数字化转型如何知难而进？

陈红

作為IT顾问，同时在多家省市级CIO协会挂职，笔者这几年有幸走访了一百多家企业，看到不少企业已在数字化转型的道路上取得骄人的成绩，数字化俨然成为这些企业的核心竞争力，但大部分企业的数字化转型还处于起步阶段，不少企业虽有尝试，但走了很多弯路。数字化转型的难点究竟在哪，怎样的对策才是务实有效的？这是困扰诸多企业家的问题。

三大难点

缺乏整体数字化架构和规划

数字化走弯路、走回头路

缺乏数字化的架构和规划，企业往往容易走弯路，甚至走回头路，不但浪费人力物力，还浪费了发展的时间窗口。有一家企业三年内两次实施CRM，都以失败而告终，缺乏数字化的架构和规划是其重要的原因之一。

数据口径不一，数据无法分析

缺乏数字化的架构和规划，系统建设分散且无序，没集成打通，往往容易形成信息孤岛，主数据不统一，比如系统间客户的编码不一致、人员不一致、订单不一致等，因此很难综合各个系统的数据做分析。有一家医药企业在月度经营管理会上，销售部、市场统计部、财务部的销售数据都不一样，CEO不知道该采用哪个数据，这就是最典型的缺乏架构和规划的后果。

缺乏平台架构

缺乏数字化的架构和规划，一般都会缺乏平台架构的规划，平台架构包括移动端平台、工作流平台、自开发平台（PC端+移动端）、报表平台、权限管理平台、接口平台等，缺乏平台架构不但影响IT的效率，同时影响用户的体验。

对业务变化响应慢，无法赋能业务

缺乏数字化的架构和规划，IT的状态一般都是被动式的，被动地响应业务部门的需求，甚至被动地“救火”，由于系统无序不集成，又缺乏合理的架构，因此对业务的变更或优化需求，无法快速完成，对新业务、新业态的相应就更慢，因此也很难赋能业务。

缺乏正确的理念和方法

希望一步到位

业务部门或老板外出参观的机会多了，自媒体中好的文章也不少，看到好的应用，好的系统，自己也想要，无可厚非，但实现路径一定要总体规划，分步实施。一般来说，没有系统或系统应用不好的情况下，管理水平不高（说不定水平还很低），如果一步到位提供了系统，业务部门也一步到位使用好，就说明管理已经达到了很高的水平，这明显违背了常理，通过一个系统的实施，短期内让管理跳跃式上升一般不可能。因此要学会先做减法后做加法，系统领先管理半步较有可操作性。

不重视流程优化

如果把线下流程原封不动搬到线上，那就失去数字化的意义。流程优化或再造是数字化的关键目标之一，流程再造的总体方向是流程简化。在系统上线后，还要持续流程的优化简化，数字化只有起点，没有终点。

忽视新技术的应用

数字化的过程中需要大量外部的调研和学习，如行业内或相近行业内数字化现状的调研，跨行业的学习，新技术、新应用的学习，对企业来说，要善于选用新的、稳定的、合适的技术，如云、敏捷开发平台、RPA、SAAS、PAAS的应用等，学会站在巨人的肩旁上前进。

轻视体验

无论是信息化还是数字化都有两个要点：一是流程固化;二是体验。必须重视用户的体验，很多IT人不重视用户体验，把功能开发出来就算完成任务，这是典型的缺乏用户思维的表现。好的体验要求系统好用、操作简单、界面美观友好，只有这样才能使用户减少抵触情绪，提升操作效率，降低实施推广风险。

轻视安全

系统安全好比大厦的消防系统，要么不出问题，一旦出问题都是大问题，甚至是难以承受之重。但大部分企业不重视系统安全，例如这一两年就有不少企业中勒索病毒，一旦中此病毒，数据库就不能访问，系统就瘫痪，要么付比特币解码，要么请高手解码（这点很难），要么就放弃，用上一次的备份恢复系统，如此就损失一天或半天的业务数据（取决于数据备份是一天一次还是半天一次），对很多企业来说无法忍受。

缺乏高效的团队支持

IT组织架构不对

一些企业的IT组织架构跟软件公司一样，分产品部、开发部、测试部，对大型企业来说无可厚非，但对中小企业来说，实在没有必要，这种情况的原因往往是IT的负责人来自乙方，缺乏甲方思维。有一家千人规模的企业，IT部门有一半是产品经理，确实超配了。

缺乏业务部门的深度参与

很多企业实施IT项目，过程中业务部门很少参与，那最终的系统一定很难满足业务的需求。好比装修房子，不能告诉设计师想要新中式的装修，然后撒手不管，几个月后来验收，这种装修一定难以满意。

重技术，轻业务

在甲方，IT部门要有甲方思维，否则很难服务好业务部门，“重技术，轻业务”是乙方思维，必须树立“精通业务比技术重要”的理念，才能更好地支撑业务、赋能业务甚至引领业务。

过分依赖供应商

对企业来说，核心系统必须有完全的自我掌控能力，过分依赖供应商问题很多：

？供应商的顾问有档期安排，不一定能及时响应;

？系统的责任在我们自己，不是供应商的顾问，责任心不强的顾问不一定能急人所急;

？供应商顾问同时面对多个客户，我们的优先级在他那里不一定最高;

？我们自己对需求的理解最透，而不是供应商顾问，如果顾问变动，结果更糟。

四大对策

针对以上数字化的三大难点，总结四大对策如下：

正确认识数字化转型

数字化转型势在必行

对数字化转型，企业不能犹豫，要考虑如何做？而不是考虑要不要转型。

数字化已经强势进入我们的生活，极大地便利了人们的生活，超市的自助收银、饭店的二维码点餐结算、网约打车代驾、酒店的机器人送物服务、高铁的自助购票改签、机场的自助值机、电子发票、电子证照、手机银行、移动支付、网购、外卖等。而数字化往往又超乎我们的想象，实际运用中，也取得了非常好的效果，比如这次新冠疫情中，健康码就发挥了巨大的作用，是疫情防控取得成功的利器。

数字化已经上升为国家战略，“十四五”规划中，把数字化上升到前所未有的高度，数字化将是“十四五”时期国家和地方实现创新驱动发展的重要工作抓手。规划第一次将数字化作为专篇进行重点部署;第一次明确数字经济体系内容;第一次将场景作为发展数字经济的重要抓手;第一次明确强调数据要素的重要作用。规划同时指出数字经济核心产业增加值占GDP的比重将从2020年的7.5%，提升到2025年的10%。

国家尚且如此，何况企业，因此企业必须主动拥抱数字化。目前数字化的条件已经成熟，有两个很好的基础：人们在体验数字化的同时，数字化的理念、数字化的认可度、数字化的参与意愿得到大幅提升;數字化的技术发展已经成熟，如云、大数据、人工智能、物联网、机器人、移动支付、5G等。

数字化转型的四个场景

一是核心业务在线闭环，即核心业务的关键节点数字化，在线化，同时集成打通，不是信息孤岛。这样一来就能够：

通过系统实时了解经营全貌;

所有部门、人员真正高效协同工作，流程透明，标准透明，职责透明，信息透明;

做到全链路的质量管理，从设计、采购、生产、交付、直到售后;

更好地服务客户，与客户之间实现信息透明，做到需求透明、设计透明、生产透明和服务透明，这样才能真正践行商业的本质是服务;

所有经营数据可综合分析，在统一平台，且数据口径一致。

二是人工替代。对任何企业来说，少人化是刚需，因为人难招、人难管、人难留，同时人力成本逐年上升。人工替代的例子很多，数据自动采集代替人工录入、车间自动化智能化代替人工、自动质检、自动搬运、智能立体仓储、RPA等。

三是经验数字化。企业中往往有些岗位严重依赖员工的经验，比如销售、设计、车间某工位操作等。

？建立营销标准化系统，把营销行为拆分成一个个系统任务，同时为每个任务配置标准的处理方式，如标准步骤、标准语术等，再加上在线智能辅助功能，如产品、客户基本信息、客户历史交易、智能推荐套餐等，可以大大缩短新员工的成长周期，减少岗位对经验的依赖;

？建立智能（辅助）设计系统，可以减轻设计工作量，降低设计的门槛，从而减少对经验的依赖;

？车间产线增加工装夹具或工位自动化/智能化改造，可以做到防呆简化操作，从而减少对工人经验的依赖，降低新员工培训的要求。

四是赋能业务。通过数字化的手段提升管理效率（营销效率、降本效率、人员效率、设备效率、仓储效率、物流效率、交付效率、资金效率等），快速满足变化多端的市场的需求。比如通过数字化实现家居大规模定制，颠覆了整个家具行业，原有的成品家具企业，或转型，或倒闭、少数转移到线上。再比如新零售，线上线下融合，增进实体门店的精准流量，同时能促进线上会员的经营管理;目前流行的网上直播，能让名不经传小山区的土特产瞬间传播至海内外。

统一思想、统一理念、统一方法

数字化是一把手工程

数字化的进程中，每个员工的认知和态度不一，有拥抱者，有观望者，也有抵制者，因为数字化会影响一部分人的利益，这就需要老板出面，统一全体员工的思想，特别是中高层，这件事非一把手出面不可。

某医疗器械行业的公司，把数字化列入公司发展的一级战略;CEO亲自出面聘请了外部IT顾问;在管理经营大会上，CEO旗帜鲜明地宣布公司立即大力推进数字化，要求所有部门共同努力;相关部门的绩效考核中加入数字化成分;数字化可以不受当年预算的限制。CEO的一系列措施，表明其数字化态度之坚决，在数字化的问题上大有“不换脑袋，换屁股”的态势，对那些观望者和抵制者以最大的震慑，无疑对统一全员思想起到决定性的作用。

正确理念和方法的导入

数字化走弯路，甚至回头路，核心原因就是理念或方法不对，因此必须导入正确的理念和方法，比如：

系统领先管理半步，先做减法后做加法，总体规划分步实施;

重视用户的体验;

建立关键用户机制;

系统集成打通，不能是信息孤岛;

主数据治理（客户、供应商、人员组织、科目、物料等）;

建立平台（移动端、工作流、自开发、报表等）;

多学习，少踩坑;

ERP应该轻量化，少客户化开发;

重视新技术的应用;

规范化管理、项目管理;

重视安全;

……

正确理念和方法的导入也是提升“数商”的必由之路，职场中以前讲“智商”，后来讲“情商”，现在要讲“数商”，整体“数商”提升了，数字化的进程中就不会有常识性误解，就容易达成一致，过程就会更为顺畅。

走出去

走出去参观学习也是数字化进程中的重要步骤，如果条件允许，可以带领团队一起参观学习，学习别人的长处，吸取别人的经验，少踩坑。

参观行业内的头部企业，一般来说，头部企业的数字化也是行业中的标杆;

相近行业或跨行业的参观学习;

参加会议，了解最新的技术和最新的应用;

参加培训。

请进来

必要的时候也要请一些外部专家来公司，做一些培训、交流或咨询，对统一思想、统一理念和统一方法大有益处，可以少走弯路，站在巨人的肩旁上前进。

建立数字化的架构和规划

数字化必须建立架构和规划，只有基于好的的架构和规划，才能建立一个高效的数字化平台，更好地支撑业务、赋能业务、直至引领业务，适应当下的VUCA时代。建立架构和规划的步骤如下：

了解企业的业务战略

数字化的架构和规划实际就是数字化的战略，而数字化的战略必须基于业务的战略，必须支撑和赋能核心业务。

了解行业或相近行业的实际状况

尤其是行业内头部企业的标杆作用，是制定架构和规划的重要参照，也是系统选型的重要参考。

了解现有业务及痛点，了解现有IT的状况及痛点

数字化必须切合业务，同时能解决业务的痛点，这就好比给人挠痒痒，要挠痒的地方，不痒的地方别乱挠。

设计三年/五年IT应用架构和规划，划清各应用之间的界限

基于业务的现状及未来的发展方向，同时基于IT的现状和未来的发展方向，制定架构和规划。战略应该有一定的前瞻性，一般只能是三到五年，原因是IT技术发展较快。此外，规划中各应用之间的界限必须明确清晰。

设计IT基础架构和规划

IT基础架构包括机房、网络、服务器、存储等，在没有特殊需求的情况下，一般建议直接上云，不需要自建机房，云端的安全性、稳定性、灵活性一定更优。

设计IT组织人员的构架和规划

一般来说，甲方的IT部门设置不能像乙方那样，不需要产品、开发、测试分得那么清，建议所有开发工程师都是项目经理，充分发挥关键用户的作用，从需求调研、蓝图设计、开发、主数据准备（关键用户负责）、测试（联合关键用户）、上线、到运维，一条龙服务到底。

打造高效的IT团队

企业中IT团队不仅仅是IT部门，还应该包含业务部门的关键用户，只有打造一支高效的团队，才能高效地战略落地。

建立关键用户机制

关键用户来自相关业务部门，精通业务，且具有一定的组织协调能力，一般是部门的主管/经理，或部门的资深员工，其职责为：

参与供应商选择;

协调部门内中高管，负责部门内配合IT项目的需求收集和资源调配;

代表部门参与需求调研，并签字确认;

代表部门参与蓝图讨论，并签字确认;

负责主数据收集整理，并导入系统，并签字确认;

负责系统测试，并签字确认;

负责编写操作手册及本部门内用户培训;

负责部门内系统答疑，或协调IT部门联合解决;

参与系统的验收，并签字确认;

负责提交部门内后续的系统变更或优化的需求。

业务导向，增强服务意识

强调“业务重于技术”的理念，让所有的IT工程师走出IT部门，而不是封闭在部门内，主动地接触业务部门，融入业务部门，自觉地学习业务，精通业务，这有这样才能更好地服务业务，满足业务的需求。

提升全体内部服务意识，重视业务的需求，及时响应，当然，对伪需求也要做好解释，让业务部门理解。

系统实施的终点不是系统上线，而是要用好系统，很多IT觉得系统上线后就完成任务了，这种想法完全错误，必须改正，这也是为什么IT开发了很多系统，但业务部门没有好好使用的主要原因。在系统设计初期必须以用好为目的，而不是仅仅是上线为目的。

重视体验，所有系统的设计，必须重视用户的操作体验，界面友好，操作简单，在满足功能的前提下，用户的操作越少越好，所需培训越简单越好，同时要做好防呆设计，防止误操作;智能提醒，提醒任务及时完成等功能。

打造学习型团队，梯队建设，规范管理

学习业务、学习专业、学习管理。内部定期或不定期举办培训，请业务讲、请顾问讲、请领导讲或者请IT同事内部讲。外出参加会议、参观样板企业。线上学习，书本学习等。

重视梯队建设，随着业务的發展，IT队伍也需要壮大，IT的晋升以内部提拔为主。此外，IT的人才流动很正常，甚至IT转业务也较常见，因此为了保证不影响工作，梯队建设很重要。

规范内部管理，职责明确，绩效透明。IT内部管理规范/流程有：系统申请/变更流程、系统选型流程、需求调研规范、蓝图规范、代码编写规范、系统测试规范、系统验收流程、机房管理规范、信息/网络安全规范、员工电脑管理规范（含自采）等。

数字化虽有难点，但也有对策，只要理念和方法得当，任何时候起步都不算晚，后发也有后发优势，一是可以少踩坑，二是可以多用新技术新应用，学会站在巨人的肩膀上前进，说不定还可以弯道超车。在数字化的大潮下，所有企业都应该顺势而为，否则打败你的，不是竞争对手，而是企业自身。