Sandy在报告中认为，尽管寻找分销商可能是国际销售策略的首选，但它仍然存在一些不可忽视的缺点。例如，不可能直接管理和控制销售，失去控制并需要一直与分销商保持联系;分销商不仅可以分销一个公司的产品，还可以降低人们的关注度。

四、壳牌公司国际销售策略中的问题和建议

（一）支持问题和建议

分销商可能会由于销售产品时的专业水平不足而对客户的销售或服务产生问题[16]。这主要是因为分销商是第一次联系产品或首次与公司合作，对产品的了解不足，并且无法为其目标客户群提供专业且详细的答案，从而影响了销售甚至失去销售机会。通常，人们不会购买卖方不够专业的产品[17]。这将严重影响生产公司的利润。因此，应该在制造商和分销商之间建立良好的关系[18]。简而言之，公司将产品销售给分销商后，应该给予一定的销售帮助，以实现长期的可持续发展关系。制造商在选择分销商时也应严格选择。对于专业知识不足的分销商，他们应提供学习培训和指导，以帮助分销商更好地了解产品性能，从而增加销售量。

（二）客户服务问题和建议

另一方面，分销商出售的产品以生产公司的名称出售。如果顾客在服务销售过程中不满意，那将影响生产公司的声誉[18]。研究表明，组织的声誉通常会影响客户的购买决策和品牌依恋程度[19]。因此，生产公司应根据不同国家的文化需要为不同地理区域的分销商制定相应的客户服务标准，并分发给各个国家的分销商[20]。

不断寻找全球分销商是壳牌最重要的国际销售策略[21]。在寻找当地分销商时，跨文化交流是必要的。壳牌公司首席执行官Ben van Beurden认为，当壳牌公司的专业销售人员与当地分销商联系时，他们应注意文化多样性，尊重当地文化传统，并在不同地区推出不同的产品组合，以确保产品组合具有吸引力[27]。

五、壳牌公司国际销售战略的理论分析

跨文化研究主要涉及不同文化的种族和社会文化[22]。在研究跨文化销售中买卖双方之间的关系时，与本地客户进行心理咨询相结合是最重要的，以识别和确认文化影响[23]。换句话说，当公司决定进入目标国家时，它需要制定新的销售策略来满足本地客户的需求，因为国家之间的政府政策和文化差异将直接影响销售策略的制定。商业文化不仅反映了该国的商业状况，还表达了目标客户的价值[14]。正如Reynolds和Simintiras[24]指出的那样，客户的价值取向通常可以帮助公司更有效地制定目标国家的销售策略。然而，McDaniel表示[25]，一些公司渴望进入国际销售市场，减少对目标国家的文化关注，甚至忽略它。这是因为，当公司制定用于分析和策略的文化时，会浪费大量时间。为了使一家公司进入一个全新的市场，不仅要考虑其自身产品的优势，而且还要考虑各种分析方面的问题，比如对本地公司的威胁。Shenkar进一步指出[26]，在跨国公司中出现的文化距离的概念可能不存在。尽管他们对渴望进入市场的做法持否定态度，但仍然需要弄清文化距离问题是否是影响国际销售策略的主要因素，需要进一步研究和深入调查。先前对1 199名志愿者的依恋进行的调查显示，顾客的依恋风格通常会留住顾客，从而导致顾客回购[27]。因此，在进入目标市场之前，先分析客户所属的公司，如果能够获得合作关系，则更容易使公司进入目標国家，如在目标国家、地区寻找代理商和分销商。关于文化刻板印象的一些研究已经针对刻板印象进行，这些刻板印象经常出现在族群中，并且不容易改变，这将对组织产生负面影响[28]。例如，人们通常对某个地区的人们有一些固有的看法和偏见。

六、结论

壳牌是世界上最著名的能源生产公司。在全球能源需求的环境下，壳牌公司为进入新兴市场提供了绝佳的机会。根据特定地区和国家制定相应的策略以增加销量和获利。在此报告中，对于壳牌公司的国际销售战略，希望通过分销商进行批判性分析，分销商可能比建立工厂直销业务更快地进入目标市场。但是，还存在许多问题，比如，专业知识支持问题，公司仍然需要接受专业知识和销售课程方面的培训;客户服务问题，公司应制定相应的服务标准，以实现统一性，避免受到公司声誉的影响。此外，公司在制定相应的交叉销售策略时还应考虑目标国家的文化、法律和政策。

参考文献：

[1]  Overland，I.Energy：The missing link in globalization[J].Energy Research & Social Science，2016，（14）：122-130.

[2]  Rossum，J.V.5 Benefits of international expansion[J/OL].The Business Journals.[online]Available at：https：//www.bizjournals.com/bizjournals/how-to/growth-strategies/2017/12/5-benefits-of-international-expansion.html，2017—2020，（4）：20.

[3]  Wholesale Banking.Despite Weak Global Economy，U.S.Companies Still Turning to International Markets for Growth[J/OL].Newsroom.[online]Available at：https：//newsroom.wf.com/press-release/wholesale-banking/despite-weak-global-economy-us-companies-still-turning，2016—2020，（4）：20.

[4]  Shell，（a）.About Us[DB/OL].[online]Available at：https：//www.shell.com/about-us.html，2020，（4）：20.

[5]  Cuevas，J.M.，Donaldson，B and Lemmens，R.Sales Management：strategy，Process and practice[M].Red Globe Press，4th，2016，6-7.

[6]  Ismail，A.Shell dominates 19% of Egypt lubricants market[DB/OL].Daily News.[online]Available at：https：//wwww.dailynewssegypt.com/2017/12/05/shell-dominates-19-egypt-lubricants-market/ 2017—2020，（4）：14.

[7]  Total.Total in Egypt[DB/OL].[online]Available at：https：//www.total.eg/en/overview，2020，（4）：21.

[8]  Arnold，D.Seven rules of International Distribution[DB/OL].Harvard Business review.[online]Available at：https：//hbr.org/2000/11/seven-rules-of-international-distribution，2020，（4）：18.

[9]  Shell Global.Distributor Locator[DB/OL].[online]Available at：https：//www.shell.com/motorist/oils-lubricants/distributor-locator.html，2020，（4）：20.

[10]  Hamburg Trading House.Import/Export in United Aran Emirates[DB/OL].[online]Available at：https：//hamburgtradinghouse.com/news-articles/hamburg-trading-house-was-awarded-the-distributorship-for-shell-chemicals/，2020，（4）：20.

[11]  Shell.Looking to the Long Term：The story of Shell in China[DB/OL].[online]Available at：https：//www.shell.com.cn/en_cn/about-us/who-we-are/shell-history-in china/_jcr_content/par/textimage.stream/1468531404098/71ba96f4fb7485cc77b7c388e7b015b5f330c699a976f6 a99b5e57fac91cb601/shell-story2004.pdf，2004—2020，（4）：20.

[12]  Wang，H.KH.China Base oil and Lubricant Report[J/OL].Lube Magazine.[online]Available at：http：//www.lube-media.com/wp-content/uploads/L145-2018-06-Jun-China.pdf，2018—2020，（4）：20.

[13]  Bau，A.et al.Positioning for growth in the fast-changing lubes market[DB/OL].McKinsey &Comapany：Oil&Gas.[online]Available at：https：//www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/positioning-for-growth-in-the-fast-changing-lubes-market，2018—2020，（4）：20.

[14]  Moss，G.A.and Vinten，G.Choices and perferences：testing the effect of nationality[J].Journal of Consumer Behaviour，，2006，1：（2）.

[15]  Weitz，B.A.and Jap，S.D.Relationship Marketing and Distribution Channels[J].Journal of the Academy of Marketing Science，1995，23（4）：305-320.

[16]  Narus，J.A.and Anderson，J.Industrial distributor selling：The roles of outside and inside sales[J].Industrial Marketing Management，1986，15（1）：55-62.

[17]  Cretu，A.E.& Brodie，R.J.The influence of brand image and company reputation where manufacturers market to small firms：A customer value perspective[J].Industrial Marketing Management，2007，36（2）：230-240.

[18]  Loureiro，S.M.and Cunha，N.Relationship Quality Between Portuguese Wine Producers and Chinese Distributors Insight and Recommendations[J].The Wine Value Chain in China，2017，163-186.

[19]  Lourelro，S.M.，Sarmento，E.M.，and Bellego，G.L.The effect of corporate brand reputation on brand attachment and brand loyalty：Automobile sector[J].Cogent Business & Management，2017，4（1）.

[20]  Coccola，M.E.，Mendez，C.A.，and Dondo，R.G.A two-stage procedure for efficiently solving the integrated problem of production，inventory，and distribution of industrial products[J].Computers & Chemical Engineering，2020，（4）：134，601-690.

[21]  Shell.（b）.Diversity and Inclusion[DB/OL].[online]Available at：https：//www.shell.com/careers/about-careers-at-shell/we-are-one-team/diversity-inclusion.html，2020，（4）：20.

[22]  Berry，J.，Poortinga，Y.，Segall，M.andDasen，P.Cross-cultural psychology：Research and applications[M].Cambridge University Press，1992，378-390.

[23]  Delpechitre，D.and Baker，D.S.Cross-Cultural Selling：Examining the Importance of Cultural Intelligence in Sales Education[J/OL].SAGE Journals.[online]Available at：https：//journals-sagepub-com.libproxy.york.ac.uk/doi/full/10.1177/0273475317710060 2017—2020，（4）：20.

[24]  Reynolds，N.and Simintiras，A.Toward an understanding of the role of cross-cultural Equivalence in International Personal Selling[J].Journal of Marketing Management，2000，16（8）：829-851.

[25]  McDaniel，O.E.The New Name of the Game：Global Account Marketing[J].The Journal of the National Account Marketing Association，1990，4-5.

[26]  Shenkar，O.Cultural Distance Revisited：Towards a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural D[J].Journal of International Business Studies，2001，32（3）.

[27]  Mende，M.，Bolton，R.N.，& Bitner，M.J.Decoding Customer-Firm Relationships：How Attachment Styles Help Explain Customers Preferences for Closeness，Repurchase Intentions，and Changes in Relationship Breadth[J].Journal of Marketing Research，2013，50（1）：125-142.

[28]  Nes，E，B.，Solberg，C.A.and Silkoset，R.The impact of national culture and communication on exporter–distributor relations and on export performance[J].International Business Review，2007，16（4）：405-424.

[29]  Statista（a）.Royal Dutch Shells revenue 2005—2018[DB/OL].[online]Available at：https：//www.statista.com/statistics/268734/revenue-of-royal-dutch-shell/  2020：（4）20.

[30]  Statista（b）.Royal Dutch Shells revenue by region 2010-2019[DB/OL].[online]https：//www.statista.com/statistics/279424/royal-dutch-shells-revenue-by-region/2020，（4）：20.