学校领导岗位不宜多

梁书新 郑桂兰

（作者单位： 山东淄博市临淄区凤凰镇召口中学）

偶尔， 在朋友圈中看到了一则反映某地学校领导班子人数多而引发热议的消息。 看后， 很有感触，不觉想到了我们学校的情况。

几年前由于道路建设， 同镇的另一所中学被高速路一分为二， 不得不撤校并入了我们学校， 两校的领导班子也合二为一， 相对以前各科室的人数陡然增加了一倍。 随后， 学校又连续调换了几任校长，每位校长都会按自己的想法和 “治校之道” 重新设置领导岗位， 任命副校级领导， 补充新鲜血液。 如此， 几年下来， 学校的领导队伍变得异常庞大， 以校级领导为例， 书记、 校长之后， 有五位副校长， 分别从事行政、 教学、 德育、 后勤、艺体等工作的分工管理。 学校的科室也名目繁多， 有教务处、 政教处、 总务处、 办公室、 财务室、 团委、 安全办、 师生发展中心等， 每个处室都设有主任、 副主任一扎人等。 如： 学校的教务处， 有负责教学常规管理的、 有负责教师培训的、 有负责书香校园的、 有负责学籍管理的、 有负责图书资料管理的； 学校的政教处， 有分管月主题活动的、 有分管家庭教育的、 有分管卫生检查的、 有分管团委学生会的， 可谓分工细致， 人人有岗、 人人有责。 就连级部也设了一正一副两位主任， 每个班级除了班主任外， 还增设班主任助理， 美其名曰相互补位， 避免管理中的漏洞。 面对如此多的领导、 如此多的科室岗位， 很难想象我们其实就是一所很普通的乡镇中学， 满打满算， 学生人数不超过1200 人， 教师编制也在100 人左右， 大小领导的数量几乎占据了教师队伍的 “半壁江山”。面对这一现状， 作为普通教师我们很难清楚 “一把手” 的初衷和目的。 在校长的眼里， 似乎认为只要把责任分工下去， 每个地方有人管， 每个项目有人负责， 学校运作便会 “井然有序”、 校长便可 “高枕无忧”， 老师们一定也能在这种异常严密、 精细化的管理中认真落实学校的各项管理制度， 踏实工作、 勇创佳绩。

但， 结果如何呢？ 事实始终未如校长所愿， 近几年学校的教学质量严重下滑， 中考的成绩跌至同类学校中下游的水平； 学生管理不到位， 问题学生日渐增多； 教师发展主动性不强， 课堂教学质量不高；教师的教研意识弱化， 功利心越来越盛； 教师队伍人心涣散， 关注个人利益的越来越多……追究一下原因， 无不与学校管理的理念有关，无不与学校科室的设置有关， 无不与领导的数量过多有关， 其弊端可谓一目了然：

首先， 学校领导过多， 会造成重管理轻教学的局面。部门多、 领导多， 自然会把每项工作割裂开来， 极易各自为战， 突出科室的利益和作用， 从而影响到学校的教学工作。 最明显的一点就是学校的考核制度， 以前是德、 能、 勤、 绩四个组成部分， 相对比较简单。 “德”指的是教师的学期表现， 只要无违纪现象就得满分； “能” 指的是各类比赛获奖、 论文发表及课题研究等； “勤” 就是考勤； “绩” 就是教学成绩。 这样算起来简单直接， 看得也清楚明白， 一切围绕教学， 突出教学的主体地位。 现在应科室的需要， 为推进科室的工作， 为彰显科室的作用和价值， 改成了 “多元化评价”， 把总分值切割成几部分，然后分配给各科室， 各科室再结合项目分工， 对属于自己的分值进行二次分配。 如教务处总分40 分，各项目又划分为： 教学成绩20 分、常规检查5 分、 理想课堂5 分、 书香校园4 分、 课题研究3 分、 教师发展3 分……如此一细化， 不难想象， 老师们的考核成绩会有多少项目组成， 老师们在日常会有多少项工作需要完成。 这些自然会分解老师们对课堂的集中关注和投入。 上学期就有一位班主任老师， 在每次考试中， 班级成绩科科第一， 但在期末考核中她所带的班却没评上优秀班级， 追查一下原因， 是该班仅仅学习成绩好， 在其他项目上都拖了 “后腿”。 于是这位老师吸取了“教训”， 在本学期的班级管理中，凡是学校组织的各种活动， 大小都参加， 从而保证每个考核项目都得分。 她每天到校的第一件事不再是收交学生的作业， 而是盯着学生先打扫好班级卫生， 以保证卫生检查不扣分； 凡是各科室的活动， 都精心准备、 积极参加。 思路一变、 做法一改， 立竿见影， 目前这位老师的班级总积分稳居级部首位， 她极有望成为本学期的 “优秀班主任”，唯一遗憾的是该班的学习成绩不再“遥遥领先”。 班级如此， 学科教师亦然。 当学校把各项工作都重视起来， 都赋予分数， 老师们也只能先得分后教学， 哪项工作分数高， 先完成哪项， 哪个科室任务急， 先完成哪个。

开学第一周， 政教处下发了征集国旗下讲话的稿件， 一篇稿件记0.5 分， 令人想不到的是只用了半天的时间， 老师们都上交了自己的稿件。 速度为何如此之快？ 当然是老师们都想争得这个0.5 分， 宁可不备课、 不批改作业也要先完成稿件了。 为了推进 “满意度” 工作，学校要求教师每人承包10 名学生进行家访， 要及时上交家访照片、记录等材料， 完成情况纳入考核；每位教师要定期开展家庭教育活动， 每月给学生上心理教育课、 班团队课， 依据数量和评价统计入教师考核……结果是， 每到学校常规检查的日子， 老师们便忙得不可开交， 打印备课、 补作业次数、 填教后反思……这些本应与课堂教学同步的环节都滞后了， 何谈教学质量和效果？ 学校是一个教师静心教学、 学生安心学习的地方， 老师们的主要任务之一就是教学， 作为学校领导首先要具备这一基本常识，繁杂的考核、 频繁的活动、 纷繁的项目、 无用的材料， 极易毁了老师、 毁了学校、 误了学生。

其次， 学校领导过多， 会限制教师的专业发展。学校在选拔领导干部时， 多数情况下都有一定的要求和标准， 都是选择那些优秀的教师。 这些教师要么专业水平高教学成绩好， 要么班级管理到位， 在师生中有一定的威信， 可以说都是学校教师中的骨干力量， 都是未来可期的优秀教师。 当过多的优秀教师走上领导岗位后， 无论对个人还是对学校都不一定是件好事。 管理岗位固然可以为教师打造 “仕途” 的发展平台， 可以提升教师处理事件的能力、 提高与人交往的能力， 但各类琐事必然会影响教师对教学的投入、 对专业的深入研究， 最终限制其在专业领域能达到的高度。 本学期， 学校的办公室主任提出了辞职， 原因很简单， 就是感觉办公室工作琐事太多， 使自己很难安心上课， 两者比较， 还是选择课堂的好。

对学校而言， 优秀的教师团队才是学校发展的不竭动力， 才是学校的 “名片”， 学校发展的着力点应该放在培养优秀教师上。 试想，当有潜质、 优秀的教师都不再关注课堂教学， 学校的教学质量如何得到保障？ 没有了优秀的教师队伍，学校的管理再到位、 再规范， 又有什么作用？ 就在不久前， 本地的教体系统举行了全区的优质课比赛，学校选派了各学科顶尖的教师参赛， 结果令学校颇为尴尬， 仅有两名教师获得了名次， 综合成绩跟同类学校有了不小的距离。 “大学之大， 不在大楼而在大师”， 这句话同样适合我们中小学校。

再次， 学校领导过多， 会影响到一线教师的 “诸多利益”。作为学校的领导自然会享受一定的岗位待遇， 这些待遇突出表现在三个方面： 一是绩效工资。 我们学校对所有教师都有一个绩效工资的考核，具体做法是按教师的职称每月人均扣除一部分， 然后按教师的月考核成绩进行发放。 在发放的过程中，所有学校的领导都会享受到岗位补助， 如级部主任、 中层副职为X元， 中层正职Y 元、 校级Z 元等。在总钱数固定的情况下， 领导占用越多， 其他教师发的自然就越少。二是多元考核。 学校对教师的考核是由无数个项目得分累计而成， 为体现对班主任工作的重视， 所有班主任老师都曾设了一个附加分， 参照班主任的分值， 所有学校领导都有相应的加分标准。 如此一来， 每学期的考核结果， 位居前列的都是学校领导和班主任老师， 其他教师因为缺少了这个额外的 “加分” 无论教学成绩如何突出都很难冲到前面。 三是荣誉表彰， 针对上级分配的表彰名额， 学校划分不同的系列进行人员确定， 中层副职及以下人员归属任教的级部， 中层正职和校级同属行政系列， 每个系列依据考核成绩由高到低进行确定。 这样，原本就在考核中占据优势的人员自然首先把各项荣誉收入囊中。 老师们私下做了一个统计， 每年学校的荣誉几乎都被学校的大小领导所得， 此外就是极少的几位班主任老师。 因为当前无论是职称晋升、 还是分级聘任等关乎教师切身利益的事情都与教师的考核、 获奖情况“挂钩”， 面对学校的这种 “现状”，老师们无奈之余， “抵触” 情绪开始滋长。 长此以往， 老师们的积极性会不会受到影响？ 学校领导与教师间的关系又会如何发展？ 这些问题， 令人担忧。

学校重视管理没有错， 选拔领导干部也没有错， 错就错在没有形成科学规范的人事管理制度。 对于学校领导岗位的设置， 上级都有严格的要求和编制， 学校之所以出现领导过多的现象， 首先是没有执行上级的相关规定， 是学校的一种“违规操作”， 校长有 “滥用职权”之嫌， 应该 “引以为戒”。 其次是学校在聘用领导上存在 “只进不出” 的现象， 对领导的监管和使用不到位。 特别是对于那些年龄偏大的领导， 校长往往出于 “情面” 考虑， 认为整天在一个校园里， 抬头不见低头见， 只要没有违法违纪行为， 权当是照顾老同志、 积淀人脉、 稳定大局……对于学校的领导干部来说， 身处领导岗位， 尽享“政策”、 待遇福利， 他们也很难主动辞职， 变身为一线教师， 承担满额教学工作量。

任何一个单位都要紧跟时代步伐， 与社会的发展同步。 要建立健全 “能上能下” 的用人机制， 学校可以大力推行岗位 “聘任制度”，让责、 权、 利和谐统一。 具体操作也很简单： 结合学校实际需要， 设定聘任岗位、 期限和条件， 人人可以竞争上岗， 任期一到 （一般不超过三年）， 如成绩突出， 得到全校大多数教师的认可， 可以直接续聘； 各处室领导聘期一到， 都要“归零” 重新进行二次竞聘。 聘任的决定权不要集中在校长或少数几个人手中， 要让多数教师参与进来， 成立聘任小组或委员会让老师们起决定作用， 这样才能提升聘任的认可度， 也能激发竞聘者的工作热情， 无论是对学校工作还是对普通老师来讲都有积极的作用。 在管理中 “制度” 才是最好的 “杠杠”，善用制度管理的校长才是智慧的校长。

“一个和尚挑水喝， 两个和尚抬水喝”， 学校领导不在多， 而在于人人有独当一面的 “真本领”，既要吃苦奉献， 敢于担当， 又要讲求方法、 追求工作效率。 学校的主要职责是教书育人， 作为学校领导一定要站稳讲台， 打好当教师的“基础”， 努力成为教学中的 “旗手” “标杆”， 让学生喜欢、 爱戴，让老师们尊敬、 佩服。 校长要培养好、 使用好领导干部， 关注他们的业务水平、 管理能力以及综合素质的提升， 要给他们搭建学习、 交流的平台， 促进其快速成长， 为学校注入蓬勃发展的动力； 更要给他们创设展示自我的平台， 让他们团结协作、 勇挑重担， 推动学校在教育教学、 改革创新中稳步前进……

与其他企事业单位不同， 学校是一方特殊的天地， 学校的校长、领导都是为广大师生服务的， 与普通教师相比， 仅仅是称呼上的一种区别罢了， 绝不是什么 “官”， 切不可把它夸大和特殊化。 当前， 社会各行各业都在精简办事机构， 努力提升服务水平和效率， 愿我们的学校也能与时俱进、 成为积极的践行者！