浅谈对标管理

薛延成

摘要：当今世界范围，对标管理被广泛推崇。作为一名管理者，本文系统研究分析了对标管理的起源、内涵和具体实施的思考，提出了持续超越创新的途径。

关键词： 对标管理;哲学思考;辨证认识

导言

对标管理作为一种企业管理理念，有着广泛的适应性和时效性，可以有效的引入，促进本单位的管理提升。作为一种成熟的理论，把握它的核心内容、领会其深刻内涵是开展对标管理必须和首要解决的问题。如此才能在实施中始终坚持辩证思维对开展对标管理，把准方向、找到着手点，从而在战略上能够引导定位企业发展的方向，在战术上让对标落到实处、产生实效。

企业不能为求变革而变革，要根据自身发展情况，适时地选择适应本企业实际的管理模式，这也是对标管理的本质要求。那么对标管理具有怎样的哲学内涵呢？对标管理和其它企业管理模式是什么样的关系呢？为什么说它具有广泛的适应性和实效性呢？为什么说能促进企业科学发展呢？对这些问题的深入思考以至回答就必须要从对标管理理论的概念、起源发展、核心要素谈起。

1.概念

定义。对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法。也称“基准管理”、“标杆管理”。[1]

在分析本企业的基础上，选择企业内外、行业内外的最佳理念或实践作为标杆并解析成功因素，将本企业结果指标、过程指标与标杆比对分析，寻找差距，制定符合本企业特点的措施方案，实现自身提高甚至超越。简单说，就是比、学、赶、超。因此，分析自身是基点，选择标杆是关键，制定措施是核心。

对标管理来自实践，该理念的形成契合了哲学认识论原理，蕴含着科学管理规律的深刻内涵，体现了现代管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

2.起源

标杆管理的思想古已有之，“东施效颦”[2]、“邯郸学步”[3]、“师夷长技以制夷”[4]等等，或正或反，无不包含标杆管理的朴素思想。但本文所说的对标管理起源于上世纪70年代的美国公司在管理实践中自发的行为。在欧美流行后，在全球得到了迅猛发展，除了公司企业，在医院、政府、大学等事业型单位均已开始普及。

3.发展

最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。现在已发展为把最佳管理案例和运行方法引入到对标单位内部，并形成自身持续不断发展的方法。这一发展过程共经历了以下四个阶段：

3.1基础理论阶段。20世纪初，泰勒的科学管理理论，成为标杆管理的理论基础。[5]

3.2对标实践阶段。自发性对比，表现为产品的比较复制。20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动，成效显著。

3.3、总结与普及阶段。学习理念和方法并实践。施乐公司于1976年为应付日本的竞争开始对标，并于1979年正式提出benchmark的概念，被认为是标杆管理的起源。

20世纪80年代初，美国企业认识到简单的模仿和学习只能使产品和服务同质化，使企业陷入同质化竞争的陷井。为此，他们开始通过跨行业学习，寻求突破之道。其中以美孚石油为代表，他们成立了三个小组，分别以潘斯克、丽嘉-卡尔顿酒店、家庭仓库公司为标杆，学习他们的理念和方法，方案实施后，年收入提升10%。[6]

3.4、理论成熟阶段。在全球层面、全方位地开展对标。1984年里根总统设立美国国家质量奖和1992年欧洲质量奖的设立对于标杆管理的推广起到了重要的推动作用。世界500强企业纷纷导入标杆管理，对标对象也不再局限于国内，而是在全球范围内寻找最佳实践。同时，多个国家建立了政府性质的标杆管理专门机构，组织协调标杆管理工作，开展全方位的对标工作。

4.对标管理在我国的运用情况

九十年代，我国钢铁行业开始试水对标管理，取得了一定的成效。之后，中海油、中国电信、中国移动等大型央企纷纷开展对标活动。2005年，国家电网公司开始导入同业对标。2006年4月，国家推动全国千家重点能耗企业开展节能工作。2007年9月，在上一阶段的基础上，国家主导启动全国千家重点能耗企业能耗对标活动，要求钢铁、有色、电力、石油石化、化工、建材、交通运输等高耗能行业的能耗大户开展能耗对标活动。2010年2月，国资委在《有关认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中明确提出，央企应主动开展对标工作，经过对标工作，透彻挖掘自身优势，找出差距，持续改进，不停提升经营业绩水平。[7]

随着我国市场经济逐步完善，企业面临着新的竞争机遇和挑战，需要在构建竞争优势中作出选择。工业发达国家中的成功企业，在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法。

5.核心内容

对标管理发展至今，已经成为一种组织持续学习和发展的理念，其核心內容可概括为三部分：确立标杆并比对差异;制定措施并对标落实;分析成果并调整超越。

5.1  对标

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作总体方向。标杆还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，增强自信，超越自我，更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

5.2  对表

所谓“对表”就是对比表格抓落实。将制度标准与员工的日常活动及工作紧密联系起来，关键就在于对表落实。即将制度标准中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级管理人员根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现制度标准的过程监控。

5.3  对照

所谓“对照”就是对照标准提问题。实际发生的工作与企业管理者期望目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。

6.对标方式

6.1  内部对标

很多企业内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享信息量大，内部知识能立即运用，但易造成封闭、忽视其他企业信息的可能性。

6.2  竞争性对标。

对企业来说，对标对象是企业的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够直接看到对标的结果，但不足是，竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

6.3  行业对标

就是企业与处于同一行业但不在一个市场的企业对标。这种对标的好处是，易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少标杆企业不愿做过多类似信息交换请求，就此进行收费。

6.4  类属对标

与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。

企业选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

7.建立对标管理的步骤

7.1制定对标计划。这是方向性的问题，作为企业的发展方向、内外部政策和工作计划都是立足于本企业的大局量身打造的。所以，明确方向制定对标计划，确保与公司战略一致，才具有生命力。

7.2建立對标团队。团队的结构，取决于对标范围、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素;要对对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。对标团队应具有较强的业务和信息分析能力，故无须专职，一般3到5人最理想。

7.3收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表等信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象进行调查，收集到必要的对比数据。

7.4分析原因、对标改进。找到差距，根据经济规模、管理思路、市场环境等分析原因和确定目标，找到改善办法。设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

7.5持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

8.对标管理实践的经验教训

8.1 必须与组织的战略高度统一。在对标内容上，片面追求某一方面的卓越，会造成对标目标与公司的主要使命的脱节，并影响到组织其他计划的执行。因此，对标范围要重点突出，主次分明。

8.2 必须符合组织的具体实际。适合的才是最好的。不同企业规模、经营、环境、领域等情况各异，在选择和学习标杆就应当因势利导。不能在未完全和准确解读本企业工作流程等现状，急于实施对标，期望一下子解决很多问题，造成“欲速而不达”的情况。

8.3 必须对标过程中保持创新。对标不能完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行适合的调整。在企业受资本和规模限制的情况下，可以先实施最佳案例中最关键或受约束最小的要素。同时，最佳案例也不是一成不变的，在实施过程中需要不断被改进。

结束语

对标管理理念的形成经历了从感性认识到理论的反复检验和升华，符合了认识论的科学原理。相比其他企业管理思想和模式，对标管理具有“直观快捷、化繁为简、与时俱进、内涵广义”的四大优势。所以，正确认识对标管理，不是简单的“拿来主义”，而是要求科学的扬弃;不仅是迅捷学习，还是持续超越。才有可能在具体应用上，真正把对标管理运用到位。

参考文献：

[1]杨天河《对标管理核心精髓》2011.07

[2]庄子 《庄子·天运》

[3] 庄子 《庄子·秋水》